公司岗位价值评估方案

1、名 称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第1页修改状态无一、职位评评估的原原则 1、职职位核心心性： 职位位评估对对岗不对对人，针针对的是是工作职职位而不不是目前前在这个个职位上上工作的的人。 2、一一致性： 所有职职位必须须通过同同一套评评估工具具进行评评估，在在实际评评价前必必须对评评价委员员会的成成员进行行培 训，以以求达到到对各项项因素的的一致理理解，避避免在实实际评价价中对意意思理解解的偏差差。 3、因因素无重重叠： 职职位评估估考察的的各项因因素，彼彼此间是是相互独独立的，各各项因素素都有其其各自的的评价范范围，这这些范围围

2、彼彼此间是是没有重重叠的。所所以在职职位评估估时，要要严格按按照每一一因素的的 定义义和范围围来进行行评判。 4、独独立性： 参参加职位位评估的的人员必必须独立立地对各各职位进进行评估估，绝对对不允许许串联、协协商打分分。 5、反馈： 对对职位评评估的结结果，应应该及时时地进行行反馈，让让参与评评估的人人员及时时了解职职位评估估的情况况，产生生 偏偏差的原原因以及及其他人人的观点点，及时时调整自自己的思思路。为为了保证证结果的的及时反反馈，数数据处理理应 与与评价委委员会的的工作同同步运行行，使评评价工作作提高效效率。 6、保保密性： 由由于薪酬酬设计的的极度敏敏感性，职职位评估估的工作作程序

3、及及评价结结果在没没有形成成公司正正式文件件时处于于 保保密状态态，属公公司机密密，任何何人绝对对不允许许泄密，评评价结果果在一定定时间内内处于保保密状态态。 7、针针对性： 评评价因素素应尽可可能结合合企业实实际，这这需要在在实际评评价之前前，与评评价人员员进行充充分的沟沟通，尽尽可 能能使各类类评价因因素切合合公司实实际。二、职位评评估依据据 职职位评估估的唯一一依据是是职位说说明书，职职位评估估人员必必须严格格按照职职位说明明书的描描述进行行职位评评 估估，而不不允许夹夹杂任何何超出职职位说明明书描述述的个人人因素。三、职位评评估人员员 1、考评评组， 也也就是直直接参与与职位评评估的打

4、打分人员员。考评评组是评评估工作作的主体体，全公公司所有有职 位的的分值和和排序要要有考评评组的笔笔来决定定，因此此，考评评组成员员的素质质将直接接影响到到职位评评估工 作的的质量。 所以，考考评组成成员必须须满足以以下条件件： （11）能够够客观地地看问题题，客观观性是衡衡量职位位评估工工作好坏坏的重要要指标； （22）要对对整个公公司的职职位有一一个较为为全面的的了解； （33）在群群众中有有一定的的影响力力； （44）基层层人员是是一些能能干的人人，它们们对企业业具体运运作有全全面的了了解。编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名 称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11

5、-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第2页修改状态无（5） 考评组组整体的的构成上上，应该该考虑到到不同部部门的特特点，对对于工作作性质和和职能划划分明显显不同的的 情情况，在在考评组组的人员员构成上上要有所所反应。同同时，考考评组的的人员构构成不能能全部有有高、中中层 干干部组成成，必须须适当考考虑基层层工作人人员。一一般在进进行职位位评估工工作时，考考评组人人员为115 人 左左右，成成员包括括总经理理，副总总经理各各1人，各各部门总总监5人人，中层层管理者者5人，员员工代表表4人， 比比较有代代表性，中中层管理理者与员员工代表表人员由由总经理理会议决决定，对对委员会会成员的的评

6、分，根根 据据其所处处位置不不同，赋赋予不同同的权重重加以汇汇总，权权重比例例由公司司组织专专家通过过德菲尔尔 法法进行评评议，最最终结果果分别为为0.448, 0.330, 0.117, 0.005（可可以按照照去掉一一个最高高分/去去掉一个个最低分分，然后后求平均均值）。 2、操作组组， 也就就是数据据录入和和数据分分析人员员。数据据录入人人员必须须满足以以下要求求： （11）录入入速度要要快； （22）值得得信赖。数数据分析析人员必必须满足足以下要要求： （33）对评评价工具具的操作作非常熟熟悉； （44）及时时地采用用各种方方法将已已经获得得的数据据整理成成可以直直观地反反映评价价情况

