PMP-房地产项目全过程管理

1、71/71PP-房地产项目全过程管理1Prjectnagemnt项目管理知识体系(P)- 在房地产领域中的应用项目管理知识体系（PMP)- 在房地产领域中的应用Project Managmen引 言2Prject Mangmentl世界00强企业的平均寿命是 _ 岁?l我国企业的平均寿命是 _ 岁？l我国房地产企业的平均寿命是_岁？?原因?统计数据：Proecnagemetn企业的竞争优势:n 项目管理：通俗地讲,项目管理就是在一定 _ _ 下（如时间、资金、人力等)，做一件事情，并有效地把这件事情达到预期目标的_ _ 。这种方法和手段就是对各种资源的一种_ _ ，但由于资源在客观上都是各自_

2、 _的，因此就需要对各种资源施加有效的_ _，使他们建立_ _的联系，并各自充分发挥最大的效能。3Projct Maagemn项目管理：是一种真正的 _ ！是一种能够创造巨大价值的 _ _ _！是一种真正的 _ ！n 我国项目管理的第一个成功案例：-云南鲁布革水电站Proj anageent？项目管理知识体系大纲:MBOK（Projecnagement By of Knwledge ）？?美国项目管理协会:P（ProeMaagement Institue )？全球项目管理专业人员资质：PMP(roje Maagent Prssnal ）l 目前MP 正成为继 #99f9MA 之后全国最热门的中

3、高级管理人员的培训科目项目管理知识体系及资质简介4Proj Mnaemet学习项目管理的目的:掌握一种“科学”的管理思路。l成功的管理:复杂的事情_化量化的事情_化简化的事情_化专业的事情_化有序的事情_化roject Mngme项目基本特征_ _ 性_ _性_ 性_性_ _ 性_ _ 性项目的特征_ _ 目标_ _ 目标ret Manaement项目管理的约束边界及目标时间目标质量成本 项目管理就是在一定约束条件下的“_管理”Pojet Managemnt大项目（ogm）住宅小区的开发子项目（Sub-projct） 一栋住宅任务(Task)土建工程子任务1（Actit） 混凝土防水钢筋子任务

4、2（Actit2)子任务3（Ativt3)项目（Poec） 一期住宅6Prect agementPM项目管理的九大知识体系（工程书4图1-1)项 目 综 合管 理人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理范围管理 时间管理 质量管理 成本管理九大知识体系的四个辅助功能九大知识体系的四个核心功能项目管理框架项目管理目标PrectMagemen1.房地产项目的综合管理理论及过程2. 成本管理的内涵。 成本控制的管理思路及方法4。 结构成本控制的技术关键点. 成本优化的各种案例分析6 总结与互动交流目录7Project Maagemet项目综合管理Projet Magment项目管理过程启动收尾实施

5、控制计划8oetMaagemntDA循环计划 Pln？? 明确目的和目标？确定成功指标? 制定计划和工作细节（内容、顺序、时间、资源、责任等)行动Actin？?采取措施纠正问题包括调整计划?？总结经验和教训并在以后应用实施 Do?？ 执行计划完成工作?？ 应用最佳知识追求所确定的目的和目标检查heck?？收集数据对比实施结果与计划差异?？ 找出差异原因和经验教训,以代进一步解决问题Project Managem项目管理过程图开始阶段 结束阶段时间启动计划执行控制 收尾投入大小项目管理过程的交迭和投入的大小9Prot Mangemen启动阶段:项目决策三件事项目决策确立及优化目标权衡利弊及优劣协

6、调干系人利益项目干系人：指积极参与项目的组织与个体，以及由于项目的实施或项目的成功,其利益会受到正面或负面影响的组织和个体.rjec Manament权衡利弊和优劣（项目决策第一件事）-方法1：“SWT优劣分析内因消极积极外因tenhporttWknes Thret行业均值1ProjetManagemet方法2：双指标评估模型行业均值 32641246778910_高低_高低CFDG权衡利弊和优劣(项目决策第一件事)Prjec Mnaget项目蓝黄白绿红黑跳跃_思维乐观_思维感性_思维中立_思维谨慎_思维冷静_思维权衡利弊和优劣（项目决策第一件事)-方法3:六帽分析法1rjct aagemen

7、t?？列出_干系人？?按_排列各主要干系人?？对主要干系人_关注点全面分析？?对主要干系人进行_的分析？?综合平衡，确定_协调干系人利益(项目决策第二件事）rocManagent确立优化的项目目标（项目决策第三件事）l应满足“双向互动原则l应满足 “SMART”原则12PrectManagment 计划的本质是将带到，并对 _的事情进行思考及预先安排，这样你就可以通过_的行为对_产生控制.计划阶段p计划的过程也就是_管理的过程。l 项目的_决定了项目计划的必要性.l项目计划为项目的测量和控制提供_。l 促进项目干系人之间的沟通,以达成_。Prect anagement计划阶段:项目的计划框架项

