控制活动的评价

1、二、评价（三）控制活动评价1、不相容职务分离控制的评价在会计方面，苏宁设立了包括会计科目变更申请与审批，会计凭证的编制与审核，冲销 凭证的编制与审核，合并抵消分录与合并报表的编制与审批，财务报告及披露的编制与审核 等工作，且由不同人员担任；在货币资金方面，公司建立了有关货币资金业务的岗位责任制， 办理货币资金业务的出纳、制证、审核、稽核以及印鉴保管等做到了恰当的职责分离；在采 购方面，包括采购的请购与审批、采购的询价与供应商的确定、采购合同的发起和签订、供 应商优惠单的录入和审核、商品验收入库与相关会计记录、采购的付款审批与付款执行均存 在恰当的职责分工；在销售方面，包括价格主数据的维护、销售

2、订单的创建、销售收银、销 售发货和会计记录均存在恰当的职责分工。在存货方面，苏宁根据企业自身的需求设定了相 关的岗位，各岗位均有清晰的职责说明。不相容的职责由不同人员担任，得到了有效的分离， 包括存货的验收入库、发出、保管、盘点、处置以及财务记账等环节均实现了恰当的职责分 离。在固定资产管理方面，苏宁针对固定资产管理流程已经制定了正式的制度和流程，对各 个重要岗位的职责说明进行定义，确保了有效的岗位职责分离，包括固定资产投资预算编制 与审批，固定资产的取得、验收与款项支付，固定资产的保管与清查，固定资产处置的申请、 审批与执行等均实现了恰当的职责分离。在投资和筹资方面，苏宁对投资业务的授权、执

3、行、 会计记录以及投资资产的保管等方面进行了明确分工，实施了职责分离。对股权筹资（发行 股票）和债权筹资（银行借款）过程中的发行提议、审批、执行以及会计记录等职责存在恰当的 职责分离。在工程项目方面：公司针对工程项目管理已经制定了正式的制度和流程，对各个 重要岗位的职责说明已有定义，确保了有效的岗位职责分离，包括工程项目的建议、可行性 分析与决策，预算编制与审批，项目实施与价款支付，竣工决算与竣工审计等均实现了恰当 的职责分离。在成本费用方面，公司已经建立成本费用业务的岗位责任制，明确相关部门和 岗位的职责、权限，确保租赁合同的维护和复核、物流运费主数据维护的权限赋予了合适的 员工；成本费用预

4、算的编制与审批、成本费用支出的审批与执行、会计账务编制等岗位实现 了恰当的岗位职责分离。在人力资源业务方面，公司建立了有关人力资源业务的岗位责任制， 明确相关部门和岗位的职责、权限，确保人员招聘、人事信息维护、考勤信息维护、工资计 算与维护、社保计算与缴纳、薪酬发放、会计处理和会计凭证审核等职责得到恰当分离。在 税务方面，公司建立和执行有关税务事项的岗位责任制，税务事项经办与复核、纳税申报表 填写与复核、税务相关凭证的制作与复核等职责存在恰当的分离。2、授权审批控制的评价在会计方面，苏宁使用SAP系统进行财务入账处理和生成财务报告，会计科目在系统 上线时按照企业会计准则的要求设置。会计科目进行

5、变更（新增、修改等）时，需得到适当 授权。经过审批后的会计科目变更由授权人员在系统中进行设置。在货币资金方面，苏宁对 现金/银行存款业务建立了严格的授权批准制度。公司就承兑汇票开具建立和执行了授权审 批制度。在采购方面，公司制定和执行了供应商甄选的审批控制流程，并在SAP系统中建 立供应商主档数据，制订和执行了供应商合同签订与采购订单创建审批程序等控制。在销售 方面，建立和执行价格主数据维护授权审批制度，执行了销售订单的授权审批控制程序，公 司在SAP系统中建立了销售退货处理流程以及相应的授权审批权限，对销售退货进行自动 控制，系统自动形成会计凭证。在工程项目方面，公司对工程销售客户进行信用管