7、的的形式。结结合考评评 组成成员数量量，数据据录入人人员一般般为3 人，数数据分析析人员为为2 人左左右。 3、职位位评估主主持人。 负负责组织织职位测测评工作作，宣读读职位说说明书并并解释其其内容或或邀请熟熟悉职位位内容的的人员详详细介绍绍职 位说明明书。职职位评估估主持人人由公司司员工认认为公正正、客观观、语言言表达能能力强、 对 各各职位有有公证认认 识的人人来担任任，主持持人一定定不能打打分。在在主持的的过程中中最需要要避免的的就是引引导，主主持人只只陈述事事 实性问问题，如如宣读职职位说明明书、宣宣读打分分结果，并并推进职职位评估估的进程程，如组组织专家家讨论每每项分 数的结结果是否

8、否合理，在在大家不不能取得得一致时时组织举举手表决决，少数数服从多多数。四、场地和和设施 可以容容纳200 人的的会议室室作为评评分的场场地，配配置电脑脑一台、投投影仪一一台和白白板一块块；可以以容纳 10人人左右的的会议室室作为数数据处理理的操作作间，保保证每一一位数据据录入人人员和数数据分析析人员都都有一台台电 脑可以以使用。评评价场所所最好选选在远离离公司办办公场所所的宾馆馆或活动动中心，进进行封闭闭办公，尽尽量避免免 泄密或或受外界界干扰。正正式打分分的时间间要持续续233天，这这段时间间，所有有的专家家要连续续思考一一整天， 这对专专家门的的身体是是很大的的考验，专专家们大大多数来来

9、自企业业的各个个重要岗岗位，有有很多问问题需要要处理， 如果思思路不时时打断，显显然会影影响结果果的准确确性，所所以要保保证参与与人员的的营养和和休息，又又可以不不 受外界界干扰。五、职位评评估程序序 1、评评估因素素的增删删、修改改和权重重设计 我们们所使用用的要素素计点评评分法职职位评估估系统是是国际通通用的评评估标准准，中国国大部分分企业也也使用 该工工具来进进行职位位评估，该该评估工工具整体体上的科科学性毋毋庸置疑疑。但是是在用到到具体的的某个企企业时，编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名 称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次

10、共17页第第3页修改状态无由于企业的的实际情情况各异异，考评评组成员员对评价价表各项项指标理理解的差差异，都都会直接接影响到到职位评评 估的的质量。根根据我公公司的实实际情况况，由总总经理、副副总经理理级各部部门总监监讨论决决定该评评估工具具各 因素素的增删删、修改改和权重重设计，并并提交经经理办公公会议讨讨论通过过。2、组建考考评组 确定定考评组组成员人人选，并并提交经经理办公公会议讨讨论通过过。考评评组成员员一经确确定不得得随意更更换， 若确确实有原原因不能能到场的的，要经经过同样样的程序序来确定定。同时时，要在在时间和和工作安安排上全全力保证证 考评评组的成成员专心心参与职职位评估估工作

11、。 3、确确定标杆杆职位 标杆杆职位的的选择是是做好职职位评估估工作的的另一个个重点，全全公司有有这么多多职位，从公司的高层到基层的操作层，每个职位的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很相同，这时候如何使各个职位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。标杆职位一般是公司各个层面有代表性的职位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层职位、重要性较弱的中层职位、重要性较强的基层职位、重要性一般的基层职位、重要性最弱的基层职位。标杆职位要分布在公司所有职位的序列，具有明显的代表性，以5-9 个为宜，一般为7 个。标杆职位由总经理及各

12、部门总监讨论确定，建议的标杆职位有总经理、工程部总监、商务部销售经理、技术部技术主管、秘书、技术工人、门卫等7 个岗。 4、考考评组成成员的培培训 考考评组的的成员虽虽然很了了解公司司的各个个职位，但但因为所所有的专专家都没没有经过过专业的的人力资资源 培训训，因此此，在打打分前，对对所有专专家进行行一次介介绍性的的职位评评估培训训并在培培训后进进行试打打分以 发现现问题，进进行前馈馈控制，十十分必要要。对考考评组的的职位评评估培训训约2 小时， 在培培训时要要反复强强调职位位评估是是针对的的职位而而不是人人，从职职位评估估结果到到最后的的薪酬体体系还有有很长的的路要走走，一定定要打破破两种思

13、思维定势势：一是是在给某某一职位位打分时时，是根根据对这这个职位位某个人人的印象象进行打打分，而而不是根根据职位位本身的的客观情情况来打打分；二二是受公公司现有有的价值值取向，认认为公司司最优秀秀的技术术或管理理人员的的职位价价值要比比其他职职位价值值高，以以体现公公司吸引引和留住住技术或或管理人人才的力力度。这这两种思思维定势势都会影影响职位位评估的的客观77性。 编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名 称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第4页修改状态无5、确定标标杆职位位的分数数 培训结结束后，考考评组对对7 个选选定的