8、目总计划_计划计划_计划_计划_计划_计划_计划_计划1Projec Maage实施阶段：流程管理流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性流程是组织的基本运作环境，直接影响到人的行为进而影响组织的文化已经习惯了!流程管理定义:管理一个或者几个流程的一种体制，把责任和义务_ _ _地分配给流程所有者，通过对流程的每个节点和要素进行管理,以达成流程的绩效目标的过程。rjet anagement流程管理的好处保证目标的持续实现保证目标的持续实现提升组织的运作效率实现管理一致性提升组织的运作效率实现管理一致性实现管理模式的转变实现管理模式的转变构建有竞争力的管理平台构建有竞争力的管

9、理平台通过流程管理实现流程的_ _ _ _，最终保证组织目标的持续实现。理顺内部运作流程及流程之间的接口,减少 _ _ _，实现组织内部运营及管理的一致性.通过流程管理的实施将以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的管理模式，_ _通过流程结构和流程网络的建立，明确流程关系和流程运行标准和要求，将最优经验_ _ _。实现顾客的高度满意实现顾客的高度满意建立以_ _为关注焦点的流程管理体系，实现顾客的高度满意,并提高顾客的信任度和忠诚度.组织内部文化逐渐转变组织内部文化逐渐转变以有形的流程影响组织的内部文化并带动组织文化的转变 ,建立_的内部文化.Pjeaemen流程管理是实现精益化生产的

10、必然途径创业期 成长期 成熟期规模/市场影响力发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化rojectMnagemet设计管理阶段流程图优化案例设计阶段流程优化案例5rojct Managemn控制阶段：项目控制的基本原理时间绩效（成本、工期)Projec Mangement?？ 过程控制包括_ _ _ _整个过程的控制。事中控制的过程很重要，但_ _主动控制才是最有效的控制。有了_ _控制,有了_工序,执行过程才能有备无患，才能游刃有余。控制阶段:是对项目过程的控制 “过程控制” 不等于 “控制过程”？ 控制过程就是控制执行的过程,是_ _控制。16Pject Mnaement？? 核实项

11、目的范围、质量，项目正式验收?？清理项目合同，结清所有款项?？ 对项目过程及成果进行_ _ _，总结_ ? 整理项目记录，建立项目档案?？ 进行项目移交，转移项目责任?？ 有计划地_ _项目资源，迎接新的工作收尾阶段:项目收尾的几件事Prject Maagmnt项目范围管理7Project anagement项目范围的形成过程1：加法思维：在确保底线的基础上_ _ _。抽水马桶空调装饰性吊灯复合木地板窗 帘墙内网络线隐式防盗门抽油烟机隐式储藏壁柜吊扇密封窗质量约束成本约束时间约束Proe Management项目范围的形成过程2:减法思维：在追求理想的过程中_ _ _ _。项目范围总时间约束资

12、源总量约束质量标准约束18Proec Maaen项目范围管理的内容：1.明确并理解客户的_ _ _ _，综合确定项目范围的_ _ ;2.对可交付成果及工作内容进行分解和细化,界定项目范围的_ ;3。 _ _ _控制可交付成果的内容及工作范围。Projct Management如何确定项目范围的基准l明确需求、除外和基准业务请求基 准除外需求分析交付物?提出不同范围目标的_ _?？ 对各备选方案的_ _ _ _进行分析? _ _ _,确定项目范围基准19Projec Maagemet如何界定项目范围的边界BS rk Brekdo Stucture（工作分解结构）？所谓 WBS ，就是一种面向项目

13、可交付成果的项目工作元素的结构化分组，它是项目团队为实现项目目标而创造的必要的可交付成果,并按可交付成果做_ _,它组合和定义了项目的整个范畴.l WB用_ _ 和_ _ _ 的方法明确规定了项目应该包括的工作范围及可交付成果。Poject Managemen大楼装修项目的BS大楼装修项目设计采购施工 验收客户需求分析门框装修设计成本核算木材及胶板水电器材磁砖泥砂木制品制作水电安装泥工施工自检修正清场客户终验结算吊顶 家具油漆2Projct Mngment的作用：？ 建立_ _ _的项目可交付成果,防止可交付成果的_ _，明确项目责任；?？ 帮助项目经理建立合适的项目团队，明确团队成员的项目_

