员工日常绩效考核制度

1、员工日常绩效考核制度为了激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，从而提高集团公司的整体效益，需要对 员工日常绩效考核制定以下的制度！下面就随爱汇网一起来了解下吧!员工日常绩效考核制度 篇1第一章 总则第一条为了最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效,进而提高 集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据, 特制定本制度.第二条本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员工。 第三条人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。第二章员工绩效考评内容第四条 员工绩效考评原则员工绩效考评必须坚持公开、公正、 公平的原则。即：考评的内容、时间、标准和程序

2、公开;按照公司的各项规章制度和人事记录,对员工的 综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。第五条 员工绩效考评内容员工绩效考评依考评的目的分为两类：考评种类 考评目的 考 评内容 考评频次年度考评 职务调整能力开发 工作成绩+工作态度+工作能力 1 次/年月份考 评奖金评定 工作成绩+工作态度 1次/月一、中层领导干部中层领导干部的绩效考核中经济 指标考核按集团公司经济责任制考核办法的规定执行，作为兑现月份基本收入和年度风险收入 的依据;年度绩效考核按本制度执行，作为中层干部综合素质评价的依据。二、 工程技术和管理人员主要根据集团公司“岗位（职务）说明书中主要职责、任

3、职条件 等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问题能力、专业知识水平、 综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组织领导能力十项。三、工人主要依据“岗位规范中工作任务、任职能力等要求考核其工作任务、工作质量、 安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。第六条 考核办法一、 考试考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力,考试的内 容结合“职务说明书和“岗位规范中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定， 考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。二、日常考核（一）对管理人员的考核1、被考核者每月5日前填好管理人员月考核表 （附件一）中工作计划与进度项，送

4、交执考者（直接上级）.执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做与“结果要求，双方达成共识后 共同确定工作计划.2、在考核期内,执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励被考核者，增强其对工作计 划的预见性，改被动工作为主动工作,促进企业整体技术、管理水平的提高.3、在次月3日前，被考核者将考核表中计划完成情况填好，并写出下月需要改进的地方 交执考者。执考者根据对被考核者月计划的完成情况及其行为表现等进行综合评定，交上一级领导审 核.4、执考者在年底将日常考核情况汇总到员工日常考核年度汇总表（附件三）中,交 上一级领导进行综合评价.5、中层领导干部在聘期内的年度考核，要写出年度述职报告,交

5、主管领导审阅。考核工作组还要按中层管理人员年度工作测评表（附件四）的要求对中层管理人员进 行民-主测评.考核工作组根据民主测评、日常考核情况，将考核结果向厂级有关领导汇报。 然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果.（二）对工人的考核 1、 日常考核要以班组为单位进行，由执考者（班组长）填写工人 月考核评分表（附件二），评价打分后交上一级领导进行审阅，班组长的考核由上一级领导 负责。2、执考者在年底将日常考核情况汇总到员工日常考核年度汇总表中，交上一级领导 进行综合评价.第七条 考核结果一、各部门于次年 1 月 10日前将本部门日常考核年度汇总结果报送人力 资源处。二、人事（组织）部门将年

6、度考核材料存档。三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训 和评选先进的主要依据.第八条 各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗位实际情况的日常考核办法 , 经人力资源处批复备案后实施。第九条 考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方式，关系到员工的切身利益， 各级管理者必须坚持原则，做到评分有据、结果公开。第十条 员工对考核结果有异议，人力资源处有权进行复查核实。发现有弄虚作假现象，对主要责任者严肃处理。第十一条 考评管理 1、绩效考评委员会：为员工考评最高管理机构（非常设机构）,由主 管人事的副总经理担任主任，委员有工会主席1人，职工代表若