14、标标杆职位位进行试试打分，以以熟悉职职位评估估的流程程。这也也是正 式进行行职位评评估的第第一步。给给标杆职职位打分分的过程程也是专专家对评评价因素素的认识识统一过过程，因因此每 个标杆杆职位的的每个因因素都应应该得到到仔细的的评价每项项因素除除以权重重的标准准差是否否超过经经验值 （一般般不超过过20%，否则则必须重重新打分分），均均值是否否合理，总总分排序序和差值值是否合合理。对对于任何何 职位的的评分结结果，考考评组成成员对明明显有偏偏差的地地方可以以充分发发表意见见，不能能完全统统一的地地方举手手 表决，少少数服从从多数。标标杆职位位各个因因素的分分值一旦旦确定，基基本上可可以确定定公

15、司薪薪点的分分布趋势势， 以后按按部门对对各个职职位分别别进行评评价时，要要参照标标杆职位位的打分分，进行行相对比比较，因因此标杆杆职位 必须打打准。6、正式打打分 所有人人员到达达工作职职位后，主主持人宣宣布评分分开始。然然后利用用电脑和和投影仪仪逐个演演示职位位说明书书， 并且在在演示每每个职位位说明书书的同时时，逐句句宣读并并结识职职位说明明书的内内容。一一般以44 个职职位为一一组， 宣读结结束后，专专家根据据职位评评估要素素与定义义表，结结合书面面的职位位说明书书，针对对所评估估职位逐逐项给 出评分分结果。当当一组职职位打分分出来后后，由另另一主持持人收集集打分表表，交给给操作组组成

16、员，操操作组开开始 进行录录入。数数据分析析人员处处理完数数据后，立立即交给给主持人人，主持持人将数数据演示示给考评评组，组组织考 评组讨讨论每项项因素甚甚至整个个职位是是否需要要重新打打分，并并不断组组织考评评组统一一认识，加加深对指指标项 的理解解。 7、重重新打分分 在打分分结果出出来以后后，根据据分析员员的分析析情况，部部分职位位需要重重新打分分。在重重新打分分前，主主持人 应请对对该职位位比较了了解的专专家充分分发表意意见，纠纠正不正正确的认认识，并并与考评评组进行行协商，当当场对 部分职职位进行行第二轮轮的打分分。重新新评价最最多两次次，以最最后一次次为准。 8、打打分结果果分析

17、公司全全部职位位打分结结束后，分分析人员员要对全全部结果果进行分分析评估估，（通通过三种种指标分分析，筛筛选出 明显不不合理的的职位指指标，进进行重新新打分。这这三种指指标可以以分为两两类，一一类是经经验指标标，总分分排序 明显不不合理的的职位要要重新打打分；另另一类是是统计指指标，即即在经过过处理的的标准差差允许误误差范围围之外又又 在变异异系数允允许误差差范围之之外的因因素进行行重新打打分。）并并对所有有职位按按照总分分高低进进行排序序，将 打分结结果和分分析评估估结果展展示在考考评组面面前。考考评组要要充分讨讨论每个个职位的的排序是是否合理理，对于于 不合理理的职位位，讨论论每个因因素的

18、得得分是否否合理，不不合理的的因素要要重新打打分。对对于一个个职位，不不合 理的因因素过多多，整个个职位就就需要重重新打分分。一般般在两轮轮重新打打分后，就就会得到到较为理理想的排排序。 编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名 称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第5页修改状态无六、工具 1、打打分工具具 职位位评估打打分表，是是进行职职位测评评的打分分工具，这这既是评评分人员员拿到的的评分表表的格式式，也是是操 作人员员使用的的电子表表格。评评分人员员在表格格相应位位置给出出实际得得分，操操作人员员将其分分数录入入到相应应

19、的电子子表格中中去。最最后在电电子表格格中生成成每一个个评分人人员的对对所有职职位的所所有因素素的打分分表，假假 如有115 个个评分人人员，那那么录入入人员就就生成115 张张电子表表格。分分析人员员在处理理数据时时，要将将每一个个 评分人人员的评评分结果果放在同同一张表表中，其其格式也也和打分分表一样样。这样样我们就就得到了了全部评评分人员员 的数据据。 2、纠纠错工具具 在职位位评估的的过程中中，评估估人员对对各个职职位的各各项指标标的理解解肯定是是不同的的，因此此差异的的存 在也也是必然然的。为为了确保保职位评评估的科科学性和和一致性性，要利利用有效效的纠错错方式来来尽可能能地保证证

20、评价价的正确确性。在在进行职职位评估估时，主主要以标标准差作作为衡量量差异的的标准。对对于每个个职位的的每个 因素素可以得得到每一一位评估估人员的的打分，但但是这些些原始数数据有一一个缺陷陷由于于每个因因素的分分值 大小小相差很很大，不不具有可可比性，因因此计算算标准差差时得到到的结果果不能真真实地反反映数据据偏差到到底有 多大大。为解解决这一一问题，首首先要将将数据进进行处理理，转化化成具有有一致性性的数据据（即每每个得分分除以 该因因素的最最大值，以以消除评评分标准准对数据据的影响响）。然然后求每每一组经经过处理理的数据据的标准准差。 接下下来做这这些标准准差的分分布图，通通过分布布图确定