14、 _及工作_ _ ；？ 为项目的_ _投入、_ _计划、 _ _计划的确定奠定基础；?？ 为绩效测量和项目控制定义一个_ _基准；？有助于项目_ _的初步分析。Projet MngeentWS- 是最基本的!- 也是最重要的！21Project anaemetWBS工作分解的原则：?？ 分解到可以明确地进行_ _ _操作,使该工作成为一个相对_ _的劳动.？? 分解到一个工作可以授权_ _ _负责,尽管它可能需要许多人共同完成。? 分解到一个工作可以制定精确的 _ _指标，使 _ _ _没有扯皮的余地.PrjectMagmn编写项目范围说明书:项目成果阐述工作范围界定前提约束条件范围免责条款2

15、2Projec anaeent 范围变更,有人欢喜有人愁对待变更的两种心态 范围变更的控制思路设计变更原因分析？?房地产项目的设计变更率控制在多少？l 房地产项目设计变更的原因分析项目范围的变更控制思路ProjectManaement国际通用的FDIC条款对可变更范围的规定_ _情况的出现; _环境的变化; 由业主或第三方提出的设计改变； 承包人提出的_的施工方法和工艺要求的改变;监理工程师_ _ _工程进展的协调和变更的指示。项目经理对待变更的两条戒律？ 只有正式提出的 _ _变更请求才能受理;？ 只有经过_的变更请求才能付诸实施。23ProjecMangmnIDIC条款对工程变更处理的四大

16、原则1。 容许变更的事宜,一般应在_ _中写明;2变更只能在原合同规定的工程范围内变动，不能对工程性质大加改变,否则应重新订立合同；3.工程量清单的内容变更,幅度在合同总价的_ 之内不考虑调整间接费用,超过则要考虑; 只有监理工程师才有权指令工程变更。Pojet Magement项目管理的哲学思想变 是绝对 的，不 变 是相 对的!不 平 衡 是 永 恒 的,平 衡 是暂时的！变是 绝对 的，不 变是相 对 的！不 平衡 是永恒 的，平 衡是 暂 时 的！Project Maagement项目时间管理PoMnamnt说明及图例:一、房地产开发业务划分为六个阶段:项目论证、项目策划、设计管理、工

17、程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和设计及销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容.:代表关键里程碑 ：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。:配合专业的任务。项目立项 主体结构开工 开盘销售 入伙项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点规划草案组织项目策划产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计 扩初设计 施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施

18、工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本 估算 测算预算、标底、合同价 进度款、工程变更、招标采购结算房地产项目的生命周期及阶段划分2Project Managemet三级计划管理体系计划名称 形式编制时间 内容 用途控制性节点计划横道图 项目策划阶段表示各工作阶段的进度：开发、各设计阶段、采购、施工、验收、营销、入伙规划性的项目总体开发进度计划横道图网络图设计前期阶段将进度规划中各阶段划分为较详细的工作分项粗控制性的横道图网络图设计后期/施工阶段将总进度计划中各工作分项进一步分解至工序控制进度的执行实施性进度计划

19、计划的编制是一个逐步_ _ _的过程。计划的编制是一个逐步_ _ _ _的过程。Poct nagemet项目计划的几个重要观点：项目计划的几个重要观点：l计划是为了实现 _.l 计划根源于_，并应考虑各种可能的_。l计划要尽早确定并及时滚动细化和更新有计划才能有控制和管理的基础26Prjet Managmen项目计划的几个重要观点：项目计划的几个重要观点:l 计划制定：有 _ _的人参与有_的人参与能分解成每_ _ _ _人的工作计划 项目计划是为了实现总目标,也是为了预测和演练项目,通过计划过程更好的理解项目,对各种可能出现的变化提前做好准备,因此:计划的_比计划更重要。Project Ma

20、nagmnt项目时间管理的几个概念n缩短工期的方法有哪些？各有哪些优缺点?？工序的自由时差：不影响工序的自由浮动时间；?？工序的总时差：不影响_的自由浮动时间;?？项目的关键路径：_时差为零的线路；2Pojec Manageent单代号网络图示例施工总进度计划PROCT进度计划及控制图PROJECT工程进度甘特图示例Prt nageen时间储备的原则：q每一项工作计划应尽量_ _(帕金森魔鬼法则）q总工期中应有_ _ _ _的应急储备q节约时间与节约资金的奖励应_ _ _q好钢用在刀刃上8oject Managen时间成本曲线:H最低时间界限G最小成本点 工期资源成本曲线策划设计施工的周期基准

