优秀管理者的五大任务

1、PAGE PAGE 6 优秀管理者的五大任务 就像一个医生救死扶伤一样，管理作为一个职业，需要完成一定的任务。管理职业的任务是什么呢？在做培训的时候，我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的一次是，下面人几乎齐刷刷地说：“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这实际上表明，很多中国的职业经理人并不明白自己有那些任务。从企业管理理论，从优秀的管理者身上，从我对中国管理者的考察与思考，以及本人多年的管理和咨询经验，我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。 第第一项任任务：制制定目标标 制制定一个个合理的的目标，是是我们实实现目标标的一半半。有人人这么说说，我很很相信这这一点。我我们作为为管理

2、者者的任务务，实际际上是在在工作的的过程中中去找到到并制定定合理的的目标。作作为中层层管理者者，我们们要为部部门以及及下属指指定任务务。目标标关键在在于它的的内容，而而不是在在于它的的形式。设设定目标标很关键键的一点点，就是是设定个个人的目目标。设设定个人人一年的的目标，一一个季度度的目标标，甚至至一个月月的目标标。因为为我们只只有把目目标分解解到个人人，我们们才有希希望实现现我们的的目标。 那那么如何何制定合合理的目目标呢？ 第第一个原原则是制制定尽量量少的目目标。目目标太多多的话，肯肯定是没没有办法法实现的的。我发发现，凡凡是那些些想在一一年内达达到很多多目标的的公司，来来年做总总结的时时

3、候基本本上没有有几个目目标可以以实现。制制定少数数的目标标，也能能逼迫你你确定那那个目标标是重要要的。 第第二个原原则我们们要制定定具有挑挑战性的的目标。需需要提醒醒的是，要要注意目目标的现现实性，如如果我们们的目标标人家跳跳起来也也够不着着的话，那那么大多多数人的的反应就就是“破罐子子破摔”！既然然实现不不了目标标，不如如做别的的事情。实实际上不不能怪下下属不努努力，而而是我们们做为上上司不会会通过制制定目标标来引导导和管理理团队。 第第三个原原则是把把目标尽尽量地量量化。如如果一个个目标不不可以量量化的话话，那么么你就很很难实现现它。 第第四个原原则是目目标和你你的措施施、资源源要相匹匹配

4、，这这是很简简单的道道理。 第第五个原原则是局局面越是是困难，就就越需要要短期目目标。举举一个生生活中的的例子。如如果你要要带着一一个小孩孩去爬山山，开始始你让他他跟你一一起爬到到山顶是是一件很很困难的的事情。但但是你告告诉他，我我们不一一定要爬爬到山顶顶，我们们每走550个台台阶歇一一下，看看看我们们能走多多少？那那么他的的注意力力就会放放在走550个台台阶这个个很容易易实现的的事情上上面。当当十次、二二十次、几几十次实实现短期期目标的的时候，你你会发现现突然之之间，你你的大目目标实现现了，你你真的走走到了山山顶！所所以局面面越是危危险，越越是困难难，我们们越需要要短期的的、具体体的、小小的

5、目标标。 最最后一个个原则是是目标应应该有书书面的记记录，这这样便于于检查目目标是否否实现。 第第二项任任务：组组织实施施 组组织实施施，也就就是怎么么去设计计自己的的组织结结构和流流程。在在这个过过程中，管管理者需需要回答答下面三三个问题题：第一一，我怎怎么设计计，才能能够让组组织更好好的实现现客户的的需求。第第二，我我怎么设设计，才才能够让让我的员员工能够够更好的的完成他他要完成成的任务务。第三三，我怎怎么设计计，组织织结构能能够让高高层完成成他应该该完成的的任务。企企业在创创业的时时候，我我们不需需要一个个很完整整的组织织结构，可可能是每每一个人人都要做做每一件件事情。但但是当企企业有了

6、了规模的的时候，我我们通常常会按照照不同的的功能来来划分每每一个部部门，形形成一个个功能式式的组织织结构。当当企业经经营的产产品和领领域多了了之后，我我们会把把企业按按产品或或者业务务领域部部门来划划分，这这种结构构会强化化每个产产品或者者业务领领域，但但对功能能的强调调弱化了了。再进进一步发发展，企企业可能能会采取取一个矩矩阵式的的组织结结构，它它的表现现形式是是横线是是产品，竖竖线是功功能。那那么我们们做的每每一件事事情都需需要两条条线的协协调。当当然到企企业发展展到更高高阶段的的时候，我我们可能能又会把把组织结结构推倒倒重来。总总而言之之，我们们要在不不同的阶阶段去寻寻找适合合企业完完成