21、定临界标标准差值值。这样样就从标标准差的的角度制制定了 一个个标准。但但是，得得到的数数据即使使经过处处理，其其均值相相差也很很大，而而均值会会极大的的影响标标准差 的大大小，也也就是说说可能某某组数据据的标准准差很大大是因为为本身均均值很大大，而不不是离散散程度等等大。因因 此，单单纯以标标准差作作为标准准显然是是不科学学的。所所以，还还得从变变异系数数（以标标准差除除以均值值，目 的是是消除均均值对标标准差的的影响）的的角度来来制定一一个标准准，考察察每组数数据对均均值的相相对偏离离程度。 与考考察标准准差的方方法一样样，求出出每组数数据的变变异系数数，然后后做分布布，得出出变异系系数的临

22、临界值。 这样样就从变变异系数数的角度度制定了了一个标标准。只只有当每每组数据据的标准准差和变变异系数数都大于于临界值值 时时，可以以肯定该该组数据据不合理理，应该该重新打打分。一一般，将将所有职职位的每每一项因因素的偏偏差放在在一 起，然然后制成成标准差差的分布布图，然然后观察察分布情情况，在在明显数数据偏差差偏大的的部分取取一个临临界值。 同理理，得出出变异系系数的临临界值。七、评分操操作的注注意事项项： 1、 岗位评评价客观观公正准准确的前前提是组组织结构构已经确确定，部部门职责责已经明明确，每每个岗位位的职位位 说说明准确确填写。编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名 称岗

23、位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第6页修改状态无 2、专家家组成员员的构成成应该有有代表性性。一般般为100-155人，高高层管理理者占115%-20%，中层层管理者者 占600%-770%，基基层员工工占155%-220%。一一般来说说，高层层管理者者和中层层管理者者对每个个岗位的的职责和和 公司中中的重要要性有较较为客观观的全局局性的了了解，但但为了增增强岗位位评价结结果的群群众性，减减少推行行 阻力，可可以适当当选取基基层员工工的代表表来作为为专家组组成员，一一般这样样的基层层员工在在员工中中比较 有威望望，是非非正式群群体中的的领

24、导者者。 3、岗岗位评价价因素定定义表中中每项指指标的权权重根据据企业的的价值取取向可以以所调整整，专家家组成员员应该反反 复研读读每项指指标的定定义，岗岗位评价价定义表表中的各各项因素素是符合合无重复复，无遗遗漏原则则的，如如果 出现对对两个因因素的理理解有交交叉的现现象，需需要加深深对每个个因素概概念的界界定和理理解。专专家组成成员 对于每每项指标标的确切切含义的的理解应应该在反反复讨论论的基础础上得到到统一。 4、岗岗位评价价的整个个过程需需要有一一个公司司员工认认为公正正、客观观、对岗岗位评价价十分了了解的主主持人， 主持人人一般是是咨询公公司的咨咨询顾问问，主持持人一定定不能打打分。

25、在在主持的的过程中中最需要要避免的的就 是引导导，主持持人只陈陈诉事实实性问题题，如组组织专家家们讨论论每项分分数结果果是否合合理，在在大家不不能 取得一一致时组组织举手手表决，少少数服从从多数。 5、正正式进行行岗位评评价的第第一步就就是打标标杆岗位位的分数数。标杆杆岗位一一般是公公司各个个层面有有代表性性 的岗位位，最好好能分布布到各个个部门，一一般为总总经理、重重要性较较强中层层管理岗岗位，重重要性较较弱的 中层管管理岗位位、重要要性较强强的基层层岗位、重重要性一一般的基基层岗位位、重要要性最弱弱的基层层岗位。 再进行行评价前前，应该该有人宣宣读岗位位的职位位说明书书，职位位说明书书最好

26、专专家人手手一份，在在评价的的 时候遗遗忘的地地方可进进行查阅阅。打标标杆岗位位分数的的过程也也是专家家们对各各个因素素的认识识统一的的过 程，因因此每个个标杆岗岗位的每每个因素素都应该该得到仔仔细的评评价每项因因素除以以权重的的标准是是否 超超过经验验植，均均指是否否合理，总总分排序序和差距距是否合合理。对对于任何何岗位的的评分结结果，专专家组成成 员员对于明明显有偏偏差的地地方可以以充分发发表意见见，不能能完全统统一的地地方举手手表决，少少数服从从多数。 先先打出关关键岗位位的标杆杆的目的的是，基基本确定定公司薪薪水分布布的趋势势，以后后按部门门对偶各各个岗位位分 别别进行评评价时，要要参