21、案例PojctMngement个人时间管理：重要且紧迫不重要且不紧迫 不重要但紧迫重要但不紧迫重要性紧迫性？?计划?放权?优化29Proctanagt项目质量管理Projet namen质量观点的发展历程符合性：规定标准（卖方市场)适用性：市场需求(买方市场)社会性：公共效益经济性:物美价廉满意度：顾客至上3rojctManagmt质量管理的发展阶段190 1940 190 198 20 QA:要素保证体系，供应链保障1959可靠性:从设计着手改造产品的可靠性符合性：以统一标准检验质量的符合性:以统计分析法控制质量的稳定性192414QC:质量持续改进的循环过程16S900：保证体系通用性19

22、79TQM:全面保证客户满意198质量管理水平年代Prject Magement质量管理的七项原则1.客户导向2领导挂帅.全员参与4.过程管理。事实依据6。供方互利7。持续改进3ProeManent质量管理的过程1。质量计划过程: 立法2。质量保证过程： 执法3。质量控制过程:司法ProctManaemen项目质量计划1：客户满意度分析?？ 识别顾客的期望值？ 研究客户体验值明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求?？不言而喻的需求?？调查发掘的需求？变革引导的需求客户满意度=客户的 值客户的 值 ?与顾客交换角色?与顾客沟通交流?？研究顾客的行为32roje agemet项目质量计划

23、2:成本收益分析模型 1 4 6 7 9 0 11 2 费用099%9897%9%95%收益成本收益非线性函数曲线Projec nageen项目质量计划3：质量标准的换位思考？我们项目的质量标准是什么？?？ 合作伙伴的质量标准是什么？? 有什么差别？房地产公司与设计院的质量标准对比33Prctanament公司质量计划：标杆经验对比分析标杆高度自我高度质量赶超计划：第一步赶超计划：第二步计划：第三步第五步:第四步OK!Poject agent质量保证过程：相当于事前控制、事中控制？? 对设计过程:各专业的统一技术措施、中间阶段的图纸检查；？? 对施工过程:施工组织设计、施工技术方案、旁站监理、

24、抽样检查、中间的检查验收、作业指导书、实施细则、战前培训制度、样板先行制度；3Projet Maageme质量控制:相当于事中控制、事后控制？对设计：图纸交底会审、设计变更；? 对施工：分阶段的检查验收、原因分析、整改；Projet Mangementp 建筑设计管理程序p 设计变更管理程序战略采购管理程序p 施工承包商选择控制程序p现场签证管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序 计划管理程序p 入伙管理程序 客户投诉管理程序。.。 设计任务书编制细则n工程重点部位质量管理规定细则n 华南区域防水设计标准n施工承包商考察工作细则 华南区域防水工程管理作业指导书n工程验收工作细则n 材料成品半

25、成品保护工作细则n 工程管理策划制度 铝合金门窗防渗漏管理作业指导书 外墙涂料施工控制细则。.。质量控制的方法和依据:程序、标准、指导书、细则Poject Mnagent质量控制:质量失控原因分析（鱼刺图的应用)产生楼板裂缝材料因素方法因素人的因素环境因素材料配合比振捣设备搅拌设备情绪低落精神不集中管理不到位经验不足设计配筋振捣方式养护方式管线太密现场杂乱搅拌站太远期限太紧成本太低Project angemen质量问题分类统计图511202530金地翠园海景花园金地花园质量控制：客户满意度调查及投诉案例分析36oject Mnagement质量控制：质量问题解决方案（帕累托定律的应用)原因问题

26、 客户投诉的工程质量问题： 80%是由_造成的, 其中8的渗漏有都是_部位的渗漏。那么我们就集中精力找出这两项问题的原因，并解决之.ojet angmetp 建筑设计管理程序p 设计变更管理程序p 战略采购管理程序p 施工承包商选择控制程序p 现场签证管理程序p 成本控制程序p 施工管理程序 计划管理程序 入伙管理程序p 客户投诉管理程序。.n设计任务书编制细则n 工程重点部位质量管理规定细则n 华南区域防水设计标准n 施工承包商考察工作细则n 华南区域防水工程管理作业指导书n 工程验收工作细则n 材料成品半成品保护工作细则n工程管理策划制度n 铝合金门窗防渗漏管理作业指导书n外墙涂料施工控制

27、细则。. 铝合金门窗防渗漏作业指导书质量控制的方法和依据:程序、标准、指导书、细则7ProjeManageen一个概念：与质量相关的成本基本要求:不一致成本一致成本rojct Mangeen工程质量案例工程质量案例8Pect Maagement保证了质量,就是保证了进度保证了质量,就是控制了成本Prjet Managmen项目采购管理Prject Maagmet房地产项目采购的定义项目采购不同于一般概念上的商品购买,它包含着以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此,采购不仅包括采购建筑材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和聘用咨询专家来从事咨询服务。材料

28、设备采购 工程采购 咨询服务采购Project Manemet项目采购管理的全过程供应管理决策 制定采购计划 实施采购计划 合同跟进收尾？自制决定?外购决定?？外租决定?外包决定？品种价格？?批量供期？?供方-条件?？标准-流程?？交易实施?？管理实施？询价谈判？签署合同？?签约分权？合同跟踪？合同收尾？?文件归档4Proc anagmen项目采购管理的根本决策:自制外购?？质量因素？成本因素？?工期因素n 相对交易风险n 相对分工优势自己最适合做什么？-做什么可以使自己的价值最大化?Projt Management采购的谈判技巧1。合作诚意2。主场做东3。少说多听黑白换脸步步为营6影子权威.