6、理，并建 立和执行了相应的授权审批控制程序。公司物流基地及房屋建造的工程项目均采用工程招标 形式，对参与招标单位的资质、工程预算、以及相关项目经验等方面进行审核，并出具定 标报告，报公司管理层审批。对工程项目合同的签订制订了严格的授权审批控制程序。在 存货方面，公司在SAP系统中建立了存货入库、出库流程以及相应的授权审批权限，对存 货入库、出库进行自动控制，系统自动生成会计凭证。在固定资产方面，对一定额度之上的 固定资产采购，必须实行招标，成立招标小组进行询价、对采购价格进行审核、报相关部门、 财务部门审批后方可外购。公司建立了固定资产采购申请的逐级审批流程，并明确各审核部 门应关注的重点方面

7、。公司建立和执行固定资产盘点制度，公司成立盘点小组，定期对固定 资产进行盘点。若固定资产出现盘盈、盘亏的情况，查明原因后，将处理建议提交相关管理 部门逐级审批，审批通过后由总账会计进行账务处理，建立和执行了固定资产处置和报废申 请以及审批控制程序。在投资方面，公司制定了重大投资与财务决策制度，规定了对外 投资的审批权限。每笔对外投资都需根据公司政策，经相关人员部门审批确认。公司建立 投资支付审批流程，确保投资资金经过恰当授权，财务部核对无误后，由会计人员在SAP中 制作会计凭证。在预算方面，总部预算部负责制定并监管公司的总体预算，于每年年末前完 成总部、各个分公司次年各类费用的预算分配，形成年

8、度预算报告报管理层逐级审批。 固定资产年度预算包含在公司整体年度预算内，由公司管理层逐级审批。施工单位上报决算 金额，预算部门进行核定后，报公司各级领导审批。在成本费用方面，公司制定了租赁合同 签订的逐级审批控制程序。合同相关信息统一在SAP系统中进行维护。租赁费经相关部门 审批后方可予以支付，制订了物流合同签订、物流费用支付的审批控制程序，加强装运成本 的监督和管理，制定了广告费用的月度立项的审批流程和广告费支付的逐级审批控制程序， 制定了门店装修费用申请以及使用的审批控制程序。苏宁加强对员工借款和报销的管理，通 过SOA系统实施逐级审批控制程序。在人力资源方面，人力资源部门薪资专员根据经审

9、批 的进人报告与员工确认基本工资，并在SAP-HR系统中对人员基本工资信息进行维护， 并报薪资经理检查复核。公司制定和执行工资考核制度，按月由预算管理部根据经营业绩计 算各部门考核系数，报公司管理层逐级审批。在税务方面，公司制定和执行增值税一纳税申 报表审核流程，确保增值税计算表的正确性；总部工商税务部还进行增值税税负分析，并对 异常情况进行调查和跟进。税负分析表提交公司管理层审核。公司还制定和执行税金支 付流程审批控制程序。3、会计系统控制的评价2005年7月，为了适应企业的快速发展，苏宁启动了第四代信息化工程，开始实施 SAP/ERP系统。该系统于2006年4月成功上线，彻底地改变了苏宁的

10、运作模式。通过建构 在SAP/ERP系统平台上的一系列业务软件和管理软件，支撑苏宁的全程供应链。苏宁将原本 传统的简单、粗放、体力化的商业运作，全面提升到了现代化、智慧型的商业运作。公司对 信息系统的管理逐步趋于完善，在组织架构及岗位职责中明确了 IT整体控制、软件研发、 系统访问、系统运行、系统维护等各项职能；运用项目管理方法论界定了程序研发及变更的 申请及审批流程，并于ITP平台对研发过程进行线上管控；引进堡垒机对信息系统后台的 访问及操作进行监控；并安排专门的人员负责系统的运行监控及维护；确保公司内部所有信 息系统能够稳定运行，异常问题能够及时得到处理；软件研发能与公司的战略保持一致。苏