27、照标标杆岗位位的打分分，进行行相对比比较，因因此标杆杆岗位必必须打准准。 6、根根据经验验数据，相相对标准准差一般般在超过过20%时，该该项目因因素就应应该重新新打分，但但是，在在重新 打打分前，主主持人需需要征求求专家组组的意见见，询问问该项目目因素的的均植是是否合理理，这时时候，对对这个岗岗 位位比较了了解的专专家就可可以充分分发表意意见，纠纠正不正正确的认认识，如如果大多多数专家家认为均均值合理理， 就就不需要要重新打打分。这这种方式式的假设设前提是是虽然大大家的观观点离散散程度很很大，但但合力往往往导致致均 值值比较合合理。如如果大多多数专家家认为均均值不合合理，才才需要重重新打分分，

28、重新新评价最最多两次次，以最最后 一一次为准准。编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名 称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第7页修改状态无7、一般岗岗位评价价按照部部门分组组，一轮轮一般评评价4-8个岗岗位不等等，专家家组在进进行评价价的同时时，操 作作组处理理上一轮轮的数据据，处理理完立即即将数据据交给主主持人，主主持人立立即将数数据演示示给专家家组成员员， 组组织专家家讨论是是否需要要重新打打分，并并不断地地组织专专家组统统一认识识，加深深对指标标的理解解。 8、在在所有的的岗位评评价完后后，需要要对所有有岗位按按照总分

29、分高低进进行排序序，专家家组成员员充分讨讨论后， 对对于不合合理的岗岗位，讨讨论每个个因素的的得分是是否合理理，不合合理的因因素重新新打分，对对于一个个岗位， 不不合理的的因素过过多，整整个岗位位就要重重新打分分，一般般在两论论重新打打分后，就就会得到到较理想想的排序序。 9、岗岗位评价价打分结结果出来来后，要要根据工工资体系系运用打打分结果果，记住住最重要要的是排排序而不不是具体体 分数。 八、附表表 1、岗岗位评估估流程图图 2、岗岗位价值值评估模模型 3、岗岗位定岗岗定员表表 4、岗岗位评估估统计表表 5、层层级薪级级职务对对应表 6、薪薪酬标准准和定级级表 7、岗岗位等级级与薪酬酬层级

30、关关系表编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名 称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第8页修改状态无 岗岗位评估估流程图图编制人员审核人员批准人员编制日期审批日期批准日期名称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第9页修改状态无 岗位价价值评估估模型序号岗位价值系统要素权重分值系统子要素权重分值系统孙要素权重分值1对企业的影响35%35基本影响60%21公司收入50%105成本管控30%64质量责任20%42成长促进40%142解决问题18%18复杂性50%9创造性50%93

31、责任范围14%14工作独立性40%5.6工作内容的广度40%5.6知识的广度20%2.84监督10%10人数30%3下属素质40%4层次类别30%35任职资格12%12知识40%4.8经验60%7.26沟通8%8沟通频率30%2.4沟通技巧50%4内外要素20%1.67环境风险3%3环境条件60%1.8工作风险40%1.2合计100%100100以下是岗位位价值模模型的具具体说明明及定义义：一 对企业业的影响响（权重重35%，355分）指本岗位结结果给企企业带来来的影响响。1基本影影响（660%，221分）：包括收收入、成成本、质质量三方方面的影影响。 “关系到到”：是指指直接的的影响； “领

32、域”：指某某个专业业职能；“区域”：指公司司特有的的一个大大的销售售市场； “地区”：指区区域下的的基本销销售市场场单位。收入（500%）：按岗位位对公司司收入的的影响程程度分为为六级。成本（费用用）（330%）：按成成本费用用管控范范围的弹弹性对公公司的影影响分为为五级。质量（200%）：指产产品质量量，以质质量责任任大小分分为六级级。编制人员审核人员批准人员 编制日期审批日期批准日期名称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共19页第第10页页修改状态无基本影响要要素分值值表公司收入50% 级别代码级别内容分值1级对公司收入无直接的影响172级直接

33、影响到某个地区的局部收入353级直接影响到一个项目的局部或某个地区的收入524级直接影响到某个区域或某个项目的收入685级直接影响到某几个区域或几个项目的收入856级直接影响全局的经营收入105成本控制30%1级直接影响到局部单项工作的成本或（间接控制和影响某个领域的成本）122级直接影响到领域的局部成本或（间接控制和影响某个领域的成本）253级直接影响到到某个领域的成本或（间接控制和影响某几个领域的成本）374级直接影响到到某几个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本505级直接影响到全局成本63质量责任20%1级对某类作业局部环节质量负责（阀门的成品检验）72级对某类作业质量负责（对阀