29、围魏救赵.最后通牒4rject Managemet合同质量:措施、规范、图纸、奖罚成本:合同价格、支付、结算工期：工期要求、进度计划、延误赔偿合同管理：工程项目管理的核心范围:工作内容边界、变更管理工程的一切均在范围、成本、工期和质量这四要素的指导下,通过_,来完成合同规定的义务。合同管理作为工程项目管理的核心,是法律、工程管理、成本控制、工期控制、质量标准的综合体现。Projec Magemt项目采购的合同计价方式及利弊风险 风险风险_ 风险_卖方买方成本补偿浮动价格固定单价固定总价42Pject Mement成本补偿的三种计价方式?核定成本+比例利润:总价=核定成本（+利润比例）？?核定成

30、本+固定利润：总价=核定成本+定额利润？?实际成本+奖励提成：总价=实际成本+固定劳务费(估算成本-实际成本）奖励提成率Prjt aneen限额设计合同案例？ 限额的意义？ 限额的内容? 限额的数值？ 限额的弹性?？ 双赢的结局限额设计合同的效果案例43rjct Mnagmen合同管理中的几点心得n 合同编制的内容一定要_n 合同的起草、拟定由多个部门共同完成n _运用合同中的奖罚条款管理人员对合同要烂熟于胸，使合同成为指导管理的一种_ojetMaamnt合同管理中的几点心得n如果将采用各种技巧来实施工程项目管理和控制成本比作“_”，那么提高企业的整体合同管理意识和管理水平，就是“_”。 有效

31、的工程项目管理是通过有效的_管理实现的.4Pojet Managment采购的批量与成本、风险的矛盾？v 解决的最佳办法?？批量、_库存_、成本_；？?灵活度、风险_；？? 节省了项目工作，提高了集团_;？? 质量保证性_;? 建立企业之间的强强联合，提高双方的市场影响力和品牌知名度,实现_。 适用于可通用的、标准化的部品roect Managment项目风险管理45ProectMaaement项目管理中最大的问题是什么?Poec Maament风险的认知状态:完全没有风险信息风险信息本身不足风险信息掌握不足完全掌握风险信息不可能预见的风险可准确预测的风险难以准确预测的风险4Project M

32、nagement项目风险的定义：项目风险是指由于项目受所处的环境和条件的_和_,以及团队不能准确或_的因素影响，使项目的最终实施结果与干系人的期望值产生偏离,并造成损失的可能性. 风险管理的目标是什么？Proje Mnaemen项目风险的变化趋势47ProectMagement项目风险管理的三阶段:潜伏阶段 发生阶段 后果阶段管理内容:?并_风险？?或_风险?开发风险_?？开发危机_管理内容：？选择风险应对预案？?实施风险应对预案？_缓解风险？_抵消损失管理内容:？选择危机处理方案？实施危机处理方案?实施灾难救助措施？?资料存档_l 风险管理哪个阶段最重要？Proect anaement风险预

33、期值计算EMV(风险预期值)P（风险概率）XI(风险影响值)P：风险概率,事件发生的可能性、频率。：风险影响值，风险发生后的收益或损失.EM：风险预期值，考虑风险后的预期收益或损失。风险与收益的量化:酒店开发EMV= ？成功率P=0%, 收益 I = 3亿失败率P20%, 损失 I =-5 亿48Proj Maagemnt项目的概率树决策法:居住地产EMV=？高级公寓EV?成功率P=0%， 收益I =6.0普通住宅MV=？融资合作开发EM=?贷款独立开发MV=?贷款独立开发E=？融资合作开发EMV=？失败率=20， 损失I= 20 成功率50, 收益 10成功率0%, 收益 40成功率6， 收

34、益6.0失败%, 损失 -15失败50, 损失 -0失败40%， 损失 -.5-风险预期值的应用Pojet Maagmn风险的应对策略u规避u 转移 减轻u 接受49Projct Maagmet风险分担和管理的原则1. 各方所承担风险程度与所得_要相适应;2.由_的那方承担该风险;3 由管理和控制某风险_的那方承担该风险。1 各方所承担风险程度与所得_要相适应；2. 由_的那方承担该风险;3 由管理和控制某风险_的那方承担该风险。rt Mnaeent沟通管理0Pject Manaemen沟通技能VS 技术技能Projetnagmen沟通的意义一个优秀的项目经理在沟通上所花的时间应该占_p一个人