11、 宁在其FI财务会计子系统中确保了会计凭证的严格审查，制作和审核等不相容职务相分离， 并做到了会计凭证的连续编号，凭证的合理的传递程序，并进行了严格的保管程序。公司严 格遵照国家统一的会计准则和会计制度，会计从业人员都取得了相关的从业资格证，相关的 会计岗位建立完善。苏宁不断加强财务信息系统的建设和完善，财务核算工作全面信息化， 有效的保证了会计信息及资料的真实完整。4、财产保护控制的评价苏宁建立了财产档案，及时有效的记录资产的增减变动，由计算机处理的文件材料及时 的备份。公司规定接待外来访客需在SOA系统中提交申请，未经审批，不得将非公司人员带 入办公区内。经审批核准进入办公区的，不得随意参

12、观非洽谈必要场所；如发现非本公司人 员在无人陪同情况下在办公区内走动，需及时上前询问或通知安保部门。公司采用了条形码、 门禁、监控摄像头等手段。其中，条形码和门禁属于事中控制。监控摄像头则是一种事后控 制方式，一般用于盘点后发现重大损失时的责任认定;同时也是一种事前控制，因为监控可 以给仓库员工产生警示影响。这样事前、事中、事后控制多管齐下，有效地保证了资产的安 全 完整。5、预算控制的评价苏宁设立了预算管理委员会，负责拟订预算目标和预算政策，并由预算管理工作机构对 企业预算执行情况进行日常的监控和收集预算执行信息。公司通过编制营运计划及成本费用 预算等实施预算管理控制，明确各责任单位在预算管

13、理中的责任权限，规范预算的编制、审 定、下达和执行程序，并通过对营运计划的动态管理强化预算约束，评估预算的执行效果。6、运营分析控制的评价公司制定年度销售计划，并分解至各月度及各公司，结合公司业务发展变化，不断优化 销售业务流程，完善相关管理制度，建立了合理的营销策略和销售政策。管理层通过月度经 营例会、季度经营例会、年度经营例会等形式，对营运情况进行探讨和决策，发现潜在的经 营风险并及时调整公司的经营策略。7、绩效考评控制的评价苏宁严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际工作 情况与工作结果，避免因个人好恶或其他主观因素影响考核的结果。公司的考核类型有三种： 基本

14、考核，单项考核，上级评议。基本考核将集团经营的最终结果一一销售、毛利或净利， 与个人月度薪资中职务考核工资、年度薪资相挂钩的一种考核形式，原则上集团所有副部长 级及以上管理岗位的员工都参加这一考核，部分体系、部门的文员和主管级员工也参加。单 项考核是针对各体系、各部门业务内容与特点的考核。各体系、部门在集团的基本考核之外 建立了单独的KPI（Key Performance Indicators关键绩效指标），并对达标员工进行相应的绩 效考核。上级评议是指对一些职能部门员工或工作结果很难量化成KPI的部门员工，采取上 级评议的方式。在每天工作日志评价的基础上，根据该员工在本月的出勤情况、工作投入

15、情 况、工作完成的数量与质量、工作主动性和学习能力等进行综合考虑，给予优、良、中、差 的鉴定，人事部门会根据鉴定结果对该员工进行相应的奖罚。基本考核分别在每月的20日 和年终薪资清算时对薪资中的考核部分按照考核结果给予兑现。单项考核和上级评议在下月 的20日进行奖励或罚款兑现。三种考核的结果还将作为培训发展、年底评优、职务升降、 工薪调整、岗位调整或解除劳动关系的重要依据。8、资金活动控制的评价公司董事会根据公司法、公司章程以及中国证监会的相关规定制定了重大投资及 财务决策制度和募集资金管理制度，对筹资过程中的提议、审核、使用、存储、监督 等各环节进行了规范，以确保资金筹集及其使用过程中的的合