34、门生产的质量负责）143级对质量的控制负责（对阀门的质量进行监督）214级对质量体系的一个方面负责（体系要素中二个条款）285级对质量体系的两个以上方面负责（体系要素中四个条款）356级对质量体系整体负责42 成本：原材材料费用用、工资资福利费费用、制制造费用用、燃料料及动力力费用直接影响：如采购购对原材材料费用用就有直直接的影影响，财财务对原原材料有有间接的的控制）体系要素：4.00/5.0/66.0/7.00/8.0要素条款：4.11/4.2/44.3/-公司收入：如公司司年收入入10亿亿 2成长长促进（440%，114分）：指该岗岗位对公公司战略略及中长长期发展展的贡献献或对公公司整体体

35、运营风风险的控控制。根根据贡献献大小程程度分为为八级，无无贡献为为0。编制人员审核人员批准人员 编制日期审批日期批准日期名称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第11页页修改状态无 成成长促进进要素分分值表成长促进要素1级2级3级4级5级6级7级8级9级无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献某个领域贡献子战略贡献两个子战略贡献三个及以上子战略性贡献整体战略性贡献加分值153045607692108124140二、解决问问题（权权重188%，118分）： 指本岗位经经常面临临并要解解决的专专业业务务问题的的复杂性

36、性和创造造性，故故影响岗岗位问题题解决难难度要素素的子要要素有两两个即：复杂性性和创造造性。 1复杂性性（500%）：指本岗岗位要解解决问题题本身的的性质、管管理幅度度和难度度决定的的工作内内容、工工作过程程和方法法的复杂杂程度。可可分为五五级： 1级问题题已经确确定： 工作内内容或问问题已确确定（很很少有其其他选择择），基基本属于于个别、具具体环节节的操作作，工作作步骤和和过程是是例行的的，即该该岗位在在工作中中经常面面临问题题的解决决具备明明确的操操作步骤骤及方式式，例如如，缺货货处理等等。 比如：员工迟迟到的问问题，按按考勤的的规定给给予扣钱钱。 2级问题题需要一一定的方方法判断断： 工

37、作内内容或问问题比较较确定，但但涉及若若干方面面的操作作，可以以进行工工作步聚聚、过程程、方法法的选择择，基本本上相对对独立地地工作，即即问题需需要依据据常规的的方法判判断，例例如：品品管等。 3级问题题需要深深入研究究确定： 工作内内容或问问题有一一定的不不确定性性，涉及及较复杂杂的专业业业务问问题，通通常要从从其他问问题的相相关性入入手加以以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。 4级问题题判断有有一定明明确概率率： 工工作内容容或问题题有不确确定性，较较多涉及

38、及复杂专专业业务务问题，需需要多个个相互独独立的问问题联系系起来与与若干个个部门协协调加以以解决。拟拟订工作作步骤、方方案和实实施过程程中要独独立地参参考多种种资料和和掌握有有关因素素的动态态，并吸吸收运用用国外新新管理技技术和方方法。即即问题原原因、出出处或正正确性的的判断可可遵循一一定的规规律，例例如：要要解决市市场销量量下滑的的问题。解决企业形象提升的问题 5级问题题判断无无明确率率： 工工作内容容或问题题解决目目标有较较大的不不确定性性，工作作任务包包括承担担企业重重要业务务项目、管管理课题题拟订工工作计划划、工作作标准，解解决企业业、待业业专业系系统的疑疑难业务务问题，要要跨越多多个

39、部门门、专业业统筹考考虑相关关管理目目标，整整体性上上掌握企企业经营营管理的的现状和和动态，系系统地吸吸收、运运用、创创造性借借鉴国内内外先进进管理技技术方法法。即问问题所涉涉及的因因素难以以把握、判判断本质质的难度度大、无无一定的的规律可可循，例例如：战战略发展展规划的的制定、中中长期企企业整体体经营规规划等。复杂性1、问题界界定清晰晰、日常常性质、说说明清楚楚2、有时需需要界定定问题、有有点难度度、需要要简单分分析3、通常需需要界定定问题、有有一定困困难、需需要一些些分析4、必须要要界定问问题 、难、需需要分析析和调查查5、必须要要界定问问题、部分复杂杂、需要要复杂的的大量的的分析和和详细

40、调调查6、必须要要界定问问题、大大部分问问题很复复杂、跨跨组织的的充分分分析7、必须要要界定问问题、大量时时间花在在非常复复杂的多多方面的的问题上上、经常性性跨组织织的充分分分析创造性1、不需要要创造和和发展，事事事有规规范2、一般的的改进，基基于现有有方法3、对现有有的方法法和技术术进行改改进和发发展，从从先前内内部的职职能经验验中获得得帮助4、创造新新方法和和新技术术，从先先前内部部的组织织经验中中获得帮帮助5、创造新新的多方方面和复复杂的方方法和技技术，从从先前外外部的组组织经验验中获得得帮助6、带有显显著发展展的性质质，全新新发展，无无任何先先前的经经验或应应用7、高度科科学发展展编制

