优化流程、明确职责提高组织效率

1、优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景在国有企业业改革背背景下组组成的某某特大型型国有集集团公司司(以下下简称“集团”)，业业务经营营领域涉涉及十多多个行业业，不同同行业发发展规模模、盈利利能力、价价值贡献献、竞争争能力等等均有较较大差异异。由于特殊的的原因，公公司业务务类型既既存在国国家计划划的封闭闭式业务务，又存存在面向向市场竞竞争的开开放式业业务。集集团公司司在对下下属企业业的管理理控制和和管理体体制上还还保留着着政府行行政管理理的模式式。集团团总部职职能定位位不清晰晰；管理理流程体体系不够够完善，如如有些流流程环节节过多，有有些流程程关键环环节缺失失。为了了适应日日益激烈烈的外部

2、部竞争，提提高集团团运营效效率，集集团公司司提出了了优化流流程、明明晰职责责的变革革管理。 二、项目目目标及内内容集团公司已已经根据据不同的的业务特特点设计计了新的的管控模模式，但但没有建建立适应应于新的的管控模模式和管管理定位位的管理理流程。在在对该集集团管理理现状进进行了初初步分析析之后，项项目双方方就咨询询服务的的目标和和内容达达成了一一致。项目目标是是基于集集团业务务特点确确定的新新的管控控模式，优优化管理理流程，有有效推进进管理效效率的提提升。项目的内容容为对现现状流程程进行分分析，根根据现状状分析和和管控模模式，建建立集团团流程体体系并优优化现有有核心管管理流程程。三、项目实实施思

3、路路流程优化设设计基于于集团公公司新的的管控模模式和组组织架构构，并分分析了管管控模式式阶段发发现的集集团存在在的问题题。在此此基础上上项目组组制定了了流程优优化设计计阶段的的工作思思路。如如图1所所示。图1：流程程优化设设计工作作进程四、项目实实施过程程1、项目启启动流程优化设设计基于于集团公公司新的的管控模模式和组组织架构构，并分分析了管管控模式式阶段发发现的集集团存在在的问题题。在此此基础上上项目组组制定了了流程优优化设计计阶段的的工作思思路。如如图1所所示。留成优化设设计是不不同于一一般的管管理咨询询项目，它它涉及到到公司方方方面面面，涉及及到某些些工作的的非常细细小的流流转关节节。而

4、优优化后的的流程有有可能会会改变现现有的工工作习惯惯、现有有的工作作关系、现现有的制制度规范范。所以以流程优优化设计计是一个个全员参参与的项项目。同同时流程程优化设设计是一一个持续续改进的的过程，这这就需要要公司员员工具有有流程优优化的意意识、理理念和方方法。所所以作为为集团现现阶段管管理变革革的咨询询顾问，中中华博略略项目组组除了要要优化现现在状况况下的流流程外，更更重要的的是要把把流程优优化的理理念、思思想、方方法灌输输给客户户的尽可可能多的的员工，培培养他们们流程优优化的意意识，为为集团持持续性的的变革和和发展打打下基础础。 为了了实现项项目目标标中华博博略项目目组与客客户在启启动阶段段

5、确定了了以下主主要工作作：* 制定了了详细的的项目实实施计划划，并得得到双方方的认可可。* 成立项项目组织织，由客客户公司司领导和和中华博博略领导导组成项项目领导导小组，由由客户人人力资源源部、其其他部门门主任和和中华博博略业务务董事成成立项目目协调小小组，客客户方成成立了由由每个职职能部门门的综合合处长和和一名职职员组成成的项目目组，中中华博略略成立了了有经验验丰富的的顾问组组成的项项目组。* 建立项项目沟通通机制和和协调机机制。* 召开项项目启动动大会，由由集团公公司总经经理进行行项目动动员，集集团公司司所有人人员参加加项目启启动大会会。* 为了达达到知识识转移和和持续变变革的目目标，双双

6、方计划划采取以以下两种种方式：第一，在项项目启动动阶段，中中华博略略项目组组将组织织两次流流程优化化培训。一一次为流流程优化化理念的的培训，主主要介绍绍流程优优化的基基本理念念、发展展状况、实实际应用用情况、主主要应用用工具等等；另一一次为流流程设计计方法的的培训，重重点向客客户项目目人员介介绍流程程图的绘绘制方法法、注意意的事项项、流程程程序文文件的编编写方法法、现有有流程的的诊断方方法、改改进的思思路等。第二，在项项目实施施阶段，中中华博略略项目组组对核心心流程进进行优化化设计，客客户项目目组参与与核心流流程的优优化设计计，而客客户项目目组进行行其他流流程优化化设计，中中华博略略项目组组参

