XXX股份有限公司绩效管理报告(doc 5)

1、卫道科技股份有限公司绩效管理报告=壹、公司简简介设立日期：中华民民国八十十二年五五月二十十五日员工人数：卫道科科技3380人人；卫道道集团8000人营运方向简简介卫道科技自自民国882年成成立以来来，掌握握良好的的策略方方向及执执行能力力，并提提出完整整解决方方案信信息基础础建设网域资资源管理理，以满满足企业业e化的需需求。随随着市场场趋势不不断变化化，为了了伴随台台湾企业业进入全全球运筹筹时代，近近年卫道道积极在在北京、上上海、加加拿大等等地设立立新据点点，本身身也陆续续加入深深耕不同同专业领领域的新新伙伴；像20001年年先购并并敏杰科科技，以以加深服服务制造造业及协协助台商商在大陆陆信息

2、技技术的需需求；220022年又以以股权交交换纳入入擅长服服务金融融业的宝宝研、专专长政府府/国防和和教育领领域的乔乔篷，以以及专门门服务公公共事业业的资宪宪等三家家公司，2003年又投资专营于企业印务服务的卫彩科技公司，以及策略联盟专营在线游戏及VOIP电信服务的玛亚在线科技公司，形成卫道集团，希望整合原有的技术能力，以集团的力量协助台湾企业在国际化潮流中提升竞争力。卫道科技于于20001年营营业收入入为新台台币411.966亿元，较较20000年营营业收入入新台币币31.45亿亿元，成成长333%；20001年税税前净益益为新台台币5.06亿亿元，较较20000年税税前净益益新台币币4.2

3、24亿元元，成长长19%；20001年每每股盈余余为5.78元元。在20033年的新新世纪，卫卫道科技技因应趋趋势之需需要提出出三大经经营方向向：以多样样化的产产品，提提供传统统企业界界e化的完完整解决决方案，依依据各产产品不同同的生命命周期，提提出不同同的商业业模式，强强化市场场的涵盖盖面，降降低成本本、增加加利润。 在信息息基础建建设方面面，卫道道致力于于解决网网络管理理、各种种硬件和和各系统统间的整整合工作作。从前前端的网网络服务务器、快快取器，到到网络骨骨干的交交换器、路路由器到到防火墙墙，到后后端的应应用服务务器、网网络安全全到储存存设备、备备份系统统，都有有完整方方案。 同时，卫卫

4、道将以以最适切切的因特特网技术术，结合合实体，提提供有效效的网域域资源管管理，期期望企业业客户能能以经济济、方便便，而且且最有效效的方式式，透过过卫道科科技网络络平台的的在线实体服服务，满满足企业业界在信信息管理理上的需需求。从从网络管管理、机机密安全全、网络络打印机机资源管管理到所所有的文文件打印印、表格格管理需需求，得得到一次次的满意意服务。 中国最大大的资料料库下载载2003年年卫道科科技将以以完整的的产品线线提供客客户整体体解决方方案，以以Intternnet的的思考提提供客户户最佳的的服务，也也将以IInteerneet的速速度追求求卫道公公司的下下一波成成长。贰、公司组组织一、 组

5、织织图参、组织系系统及业业务内容容：一、公司于于民国八八十二年年成立，目目前主要要业务系系以市场场区隔为为前提，为为企业构构建完整整之电子子商务体体系并提提供客户户最佳之之信息基基础建设设及整体体解决方方案；在在此前提提下，成成立了新新事业发发展群、网网欲资源源管理服服务事业业群、系系统整合合事业群群、解决决方案事事业群，以以及海外外发展事事业群；主要客客户群更更遍布国国防、教教育、政政府、医医疗、金金融、公公用事业业、媒体体娱乐等等产业。二、目前之之主要商商品及服服务项目目工作站及及服务器器、储存存设备、网域资资源管理理、计算机机软件（含含计算机机辅助造造型设计计、有限限元素分分析、模模流分

6、析析、产品品开发流流程管理理、地理理信息系系统、计计算机动动画及合合成多媒媒体系统统、虚拟拟实境应应用系统统、气象象播报软软件等）、网网络产品品、系统整整合咨询询与程序序开发、724小时无休维修服务，以及信息耗材等。肆、绩效管管理模式式简介：公司年度策策略目标标：卫道科技的的高阶主主管每年年到了十十月并不不会正式式的订一一个会议议时间来来召开年年度策略略目标讨讨论会议议；因为为该公司司所处的的产业是是一个高高度竞争争的产业业，所以以公司的的策略目目标订定定是在每每周的高高阶主管管会议中中产出，总总经理及及高阶主主管会在在每周的的会议中中检讨营营收与利利润达成成状况，并并针对差差异点提提出检讨讨