7、干人,人力资源处主管人员1 2人。2、人力资源处：1）在绩效考评委员会的领导下,负责制定并下达相关的考评政策和具体 操作办法;2）协助、指导各部门实施考评;3）考评结果汇总、分析;4）建立考评管理数据库和 员工考评档案.第三章 附则第十二条 本制度的解释权归集团公司人力资源处.第十三条 本制度自颁布之日起施行。员工日常绩效考核制度篇 2 一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依 据;每个部门每个员工都要为公司的利润实现作出贡献；指标类别：销售收入指标；费用指标： 销售费用、市场费用、管理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销 售成本；营业利润指标；税前利润;税

8、后利润;净资产收益率.二、绩效考核必须要日清月结:天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年 年清预算;三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）;半年或年奖金（收益分 配）;四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）;五、考核必须硬碰硬才有激励性，必须实行全 面预算管理，全面考虑客户-员工-投资者利益关系；六、逐级考核、隔级审批；七、千万不要 把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、全面，注重其成长性，以人力资源 部门测评为主;绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要看得见、摸得 着,具体量化可操作；为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激励和约

9、束员工，实现工 作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员工的培训与发展提供依据,特制定本办法，对公司 员工进行科学、合理的绩效管理;本办法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体员 工。1.考核原则 1。1 绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭感 觉、凭印象，力戒主观随意性;1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私舞弊， 弄虚作假，或当老好人；1。3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关,被考核者的非 职务行为，不能作为考核的依据;1。4 考核者应该把考核工作当作一项管理工作或管理手段， 指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作;1.5 考核者必须关心

10、与关注被考核者的工作，在 双向沟通的基础上进行考核工作；1。6 考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义， 对被考核者进行公开的考核.1。7 被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级或向人力资源部申辩与投诉； 1.8 根据工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进行考核，人力资源部负责考核的组织工 作，并对各部门考核工作实施监督.2。考评权限2。1 人力资源部负责员工考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档 以及方案调整；2.2 各级管理责任人作为考核者对其直接下属进行考核，下属作为被考核者接 受直接上级的考核；2.3 对于每月绩效考核结果，部长级人员需由公司总裁亲自签核,副部长

11、、 主管级由公司主管领导最后签核，其他职级的员工由各最后签核。考核办法公司在职员工的绩效评估一般分为月度评估和年度评估。*月度绩效评估根据各岗位职责的不同分为管理岗位、业务岗位和内勤三个考核体系，一 般采用目标管理法结合评定量表法对当月员工的工作表现、合作精神、考勤情况等进行评估并 及时反馈,以修正员工的从业行为，及时调整人力资源决策，并对人力资源工作的效度进行评 估、监测,同时在一定范围内对薪资做必要调整.*年度绩效评估旨在通过回顾和评价员工一年的工作情况，激励和帮助员工提高工作技能 以达到满意的工作成果,引导员工发现自己的潜质，为员工的调薪、级别晋升和工作调动提供 充分的决策依据,同时，确

12、定员工培训和开发需求、计划。年度评估一般采用目标管理法结合 360 度反馈评价进行，通过利用员工的上级、同事、下 属、客户等提供的多种反馈，克服管理和认识上的盲区，得到对员工绩效更准确的评估结果。年度评估中 360 度反馈评估成绩占员工当年考核成绩的 40%。4。考核流程设定关键业绩指标主要职责、行为表现、工作目标（月/季/年）将指标制成职 务说明书落实到每个员工过程监控完成组织目标（激励、反馈、辅导）结果反馈与实施纠正 考核结果的分析、评定实施考核工作目标结果、工作行为表现5.考核的结构考核由业绩考核、 能力考核与态度考核三方面构成.各级考核责任人按明确的目标和要求，对每个员工的工作业绩、工