7、与指指导其他他流程的的优化设设计。2、现状诊诊断 项项目组双双方共同同对现状状进行了了分析，依依据于管管理模式式设计和和组织结结构设计计，项目目组对发发现的问问题进行行了归类类。利用用标杆法法和关键键因素分分析法对对流程改改进机会会进行了了分析，围围绕着流流程的关关键控制制点进行行了流程程问题的的归集。经过现状的的分析项项目组确确定了集集团流程程上现有有的突出出问题：* 没有系系统、书书面、成成文的流流程，导导致各个个部门在在执行工工作时随随意性很很大。* 战略规规划不能能保障战战略目标标的实现现，不能能实现总总部目标标与各业业务单元元目标及及权属企业目标标的一致致性。主主要是因因为战略略规划

8、部部门简单单汇总各各权属企企业的战战略规划划形成集集团的战战略规划划；没有有建立完完整的战战略管理理体系，缺缺乏战略略实施评评估流程程，对战战略规划划实施效效果缺乏乏反馈和和评估机机制，不不能指导导滚动战战略规划划的制定定和持续续改进。* 年度综综合计划划不能落落实战略略规划目目标。主主要是因因为经营营计划的的制定滞滞后，具具体经营营计划与与全面预预算脱钩钩，使计计划与预预算衔接接不到位位。* 投资管管理混乱乱、随意意性大、审审批流程程不合理理。主要要因为投投资不是是完全以以集团公公司；战略目标和和业务发发展为中中心，投投资缺乏乏统一控控制，投投资审批批比较随随意；投投资计划划准确性性和指导导

9、性不强强，没有有起到规规划和预预算的桥桥梁作用用；投资资分工不不够明确确，职能能部门和和专业部部门的定定位不够够清晰；对于投投资项目目考核不不到位，使使企业申申报投资资项目比比较随意意。* 核心流流程的绩绩效考核核指标并并未确定定，缺乏乏流程执执行的指指导性与与管理重重点。* 针对发发现的问问题，中中华博略略项目组组进行流流程体系系设计并并在优化化流程过过程中解解决以上上存在的的问题。3、建立流流程框架架和确定定核心流流程（1）流程程框架的的建立和和核心流流程的确确定 流程总总体框架架图是公公司整体体流程的的表现，为为公司流流程优化化设计提提供整体体结构，建建立了公公司系统统性的流流程解决决思

10、路。流流程框架架图的建建立应该该从公司司价值链链分析入入手，项项目组综综合分析析了集团团公司整整体活动动和价值值链，建建立起来来了集团团公司总总部的流流程框架架。见图图2。图 2 ：流程分分析诊断断模型集团总部这这类机关关的业务务活动不不同于生生产企业业的业务务活动，生生产企业业具有采采购、生生产、销销售一个个清晰的的业务链链条。集集团总部部更多的的是体现现在整个个集团发发展战略略的制定定、实现现战略的的业务发发展规划划和调控控（主要要就是通通过投资资进行控控制和实实现的）、对对投资形形成业务务的监控控、调整整和支持持上面。在流程框架架的基础础上，考考虑到管管理变革革项目的的需要以以及对客客户

11、现状状的诊断断，项目目组确定定了以下下核心流流程选择择的原则则：原则一：选选择对集集团战略略和集团团职能实实现有重重要贡献献的流程程原则二：选选择管控控模式设设计时部部门职能能发生重重大变化化的流程程原则三：选选择有多多个部门门共同参参与协同同整合的的流程原则四：选选择对管管理界面面划分实实现有关关键意义义的流程程原则五：选选择对核核心岗位位设置和和职责明明确有指指导性的的流程依据于以上上五项原原则双方方项目组组共选择择出来涉涉及9个个管理功功能，涵涵盖111个部门门，共计计43个个流程作作为项目目阶段要要完成的的核心流流程，同同时指导导客户项项目组根根据流程程框架图图进行其其他流程程的优化化

12、设计。（2）具体体流程的的优化设设计在确定了核核心流程程以后，项项目组规规范了流流程图绘绘制图例例、模板板、格式式要求，考考虑到公公司未来来标准化化的要求求，建立立了流程程的编码码体系。流流程图的的配套程程序文件件主要包包括：目目的、适适用范围围、定义义、职责责、内容容描述和和相关文文件六个个部分。针对诊断阶阶段发现现的流程程中存在在的问题题，在流流程优化化设计时时项目组组确定了了以下流流程优化化的目标标：* 明确职职责* 理顺关关系* 控制风风险* 提高效效率同时建立了了以下流流程优化化的原则则：原则一：注注重流程程的标准准化和规规范化。清清楚地界界定流程程所涉及及的横向向关系，确确定流程程