7、。二、部门目目标每年年底前前，总经经理会订订出次年年度预计计获利数数额；各各事业群群则依据据年度策策略拟定定出单位位目标及及方针计计划，每每个员工工则依此此发展出出个人之之工作目目标，透透过定期期性之绩绩效考核核作业来来达到绩绩效管理理之目地地，以下下将介绍绍卫道科科技绩效效考核之之做法。伍、绩效考考核办法法简介：一、考核时时间与考考核期间间：每年分二次次进行，上上半年度度（1/166/300）之考考核于六六月下旬旬进行；下半年年度（77/112/31）之之考核于于十二月月下旬进进行。二、绩效考考核作业业流程：员工自评员工自评员工自评期出所订之考核项目。员工自评期出所订之考核项目。员工订定下一

8、期工作绩效考核目标、绩效衡量标准及工作比重直属主管初评直属主管初评上二级主管复评上二级主管复评面谈重点含：1面谈重点含：1、考核当期评等与工作待改善之处2、下一期工作绩效考核目标、绩效衡量标准与工作比重主管与员工进行绩效面谈人资处汇整考核结果,人资处汇整考核结果,并提供高阶主管及CEO考核结果将作为晋升、年奖、调薪之参考依据三、绩效考考核表类类别依职务内容容区分为为行政/幕僚职职、业务务/行销职职、研发发/技术职职、客服服职、管管理职等等五类表表格，每每一类职职务在共共同价值值观之考考核项目目中会因因为各职职务所担担负之职职责而有有不同之之考核比比重。四、考核项项目及原原则4.1考核核项目分分

9、成三大大部分：第一部部份为共同价价值观落落实度（内容容含顾客客满意与与服务品品质、团团队精神神与协调调配合、执执行力与与解决问问题的能能力、积积极主动动创新、规规划与判判断力、领领导力、人人才培育育等项目目），依依职务类类别有不不同之评评分标准准；第二二部分为为工作作绩效；第三三部分为为部门门活动及及个人成成长。4.2考核核权数：考核项目考核权数第一部份：共同价价值观落落实度15%第二部分：工作绩绩效70%第三部份：部门活活动及个个人成长长15%4.3在共同价价值观落落实度项目中中依据不不同职务务所担负负之职责责而有不不同之考考核比重重；工工作绩效效及部门活活动及个个人成长长评核核项目,由主管

10、管与受评评者依据据部门目目标于考考核期初初共同订订定考核核项目、绩绩效衡量量标准及及工作所所占比重重，期末末则依据据受评者者实际工工作成效效予以评评核；若若期初所所订之考考核项目目因部门门目标改改变或其其它不可可抗力因因素所导导致差异异，受评评人可与与其主管管沟通后后增订考考核项目目，并调调整原工工作比重重。五、目前绩绩效考核核所面临临之困难难点5.1 多多数主管管较业务务导向，认认为绩效效管理是是人资单单位的职职责，而而将绩效效评核作作业流于于形式的的完成，并并没有发发挥绩效效考核之之目的。5.2并不不是每位位主管都都受过完完整绩效效考核训训练，所所以很容容易因为为考核者者之态度度造成考考核

11、结果果与实际际表现之之差异。5.3考核核结果未未完全与与奖惩结结合。5.4考核核结果未未完全回回馈给员员工，以以至于员员工不知知道表现现上之优优缺点及及待改进进之处。5.5产业业变化太太快，考考核期出出所订定定之工作作目标到到了期末末总是发发现所实实际从事事内容与与期出有有很大的的差异，也也造成主主管/员工不不愿意事事先订定定考核目目标。5.6考核核者与被被考核者者都太忙忙了，总总是草草草完成考考核作业业。5.7人工工操作繁繁复、耗耗时。六、未来欲欲改变之之方向：6.1绩效效管理ee化，使使绩效考考核作业业可以随随时随地地进行，并并可节省省大量的的人力成成本及行行政作业业。6.2成立立考核评评议委员员会，使使考核结结果不会会因为考考核者之之态度而而有偏差差。6.3依据据考核结结果发展展员工培培育计划划，以培培育适当当及优秀秀之人才才。6.4修改改内部之之晋升、调调薪、年年奖发放放办法，并并说服高高阶主管管让绩效效考核结结果与前前列事项项结合，使使优秀员员工获得得其应得得之报酬酬，使表表现不佳佳之员工工能自然然淘汰。6.5高阶阶主管透透过内部部会议布布达年度度策略目目