41、人员审核人员批准人员 编制日期审批日期批准日期名称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第12页页修改状态无 2创造性性（500%）：指本岗岗位完成成工作任任务必须须融合各各种信息息而做出出的有关关判断和和创新的的程度。 分为为五级： 1级级按程程序制度度解决： 无需需或较少少需要判判断，发发生意外外务必请请示。例例如，记记账、生生产作业业。 2级级按政政策规定定解决： 要根据据有关环环境条件件的要求求和限制制进行简简单判断断，确定定工作步步骤和过过程。例例如，结结算薪资资、 招聘考考核、物物流配送送、销售售订单的的处理等等。 3级级需要要寻

42、求新新解决方方法： 要要通过深深入调研研和思考考，在涉涉及复杂杂概念的的工作分分析中，做做出在效效的判断断和必要要的创新新，即在在现有政政策规定定之外寻寻找更合合理的解解决方法法，例如如，市场场策划、对对管理体体系的改改进。 4级级需要要进行预预测判断断解决： 要要通过全全盘分析析和思考考，在涉涉及大量量复杂概概念和相相关因素素的重新新组合与与协调工工作中，做做出正确确的判断断和较大大的创新新。例如如，年度度经营计计划、人人力资源源规划等等。 5级级需要要进行风风险性决决策解决决： 需要要通过较较为艰巨巨的研究究和探索索，在解解决重大大实际问问题中，做做出有价价值的判判断和重重大的创创新。例例

43、如，投投资决策策、战略略发展规规划等。解决问题要要素分值值表复杂性(50%)分值创造性(50%)分值1级-问题已经确定181级-按程序解决182级-问题需要一定的方法确定362级-按政策解决363级-问题需要深入研究确定543级-需要寻求解决的方法544级-问题判断有一定明确概率724级-需要进行预测判断725级-问题判断无明确的概率905级-需要进行风险性决策90三、责任（权权）范围围（权重重14%，144分）：指赋予本岗岗位责任任职权的的大小，履履行职责责进行沟沟通和工工作联系系的范围围、目的的以及所所需的岗岗位专业业知识内内容和水水平。包包括工作作独立性性、工作作内容的的广度、知知识的广

44、广度三个个二级要要素。 1工作独独立性（440%）：根据岗岗位的上上级关系系性质将将该岗位位工作的的独立程程度分为为以下六六个等级级。 1级级分工明明确时刻刻受到控控制（工工人） 2级级间歇性性受控制制（组长长） 3级级根据指指令阶段段性受控控制（车车间主任任、主管管） 4级级按照阶阶段性目目标工作作（部门门经理） 5级级按照原原则工作作以效果果控制（总总监）6级按照照战略目目标工作作（C000、CCEO）编制人员审核人员批准人员 编制日期审批日期批准日期名称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第13页页修改状态无 2工作内内容的广广度（4

45、40%）：根据该该岗位工工作的涉涉及范围围大小将将工作内内容广度度分为八八个等级级。 1级级重复的的简单劳劳动（工工人、搬搬运工）。 2级级从事某某一方面面的单项项工作（保保安）。 3级级从事某某一方面面的几项项工作（组组长、销销售员等等）。 4级级从事某某一方面面的管理理或业务务工作（主主管）。 5级级从事两两个以上上方面的的管理或或业务工工作（部部门经理理）。 6级级领导一一个领域域的工作作（总监监）。 7级级领导两两个以上上领域的的工作。 8级级全面负负责所有有工作（CCEO）。说明：方面：指相相同的基基本业务务单元，如如采购、仓仓管。领域：指某某个职能能范围，如如战略、人人力资源源、财

46、务务、营销销、研发发等。3知识技技能的广广度（220%）：指岗位位工作所所需要的的掌握的专专业知识识，主要要包括以以下几个个方面的的专业知知识：财财务、营营销、技技术研发发、制造造、人力力资源、战战略、行行政、等等（详见见岗位任任职资格格）。责任范围要要素分值值表独立性（40%）分值内容广度（40%）分值1级-分工明确时刻受到控制91级-重复的简单劳动72级-间歇性受控制192级-从事某一方面和单项工作143级-根据指令阶段性受控制283级-从事某一方面的几项工作214级-按照阶段性目标工作374级-从事某一方面的管理工作285级-按照原则工作以效果控制475级-从事两个以上方面的管理工作35