13、涉及各各层面的的职责划划分，明明确在什什么环节节作出什什么决定定；原则二：强强化各管管理部门门的决策策能力，发发挥中层层管理人人员的积积极性；原则三：体体现共享享职能部部门统一一集中管管理的原原则；原则四：建建立横向向流程，加加强各部部门之间间协调和和配合。根据流程优优化设计计的目标标和原则则，中华华博略项项目组和和客户项项目组利利用ESSEIAA方法进进行流程程优化设设计工作作。流程程示例如如图3：图 3 ：流程示示例通过与每个个流程图图配套程程序文件件的编写写，进一一步明确确了每个个流程设设置的目目的、适适用范围围等相关关信息，为为流程的的实际操操作奠定定了基础础。流程配套程程序文件件的内

14、容容包括：* 适用范范围：描描述本流流程使用用的对象象、工作作内容* 目的：描述本本流程为为了实现现何种工工作目标标* 定义：描述流流程中涉涉及的专专业用语语的解释释* 职责：描述流流程中涉涉及的部部门或岗岗位在本本流程中中的职责责* 内容描描述：描描述流程程过程、相相关规定定和要求求、流程程主要控控制点、流流程流转转时间* 有关文文件：描描述与本本流程有有关的文文件和本本流程生生成的文文件配套内容示示例如图图4：图4：流程程配套内内容示例例4、流程优优化的主主要改进进点及成成效集团公司总总部在管管控模式式设计时时定位为为五大中中心：战战略管理理责任中中心、资资本运营营责任中中心、财财务监控控

15、责任中中心、资资源管理理责任中中心及运运营协调调责任中中心。在在流程优优化过程程中项目目组密切切围绕着着集团公公司管理理定位，将将集团公公司的管管理定位位通过流流程得以以落实并并高效运运行，保保证集团团战略目目标的实实现。具具体主要要体现在在：（1）通过过明晰的的流程建建立了集集团战略略层层落落实到“一线”，理顺顺了战略略规划、年年度计划划、全面面预算和和绩效考考核的逻逻辑关系系。实现现集团战战略目标标与年度度目标的的结合，集集团整体体目标与与个人目目标的结结合。（2）建立立完善的的战略管管理体系系，加强强发展计计划部在在战略规规划制定定工作上上的主导导作用，超超越汇总总功能。在在每年滚滚动战

16、略略规划下下发时，集集团总部部发展计计划部应应该对战战略规划划的制定定提出方方向性指指导意见见和要求求，制定定统一的的战略规规划模板板来规范范整个集集团战略略规划的的制定。通通过流程程固化形形成定期期的战略略规划反反馈和评评估机制制。（3）将发发展计划划部作为为集团投投资的归归口管理理与控制制部门，依依据集团团的战略略规划在在其它相相关部门门对项目目初步论论证的基基础上统统一控制制投资项项目的立立项，投投资计划划中的新新项目立立项以集集团统一一的模板板上报。明明确各级级审批权权限，避避免无人人审批或或者重复复审批的的情况。通通过这些些规范了了投资的的管理，使使整个集集团公司司的投资资以集团团战

17、略为为中心，逐逐步解决决集团公公司投资资分散、没没有集中中掌控的的局面。使使集团公公司的投投资项目目有预见见性、方方向性，提提高投资资了收益益性和安安全性。（4）通过过流程确确定了集集团公司司总部对对整个集集团资源源根据战战略进行行统一调调配的定定位，同同时集团团公司专专业部门门要对运运营进行行整体协协调。（5）通过过流程明明确了集集团公司司职能部部门和专专业部门门的定位位，明晰晰了各部部门在各各项工作作中的职职责。同同时为岗岗位设置置和岗位位职责的的确定奠奠定了基基础。（6）对流流程环节节进行分分析，确确定了流流程流转转的关键键环节和和关键影影响因素素，通过过这些因因素建立立公司的的绩效考考核体系系，保证证流程的的实现。（7）通过过两次流流程优化化培训和和核心流流程梳理理过程中中同集团团各部门门不同层层级人员员数次深深入地讨讨论，实实现了流流程优化化知识、经经验、思思路和方方法向集集团人员员的转移移，从而而使集团团拥有了了一批进进行持续续改进的的中坚力力量。五、实施效效果流程优化设设计紧紧紧围绕着着公司存存在的问问题而开开展，建建立了完