13、作能力、工作态度三方 面进行考核与评价，填写绩效考评量表。工作业绩工作能力工作态度侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗侧重在长期表现上，宜粗不 宜细侧重在长期表现上，宜粗不宜细 6.绩效考核期限及相互关系:6。1 公司员工根据部门类别、 职位级别的不同，设定不同考核要素，按月、季度、半年度、年度进行考核；6.2 季度考核评 分二月考核评分之和F3半年度考核评分=季度考核评分之和F2年度考核评分=半年度考核评 分之和-27。绩效反馈7。1考核的最终目的是促进员工改进工作、完善自我，因此，考核结 果的反馈在绩效评估中占有举足轻重的地位.良好的反馈可使员工感到评估是公平的，管理者是真诚的,气氛是富有建设性

14、的，从而使 员工在结束面谈时心情振奋,了解自己有待改进的绩效领域，并有信心改正差错。反馈采取单独谈话方式,由直属领导负责，人力资源部协助。7。3 谈话内容：1）肯定成绩；2）指出不足;3）共同探讨改进工作的办法；4）了解员工 职业发展计划以及对公司的期望.7。4 反馈的原则：1）反馈应强调具体行为而不是一般化的评价;2）反馈应对事不对人。 反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的.反馈针对工作,进行批评，指责的是与工作相关的行为而不是个人，不能因一个不恰当的 活动而指责个人；3）反馈应指向目标。不能把反馈完全“倾倒或“卸载到别人身上，如果不得不指出某些消极内容，应确保其指 向接受

15、者的目标;4）把握反馈良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间越短越有意义，拖延会降低反馈应起到的预 期效果;5）确保理解。应让接受者复述反馈的内容,以了解反馈的本意是否被彻底领会；6）使消极反馈指向接受 者可控制的行为并为接受者改进局面提供必要的指导.绩效评价 8。1 人力资源部汇总各部门的绩效评估结果，于每月 5 日前做出当月员工工 作绩效分析报告提交总裁审阅。每季度由人力资源部组织员工对公司中高层管理者进行不记名评议，并将评议综合结 果报总裁，同时反馈给被评议者。9。监督机制9。1 建立随机抽样考核和定期考核相结合的考核方法，人力资源部协助总裁 不定期对重点监测部门进行考核或抽查考

16、核结果，及时协助各级负责人改善考核的实施状况； 9。2 人力资源部负责受理各级员工对绩效考核的申诉、意见和建议，不断完善、改进考核方 法.职务分类职务类别职等职务管理类部长级总裁办主任、总裁助理、人力资源、财务、 质量管理、物流管理、市场、医药奖办公室主任、研发、审计副部长级以上各部的副部长主管 级总裁办行政助理、招聘经理、会计经理、储运经理、产品经理、企划经理、医药奖办公室主 任助理一般职员秘书、前台、人事助理、会计、质检员、采供员、产品助理、企划助理、审计 专员、咨询师、财务行政助理、各部文员业务类部长级销售、大区经理、北京业务中心总经理、 医疗器械中心总经理副部长级各销售区域总经理、北京

17、业务中心副总经理主管级北京业务中心 产品经理、销售部经理、推广部经理、OTC经理、骨疏康经理、各区域业务主管职员医药代表 后勤司机、物业维修人员、保洁员和薪资中的职等分类不一致，应当统一；生产系统职等职级管理人员考核细则11.1 适用于管理类、业务类副部长（含）以上职级员工的考核；11.2部 长级的考核每季度进行一次;11。3评核要素：工作表现评核因素既反映公司的价值观,对员工 的行为具有很强的导向性,同时也是评价员工工作表现的主要指标.公司使命体现公司使命的三个主要因素为服务、协力及创新。公司员工在这三方面的表现分别以下列六项考核要素作出评估：服务(1)生产力:完成 工作的效率和素质。衡量员