47、6级-按照战略目标工作566级-领导一个领域的工作427级-领导两个以上领域的工作498级-全面负责所有工作56知识技能的广度（20%）财务、营销、技术研发、制造、人力资源、战略、行政等分值1-每需要其中任意1项知识技能的岗位72-每需要其中任意2项知识技能的岗位143-每需要其中任意3项知识技能的岗位214-每需要其中任意4项以上知识技能的岗位28编制人员审核人员批准人员 编制日期审批日期批准日期名称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第14页页修改状态无四、监督（权权重100%，110分）：指该岗位必必须指导导、培养养人员从从事专业业工

48、作与与学习，并并负责对对其工作作学习情情况进行行管理、考考核的责责任。包包括人数数、层级级类别、下下属素质质三个二二级要素素。人数（300%）：假设目目前公司司总人数数约8000人左左右，人人数等级级分为五五级，11级09人、22级 100500人、33级5112550人、44级25518000人、55级8001人以以上（应应根据公公司不同同发展时时期的实实际进行行调整）。层级类别（440%）：指岗位位所在的的岗位级级别，根根据岗位位组织结结构设计计将层级级类别分分为六级级（详见见公司组组织架构构图），66-CEEO级、55-COOO/CCFO级级、4-总监级级（包含含总监级级经理）、33-经

49、理理级、22-主管管级、11-班组组级。下属专业素素质（330%）：根据下下属岗位位人员的的专业水水平级别别分为两两级。监督要素分分值表层级类别(40%)分值人数(30%)分值1-班组级81级-9人以下62-主管级162级-1050人123-经理级243级-51200人184-总监级324级-201800人245总经理405级-801人以上30管理下属专业职称(30%)级别名称分值1级中级1-5人2级中级6-10人3级中级11-20人4级中级21-40人5级中级41-80人6级中级80人以上五、任职资资格（权权重122%，112分）1知识（440%）：指从事事本岗位位工作必必须具备备的基本本学

50、校教教育、其其他进修修等所获获的知识识。 2经验（20%）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识， 经验知知识分为为职务经经验（从从事过与与本岗位位职责要要求相同同的工作作年限）和和行业经经验（从从事过与与本公司司同行业业的工作作年限）两两个子要要素，并并根据经经验的年年限分为为四个等等级。 3职职称（440%）：初级技工、中级技工、高级技工、技师（初级职称）、高级技师（中级职称）、高级职称、注册师知识经验要要素分值值表知识(40%)级别分值1级-职高、二专、成人大专 122级-一专、三本、自考本科243级-二本364级- 一本485级研究生及以上编制人员审核人员批准人员

51、 编制日期审批日期批准日期名称岗位价值评评估方案案文件编号TL-GZZ11-0333编制部门人力资源部部页 次共17页第第15页页修改状态无 续续表工作经验(20%)本职务经验(60%)分值 行业经验(40%)分值1级-1年以内81级-1年以内52级-12年172级-12年113级-23年253级-23年164级-34年344级-34年225级-4年以上435级-4年以上28 知识经验要要素分值值表知识(40%)级别分值1级-职高、二专、成人大专 122级-一专、三本、自考本科243级-二本364级- 一本485级研究生及以上六、沟通（权权重8%，8分分）：是信息传达达和理解解的过程程，也是是

52、情感交交流的过过程，要要通过使使用沟通通技巧、沟沟通频率率和内外外条件因因素（与与内外部部沟通），进进行思想想情感交交流或对对问题解解决方法法的探讨讨，从而而更好的的达到工工作目标标。沟通通包括：沟通频频率、沟沟通技巧巧、内外外因素（与与内外部部沟通）三三要素。A、沟通频频率（335%）：1级较少少：工作作职责明明确，基基本根据据标准、制制度工作作，工作作中与其其他岗位位人员交交流较少少例 如如，保安安、司机机、生产产工人等等。 2级经常：工作中中所面临临的变化化较多，经经常与其其他岗位位交流。例例如：计计划调度度员、招招聘考核核主管等等。 3级频繁：工作内内容和工工作效果果需要多多次与其其他岗位位交流才才能完成成。例如如：人力力资源经经理、厂厂长、营营销中心心总监、物物控总监监等。B、沟通技技巧（330%）：根据沟通中中的语言言表达能能力、思思维逻辑辑、理解解能力、交交流亲和和力、反反应敏捷捷等各项项技能运运用的效效果，将将技巧分分为三个个等级，即即1普通级级、2中级、33高级。1普通级级：能够够为工作作事项与与他人进进行较清清晰的思思想交流流，能够够在书面面沟通时时抓住重重点，让让别人易易于理解解，基本本礼仪和和交换信信息的交交流。2中级：能够进进行较为为深入的的交流，沟沟通有费费力，需需影响他他人并