35、沟通的品质决定了他_的品质p一个人沟通的能力是他一生中_的能力5ojec Manaeet项目经理的角色：沟通的焦点项目经理政府部门客户老板弱势职能经理供应商团队成员强势职能经理合作单位项目经理最重要的的能力就是_的能力ojct Mangemet沟通计划右左后前下上WAYWERE WWHATWHO？ 沟通计划首先要明确项目的沟通干系人，及各自的_；?？ 完成沟通计划表.框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划.2PrjectMaaemet沟通的几个注意事项积极的“情绪”影响结果的统计：?？ 表情、目光、手势、姿态等非语言占_ ；？音量、语速、语调、停顿等副语言占；？? 语言内容占 %。p

36、两个词：多说“我们,少说“你”、“你们”多说“我认为,少说“我以为”Projec Managemnt沟通的几个注意事项p沟通的过程1。聆听2.发问.区分。反馈沟通过程应是_的,具有_性rojecnagement沟通的几个注意事项p沟通的五要素？?_比过程重要? _比内容重要?？ _比表达重要？?_比对错重要？ _比结论重要Pojet Manageent沟通中的冲突处理?？进度安排的冲突？项目工作顺序的冲突？人力资源的冲突？?技术观点的冲突？?项目程序的冲突？成本、费用的冲突?？个性的冲突？进度安排的冲突？项目工作顺序的冲突?人力资源的冲突?？技术观点的冲突？项目程序的冲突?成本、费用的冲突？个

37、性的冲突策划设计施工成本营销p 冲突来源5jctMagent沟通中的冲突处理?？强迫（强制)?撤退（回避)？?接受（安抚、容纳）?？妥协（讨价还价)?面对（解决问题）:寻找共同_，解决 ，达到_?强迫(强制)?？撤退(回避)？接受（安抚、容纳)？?妥协(讨价还价）？?面对（解决问题):寻找共同,解决_ ，达到_ 解决冲突的五种方法oject Managemen项目人力资源管理5Poject agee组织结构:p 职能型组织p 项目型组织p 矩阵型组织美国研究表明,成功项目的首要因素是要具有合理的组织结构.PrjcMangmen总经理职能部门 职能部门C5 C。 . .职能型组织：项目联络员、经

38、理助手、无决策权职能部门56Proc Mnament专业化程度较_,给各成员提供职业和技能上_的工作环境;2技术专家可同时被_的项目所使用；3。职能部门可作为保持项目技术_性的基础;.在人员的使用上具有较大的连续性,专业人员有“_ 的感觉;5。职能部门可为本部门专业人员提供正常_途径。1专业化程度较,给各成员提供职业和技能上_的工作环境;2.技术专家可同时被_的项目所使用；3职能部门可作为保持项目技术_性的基础；4。在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“_” 的感觉;5。职能部门可为本部门专业人员提供正常_途径.职能型组织结构的优点Pojc aagent1。职能部门有其日常工作,项目及客

39、户的利益往往得不到_考虑, _并不是活动和关心的_。2。职能部门工作方式常常面向_活动，而项目工作方式必须面向_.3.经常会出现没有_承担项目_的现象。4。对客户要求的响应比较_，因为在项目和客户之间存在多个_。5。项目常常得不到很好的_.6。调配给项目的人员，其积极性往往_。7。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，_的交流沟通较困难.职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到_考虑， _并不是活动和关心的_。2.职能部门工作方式常常面向_活动,而项目工作方式必须面向_.经常会出现没有_承担项目_的现象。4.对客户要求的响应比较_,因为在项目和客户之间存在多个_.项目常常得不到

40、很好的_。6.调配给项目的人员，其积极性往往_。技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，_的交流沟通较困难。职能型组织结构的缺点57rojec Managent总经理总经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事A项目经理项目经理 C项目经理C项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事 项目型组织:roject Mngeent1.项目经理对项目_,仅需向公司高层管理者报告；2项目组所有成员对_负责；项目从职能部门分离，_变得简洁；4。项目目标单一,项目成员能够明确理解并集中精力于_,团队精神能充分发挥；5。权力集中使决策_，能对客户需求和高