18、工的工作效率及素质。 一个表现出色的员工，除了本身工作效率高并富有责任感外，更能激励其他人作出相应的 表现。能经常独立、有效地完成工作并超出要求；激励别人去提高效率及素质.能经常独立、有效地完成工作并超出要求。能经常独立、有效地完成工作并达到要求。工作时好时坏，大致能达到要求。工作表现不稳定，不能完全达到要求。(2)顾客服务与顾客的关系及服务态度(顾客包括各部门同事、客户及在工作上有联系 的人士)。衡量员工待人接物及处事的态度，对外部和内部顾客同等重要.友善并表现出个人关怀，甚至在顾客无礼时，也能保持温文有礼；在恶劣环境下也不 会发脾气，经常得到顾客赞赏。友善并有礼对待顾客，能体现服务至上的精

19、神,并能得到顾客赞赏。对顾客友善并有礼，并能给予适当的服务。对顾客大致友善，偶尔与顾客理论，未能给予适当的服务。对顾客态度较冷淡或语气较差，容易与顾客争论。协力(3)合作在群体工作时，与他人共事的态度。衡量员工如何与其他同事工作，合作是团队协力中十分重要的一环。对群体顺利运作作出贡献，运用个人技巧使小组团结而有效地达成任务。对群体顺利运作作出贡献，从而有效地达成任务。参与群体工作，与别人合作时十分愉快。参与群体工作时，勉强与别人合作，尚能完成任务.不愿承担工作，倾向推卸责任.(4 )待人接物工作上与他人相处及交往.一个出色的员工和不论工作上是否与他有关的人士均维持良好的关系。 团队协力是公司成

20、功的主要因素。在工作表现及性格上都倍受爱戴及尊敬。喜欢与人交往，容易与别人相处，很容易被他人接纳。能与别人保持良好工作关系.虽然工作上需要，仍避免与他人接触及交往。交往处于被动，不太理会与别人的社交关系.创新(5)创新及改革创新或改善工作的能力. 衡量员工提出改善和建议的能力。员工并不只会接受现行的方法或指令。 一个出色的员工除了做好本职工作外，还会对别人的工作提出改善建议。主动地提出新意或采取行动引导别人创新，不单使本身工作程序、素质及环境得以 改善，也使他人工作程序、素质及环境更进一步改进.时常提出新意或采取行动，改善工作程序、环境并提高素质。偶尔主动提出意见或采取行动去改善工作程序、环境

21、及并提高工作素质。被要求时才提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及素质。就算被要求，仍然很少提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及素质。 个人因素及能力个人因素及能力旨在反映员工在执行职务时所需要的重要原素。 以下六项原素对所有员工均适用。可靠依照指示完成工作，不论在解决人事、资源或其它问题上，均能达到要求. 衡量员工履行职务时的独立性。表现突出的员工并不需要上级的紧密监察，而是会视向上级作出进度汇报为己责。在履行职务时，毋需上级监察完成工作，并按工作进度主动向上级报告，从而获得 上级和同事的信赖。毋需上级监察完成工作，获上级和同事信赖。可靠，工作时偶尔需要上级协助和督导。在履行职务时偶有

22、出错，需依赖上级督促与协助，方能完成工作。经常借故离开岗位，不理会上级指示，工作经常出错，不受同事信赖。主动工作时的自发行动及热诚。 针对员工在履行职务时的自发性，表现突出的员工会自发地达成目标，取得成果，并乐意接受职务范围以外的职责.完全不需催促而努力工作并乐意承担额外工作。通常不需催促而努力工作，愿意承担额外工作。通常不需催促仍能处理份内工作。需要催促才工作，除直接工作范围外，不主动参与额外工作。虽然不断催促，依然敷衍了事；概不参与额外工作。沟通在表达工作意见时的清晰和准确程度。 衡量员工的书写及语言能力。阅读、书写、聆听及交谈均能清楚达意、有条不紊、使资讯传达准确，工作进度事半 功倍.阅