16、法、有效。公司股权筹资发 行股票）和债权筹资（银行借款）过程中的发行提议、审批、执行以及会计记录等职责存在恰当 的职责分离。公司建立了筹资提议与审批流程，注重筹资影响分析，加强对筹资行为的控制。 公司建立筹资收款流程，确保筹集资金相关信息无误，核对无误后，由财务部会计人员在SAP 中制作会计凭证。公司制定了重大投资与财务决策制度、风险投资管理制度、投资理财管理制度， 建立了相应的投资决策流程和内部审批制度，就公司对外投资、对外担保、银行借款、风险 投资等事项等进行了规范和科学决策。公司重大投资事项严格按照制度规范履行审批程序及 信息披露。公司制定了资金管理制度用以规范各业务模块货币资金的授权审

17、批和监督管理。设 立资金中心对资金进行集中管控，对于资金计划、收支管理、融资管理、账户管理、资金监 督进行严格把控，确保资金使用规范，管控有效。9、采购业务控制的评价苏宁主打商品空调属于季节性商品，这就给厂家和销售出了难题：淡季卖不出去，旺季 又无法保证货源。苏宁董事长张近东首创“反季节打款订货”模式，在淡季付定金大量订货， 使厂家有了流动资金保证生产，且淡季零部件采购成本低，苏宁拿到很低的进货价。旺季时 货源和价格都有了保证。苏宁采取和供应商合作策略，随着苏宁的转型，经营品类越来越多， 供应商覆盖的范围原来越广，但苏宁坚持一流的供应链管理。2013年，苏宁借助互联网转型 的契机，转变合作机制

18、，创新合作机制，构筑共享、共生、共赢的可持续零售供应链。2013 年，苏宁加快供应链信息化建设，与供应商共建智能高效供应链，通过提高效率、降低成本， 让消费者和企业同时受益。通过SCS升级和数据开放，实现供应商自主上架、在线客服预测 补货和自动分货，进一步深化供应协调，上线店面寻源系统，打通线上线下库存，优化了供 应链规则，DC仓库数量由88个优化到58个，存货周转率大幅提高。公司在采购管理方面已制定了一套完善的流程及配套管理制度，明确了采购计划、合同 履约、采购验收与相关会计记录、付款申请、审批与执行等环节的职责与权限，使采购与付 款手续齐备，过程合规、程序规范。通过系统化的管理对采购合同的

19、履行、付款、退货等环 节实现了实时监控，保证了采购业务真实有效。10、资产管理控制的评价公司建立商品管理制度对存货验收、入库、出库、日常管理、盘点、处置及相应的账务 处理流程均做了规定并实行不相容岗位职责分离，日常通过对制度执行情况进行检查以避免 执行不到位带来的风险，存货管理的关键环节得到有效控制。公司通过固定资产管理规定明 确固定资产的分类及部门职责，固定资产管理部门会同财务部定期或不定期组织固定资产盘 点，保证账实核对，并对固定资产的购置、日常管理、使用和处置等工作进行规范，明确工 作流程和操作细则。公司建立无形资产管理规定，根据外购无形资产及自主研发无形资产分 别制定相应的从采购、管理

20、到入账应遵守的规范。定期组织无形资产盘点，对无形资产采购、 报废有明确的管理要求并严格执行。11、销售业务控制的评价苏宁经历了三次零售业的变革，从以实体零售连锁经营到虚拟零售到O2O线上线下渠 道体系、价格体系、服务体系的融合。从长远来看，O2O模式有助于国内长期消费机制的 建立，符合未来消费者全方位、多元化的消费需求，并可带动数以千万的传统企业互联网化， 从而建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。消费者不仅可以在实体 店购物，还可以在门店进行网上选购，网上下单可到门店提货，除了传统的刷卡方式，通过 手机，网络也能进行支付。O2O消费模式实现了线上线下的商品统一，价格统一，促销统 一，支付统一，服务统一。苏宁有着高效的物流配送，将之前基