41、层管理意图作出_;6.命令源的_，管理_。1项目经理对项目_,仅需向公司高层管理者报告；2。项目组所有成员_对_负责；。项目从职能部门分离, _变得简洁;.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于_，团队精神能充分发挥；。权力集中使决策_，能对客户需求和高层管理意图作出_;6。命令源的_，管理。项目型组织结构的优点5Projct Mngement。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的_。2。项目经理往往会将关键资源_，造成浪费。3易造成在公司规章制度上的_。4。不利于项目与外界的_.5对项目成员来说,缺乏一种事业的_，没有“_ ”的感觉。1.当有多个项目时,会造成人员、设施、

42、技术及设备等的_。.项目经理往往会将关键资源_,造成浪费。3.易造成在公司规章制度上的_。4.不利于项目与外界的_.5.对项目成员来说，缺乏一种事业的_,没有“_ ”的感觉。项目型组织结构的缺点Projetanaeet总经理总经理营销部营销部生产部生产部 财务部财务部 人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理矩阵型组织：59ProjctMangemnt1_是工作的_；2. 项目_各部门的技术人才储备;. 项目组成员与项目具有很强的联系,同时又分属不同职能部门，有“_ 的感觉；4。对_和_的要求都能_作出反映；5。部分成员来自行政部门，能在公司规章制

43、度执行过程中保持与公司_;。 可以_，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。1. _是工作的_；2。 项目_各部门的技术人才储备；3。 项目组成员与项目具有很强的联系,同时又分属不同职能部门，有“”的感觉;对和_的要求都能_作出反映;5 部分成员来自行政部门,能在公司规章制度执行过程中保持与公司_；6。可以_，以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求。矩阵型组织结构的优点Proje Managemnt1.命令源的_,管理 _；2.资源在不同项目中的分配_，容易引起项目经理之间的_， _目标而非_目标成为项目经理考虑的核心；3对_提出非常高的要求.1命令源的_，管理 _；2资

44、源在不同项目中的分配_，容易引起项目经理之间的， _目标而非_目标成为项目经理考虑的核心;3对_提出非常高的要求。矩阵型组织结构的缺点6Poc Mnagement强矩阵平衡矩阵弱矩阵很高甚至全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权限8510050-95%1600-25%几乎没有全职工作人员的比率全职全职全职兼职兼职项目经理任务项目经理项目经理项目经理项目协调员项目协调员项目经理常用头衔兼职全职全职兼职兼职项目管理行政人员项目型矩阵型职能型组织形式特征不同组织结构特点比较职能型 矩阵型 项目型弱 强职能部门工作人员项目组工作人员Projet ManemenX集团组织结构投资决策中心经营中心

45、 项目型组织结构项目型组织结构董事长总裁外部行业专家顾问营销顾问团行政管理部投资决策委员会项目决策委员会人力资源部 企业发展部 财务管理部技术管理部 经营管理部 地产项目监事长 财务总监 技术总监 营运副总裁 副总裁深圳市X物业管理有限公司北京XX房地产开发有限公司深圳市XX置业顾问有限公司上海房地产开发有限公司深圳X房地产开发有限公司武汉XX房地产开发有限公司1Pojct anagemnX区域公司组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构Poect nageen任务分工表-区域公司各职能部门与项目部职责划分组织集团和政府部门评审会组织结构、设备初步方案评审组织总图、单体方案评审确定方案设计单位编制

46、方案设计任务书方案设计阶段规划设计方案调整并确认组织政府相关部门评审组织集团规划设计评审会组织区域公司规划设计评审会确定规划设计单位及中标方案规划设计招标委托编制规划设计任务书规划设计阶段设计管理阶段编制项目发展成本目标编制项目控制性总体计划组织集团评审会编制项目经营策划报告组织概念设计方案综合评审概念设计研究项目策划阶段成本代表工程经理设计代表营销经理项目总经理行政人事部财务管理部成本管理部市场营销部设计管理部项目开发部项目管理中心项目部区域公司职能部门说明S2Pojct Maageent编制经济分析报告第三稿深化扩初方案组织政府评审地质详勘景观方案深化设计初步设计报建组织结构、设备初步设计

47、评审组织总图、单体深化设计评审设计方案交底初步确定交楼标准主要设备、材料选型意见确定扩初方及施工图设计单位编制扩初设计任务书初步设计初步确定施工图设计单位编制经济分析报告第二稿销售包装设计景观概念设计办理建设用地规划许可证深化方案设计方案报建设计管理阶段成本代表工程经理设计代表营销经理项目总经理行政人事部财务管理部成本管理部市场营销部设计管理部项目开发部项目管理中心项目部区域公司职能部门说明BSPrect anemet监理规划审核施工组织设计审核施工图图纸会审及交底办理施工许可证确定土方、支护或桩基施工队伍场地三通一平施工条件确认组织监理单位招投标组织总包单位招投标工程物资采购编制工程管理指导