7、任务务的组织织架构。 就就像一个个医生救救死扶伤伤一样，管管理作为为一个职职业，需需要完成成一定的的任务。管管理职业业的任务务是什么么呢？在在做培训训的时候候，我每每次都要要问这个个问题。让让我感到到最吃惊惊的一次次是，下下面人几几乎齐刷刷刷地说说：“我们的的任务就就是完成成上面交交给我们们的任务务。”这实际际上表明明，很多多中国的的职业经经理人并并不明白白自己有有那些任任务。从从企业管管理理论论，从优优秀的管管理者身身上，从从我对中中国管理理者的考考察与思思考，以以及本人人多年的的管理和和咨询经经验，我我总结出出作为一一名有效效管理者者应该完完成的五五项任务务。 第第一项任任务：制制定目标标

8、 制制定一个个合理的的目标，是是我们实实现目标标的一半半。有人人这么说说，我很很相信这这一点。我我们作为为管理者者的任务务，实际际上是在在工作的的过程中中去找到到并制定定合理的的目标。作作为中层层管理者者，我们们要为部部门以及及下属指指定任务务。目标标关键在在于它的的内容，而而不是在在于它的的形式。设设定目标标很关键键的一点点，就是是设定个个人的目目标。设设定个人人一年的的目标，一一个季度度的目标标，甚至至一个月月的目标标。因为为我们只只有把目目标分解解到个人人，我们们才有希希望实现现我们的的目标。 那那么如何何制定合合理的目目标呢？ 第第一个原原则是制制定尽量量少的目目标。目目标太多多的话，

9、肯肯定是没没有办法法实现的的。我发发现，凡凡是那些些想在一一年内达达到很多多目标的的公司，来来年做总总结的时时候基本本上没有有几个目目标可以以实现。制制定少数数的目标标，也能能逼迫你你确定那那个目标标是重要要的。 第第二个原原则我们们要制定定具有挑挑战性的的目标。需需要提醒醒的是，要要注意目目标的现现实性，如如果我们们的目标标人家跳跳起来也也够不着着的话，那那么大多多数人的的反应就就是“破罐子子破摔”！既然然实现不不了目标标，不如如做别的的事情。实实际上不不能怪下下属不努努力，而而是我们们做为上上司不会会通过制制定目标标来引导导和管理理团队。 第第三个原原则是把把目标尽尽量地量量化。如如果一个

10、个目标不不可以量量化的话话，那么么你就很很难实现现它。 第第四个原原则是目目标和你你的措施施、资源源要相匹匹配，这这是很简简单的道道理。 第第五个原原则是局局面越是是困难，就就越需要要短期目目标。举举一个生生活中的的例子。如如果你要要带着一一个小孩孩去爬山山，开始始你让他他跟你一一起爬到到山顶是是一件很很困难的的事情。但但是你告告诉他，我我们不一一定要爬爬到山顶顶，我们们每走550个台台阶歇一一下，看看看我们们能走多多少？那那么他的的注意力力就会放放在走550个台台阶这个个很容易易实现的的事情上上面。当当十次、二二十次、几几十次实实现短期期目标的的时候，你你会发现现突然之之间，你你的大目目标实

11、现现了，你你真的走走到了山山顶！所所以局面面越是危危险，越越是困难难，我们们越需要要短期的的、具体体的、小小的目标标。 最最后一个个原则是是目标应应该有书书面的记记录，这这样便于于检查目目标是否否实现。 第第二项任任务：组组织实施施 组组织实施施，也就就是怎么么去设计计自己的的组织结结构和流流程。在在这个过过程中，管管理者需需要回答答下面三三个问题题：第一一，我怎怎么设计计，才能能够让组组织更好好的实现现客户的的需求。第第二，我我怎么设设计，才才能够让让我的员员工能够够更好的的完成他他要完成成的任务务。第三三，我怎怎么设计计，组织织结构能能够让高高层完成成他应该该完成的的任务。企企业在创创业的时时候，我我们不需需要一个个很完整整的组织织结构，可可能是每每一个人人都要做做每一件件事情。但但是当企企业有了了规模的的时候，我我们通常常会按照照不同的的功能来来划分每每一个部部门，形形成一个个功能式式的组织织结构。当当企业经经营的产产品和领领域多了了之后，我我们会把把企业按按产品或或者业务务领域部部门来划划分，这这种结构构会强化化每个产产品或者者业务领领域，但