23、读、书写、聆听及交谈，大部份清楚且有条理，资讯传达无误，工作进展畅顺。阅读、书写、聆听及交谈，鲜有错误传达讯息，能维持良好的工作进度。阅读、书写、聆听及交谈，未能完全理解达意，颇多错误，以致影响工作进度.虽经多番指导，仍然词不达意或不能理解讯息，以致工作错误，延缓工作进度。仪表个人的外观及衣着。 员工的仪表会影响公司的形象。给予顾客一个整洁及适当的印象是十分重要。经常保持清洁整齐，给予别人充满信心的观感.经常保持清洁整齐，仪表令人满意。经常保持清洁整齐。衣着偶尔不整齐或与工作不相配，外表不修饰及不整洁。经常衣着不整齐或与工作不相配，外表奇异,不修饰、不整洁。行业知识工作的理论、实际知识、对器材

24、的使用及各种程序的认识。衡量员工工作表现的基本要素，包括理论和实际工作知识、对器材的使用及各种程序的 执行。对工作知识、所用器材的使用规则及程序完全明白并能灵活应用和指导别人。对工作知识、所用器材的使用规则及程序非常熟悉。对工作知识、所用器材的使用规则及程序比较熟悉，但有时需要加以指导。对工作知识、所用器材的使用规则及程序偶有错漏，需要更多训练，急需提高与培养。虽曾接受训练及指导，仍对工作知识、所用器材的使用规则及程序不理解、不熟悉。考勤出勤率及守时。员工需依据劳动合同规定的上、下班时间工作，缺席(包括上班及出席会议)将会 对工作流程造成阻延。得到公司批准的假期/缺席不纳入此类。 如产假、婚假

25、、培训等;下列情况(未尽录)则纳入评估员工的考勤表现因素:病假(不论 时间长短)*无薪假期*工作或会议迟到/缺席/早退(A)上班及出席会议无迟到、早退或缺 席现象。准时上班及出席会议，极少迟到、早退或缺席。通常准时上班及出席会议并很少早退或缺席。上班及出席会议有时迟到、早退或缺席。上班及出席会议常常迟到、早退或缺席。 督导技巧及专业技能督导技巧及专业技能针对被考核者的工作计划/管理及督导的能力， 适用于公司中层(含)以上管理职位。激励下属激励及影响下属使其能改善工作态度或表现的能力.衡量管理人员如何激励其下属(或其组员，如该员工在执行某工作项目时需领导组员), 使他们的工作态度或表现得到改善。

26、能给与下属有建设性的意见，并使下属长时间保持自我激励。在适当的时间给与下属建议及鼓励，使其能改善工作态度。一般情况下皆能在适当的时间给与下属建议及鼓励。只顾个人工作，极少激励下属.时常给与下属负面批评，无理取闹,籍故批评下属或人身攻击。训练及发挥下属能力了解下属的优缺点及潜能，并为其提供训练和发挥潜能的机会. 强调管理人员对下属培训的责任. 部长级以上的员工如没有下属管辖，则此项不适用。完全了解下属所需要的训练和发展，并制定、实施训练和发展计划，充分挖掘下属 潜能。利用工作以达到训练和发展的目的，并主动按下属所需安排培训。经常鼓励下属参与训练课程，并给与工作机会使之学以致用。不能给与下属适当的

27、工作机会，使之发挥潜能;给与下属的培训，往往处于被动。对下属的培训与发展毫不关心，更没有利用工作机会使下属发挥潜能.分配工作分配任务及控制工作进展的能力衡量向下属分配工作的方法及适当性.能知人善任平均分配工作，并给予详细和清晰的指导;有效地监察工作进度.公平及平均分配工作，并给予明确指示及监察工作进度.将工作和职责分配给其他人，并给予明确的指示及监察工作进度。随意分配工作，没有监察工作进度.分配工作不平均、不公平；没有监察工作进度。领导能力使用合适的工作方法，向下属导入公司文化和理念，引领下属的能力(包 括用关心态度分担下属、同事或上司的感受)。集中评估带领下属采用的方法。获得下属一致尊重，运用知识、经验并以身作则去领导别人而不滥用权力；考虑别人 的感受，能够易地