48、书施工准备工程管理阶段编制设备材料清单施工图报建审图公司审查征询政府部门意见组织外部专家审查建筑、结构、设备条件图审查编制施工图设计任务书主要材料设备选型施工图设计阶段设计管理阶段成本代表工程经理设计代表营销经理项目总经理行政人事部财务管理部成本管理部市场营销部设计管理部项目开发部项目管理中心项目部区域公司职能部门说明WBS63Poject MaemntPED监理规划审核EECDC施工组织设计审核PEPECCDC施工图图纸会审及交底ECC办理施工许可证确定土方、支护或桩基施工队伍PD场地三通一平DCP施工条件确认PDCP组织监理单位招投标PEDPC组织总包单位招投标PEPD工程物资采购PDC编

49、制工程管理策划书施工准备工程管理阶段成本代表工程经理设计代表营销经理项目总经理财务管理部成本管理部市场营销部设计管理部项目管理中心工程总监区域总经理项目部区域公司说明WBS项目工程管理阶段职能分工表P规划 D-决策E执行 检查工程管理阶段管理职能分工表示例Projctaaement授权原则与职责范围的比例关系：大量日常的规范化的重复性工作:按照公司流程或控制程序由基层员工处理超出流程或控制程序范围的常规事情由现场主管、经理按制度授权处理边缘性非常规事情：由项目总经理、职能总监授权处理例外的事情：报最高领导决策4PoctMnagemn考评指标的权重分配：7010 20% 70%304 370%

50、20 0%_部门工作态度 工作能力 工作业绩图:客观与主观标准在各部门的比重_部门部门Project anaement二十一世纪啥最贵?6Projct Mnemet知识+技能+贡献 = 人才?知识+技能+贡献 = ？人才 =ProjectMangemen？ _：对公司忠诚,对自己负责;?？ _: 积极的心态,有持续的目标和行动；?？ _ :成就源于团队,主人翁意识;？ _ : 人与人的核心竞争力就是:持续的自我学习、吸收和完善的能力；? _ ：能完成 1+12 的任务；人才的五要素66Projct Maagemt如何变成人才？l员工有_的愿望、计划;在实践中打磨,增强自己的_能力；l自我进行_

51、分析,寻找恰当的定位;l帮助员工找到_的感觉。Projec Maaement激励理论：l马斯洛需求理论临时工 正式工骨干层 管理层 决策层生理满足安全保障社会认可荣誉自尊自我价值把人放在一个_上，并关注其需求和期望。67Prjctanagemnt激励理论：l篮板效应理论?？任务指标比能力 _？?奖励比心理预期_ ？处罚比忍受程度 _ l期望值理论：人们相信他们积极的努力,会获得成功的结果和期望的回报，并因此获得激励.Pect Manaemet激励理论综合应用：？?马斯洛层次需求理论：_员工的期望值.？?篮板效应理论：设定合理目标，_员工的期望值。?？期望值理论:_员工通过努力_领导期望的成果，

52、并给予他所期望的_并获得_。授人以“_” 授人以“_” 授人以“_”6Poject Mageet项目成本管理rojct Manaemet房地产企业的赢利如何产生?1. 收入（销售收入、出租收入等）2.开发成本:土地成本+建造成本资本化利息3. 销售税金4。 销售费用 管理费用6。财务费用.所得税费用8. 营业外收支69Project Maagen各项成本及费用所占比例土地成本：l企业所得税:l销售税金：l建造成本：财务费用：l管理费用:l销售费用:Proect Manageent? 最敏感是房屋的_,和售价关联最紧密的是_，尤其是_,变化幅度远大于房价变化幅度.?由于普通住宅增值在_以下不交_

53、,所以在_附近的_策划是非常重要的。？次敏感的是_，_变化关联性比较强。?？ _对利润的影响较小,敏感度低，且对_没有影响。各项收支的重要性及关联性分析70Poject Managentl 通过提高产品品质来提升售价,如何知道是否合算?各项收支的重要性及关联性分析p _是内部基本可控的,但_受外部环境影响较大.ot Mgeent？净现值 NPV(Ne Present ule)？现值 PV（Prsenaule)PV F/ (1r）?FV=期值； r=利率; n=期间（年）所有投资成本和所获利润的现值(P）的总和NPV = PV1 + P + PV3 。+ PVn几个财务成本的概念Prct agmen?？内部收益率 RR（ntrnl Rat f Reurn)R就是自有资金内涵报酬率，也叫内部收益率,是能使投资项目的净现值(NPV）等于零时的折现率,也是指项目投资期望达到的报酬率。简单的说,RR考虑了时间价值,而平时大家常用的利润率和投