企业核心能力的概念

1、第五节核心竞争力营造一、企业核心能力的概念和特性（一）企业业核心能能力的概概念企业能力力理论的的研究由由来已久久。早在在19225年，英英国著名名经济学学家马歇歇尔就提提出企业业知识基基础论。119599年，安安蒂思潘罗斯斯在她的的企业业成长论论中进进一步发发展和全全面阐述述了这一一思想。119577年，菲菲利普萨尔尼尼科在对对管理过过程中领领导行为为的社会会分析中中，对能能力的概概念进行行这样的的描述：能够使使一个组组织比其其他组织织做得更更好的特特殊物质质就是组组织的能能力或特特殊能力力。19990年年，潘汉汉尔德和和哈默在在哈佛佛商业评评论上上发表“公司核核心能力力”的论文文中正式式提出

2、核核心能力力的概念念是“组织中中的积累累性学识识，特别别是关于于如何协协调不同同的生产产技能和和有机结结合多种种技术流流派的学学识。”继潘汉汉尔德和和哈默发发表“公司核核心能力力”的著名名论文后后，19992年年兰格路易斯斯发表了了“能力论论”，19993年年福斯发发表了“核心能能力论”，19994年年哈默和和哈尼发发表了“企业能能力基础础竞争论论”等论文文，把企企业核心心能力理理论研究究推向高高潮。潘汉尔德德和哈默默在“公司核核心能力力”一文中中对核心心能力下下的定义义是“组织中中的积累累性学识识，特别别是关于于如何协协调不同同的生产产技能和和有机结结合多种种技术流流派的学学识。”这一定定义

3、的要要点是“学识、协协调和有有机结合合”，使协协调和有有机结合合成为可可能的是是组织资资本和社社会资本本。核心心能力既既是组织织资本又又是社会会资本。组组织资本本反映了了协调和和组织生生产的技技术方面面，而社社会资本本显示了了社会环环境的重重要性。中国企业业管理协协会理事事长张彦彦宁教授授认为：“核心能能力是指指企业开开发独特特产品、发发展独特特技术和和发明独独特营销销手段的的能力，它它使企业业在战略略上与众众不同。”这一概念以比较明了的方式表明核心能力是一种具有特殊性质的能力，并是企业的重要战略资源。（二）核心心能力的的特性核心能力是是企业竞竞争制胜胜的特殊殊能力，它它具有非非同于一一般能力

4、力的一些些特性。正正是这些些特性，使使核心能能力真正正成为企企业有用用的战略略资源。核心能力力的知识识性。企企业能力力蕴含着着丰富的的知识，核核心能力力反映出出企业特特有的经经营化了了的知识识体系。企企业核心心能力的的知识性性在杜邦邦公司的的成长过过程中得得到了充充分体现现。19914年年前，杜杜邦公司司从事爆爆炸品生生产。欧欧洲战争争爆发后后，杜邦邦公司不不得不借借助染料料生产保保护它的的主业。后后来证明明，染料料工业为为杜邦公公司核心心能力形形成，特特别在合合成纤维维方面取取得卓越越成效创创造了两两种必不不可少的的知识。第第一种是是有关染染料合成成和使用用的知识识。尼龙龙和后来来开发的的其

5、他一一些纤维维品在问问世当初初并不能能用那时时生产的的染料着着色，而而如果染染色问题题不能解解决，这这些产品品的市场场会非常常狭小。如如果公司司没有足足够的知知识使公公司相信信它能够够解决染染色问题题，那么么它就不不会着手手开发这这些产品品。第二二种知识识是市场场营销管管理方面面的知识识。杜邦邦经营的的炸药业业第一次次进入由由众多有有着各种种需求的的消费者者组成的的市场后后，不仅仅要求必必须创立立新观念念下的新新的营销销组织，而而且要求求在营销销和生产产之间建建立新型型的关系系。由于于染料工工业方面面的新知知识，使使杜邦企企业的核核心能力力增强了了，于是是尼龙等等产品便便应运而而生。核心能力力

6、的辐射射性。核核心能力力的辐射射性主要要地体现现在它从从核心技技术到核核心产品品再到最最终产品品的辐射射性功能能上。企企业由于于拥有核核心能力力而得以以源源不不断地向向消费市市场提供供各种新新产品。核核心能力力具有辐辐射性，即即把核心心技术辐辐射到各各种最终终产品的的能力特特性。但但是各种种分散的的技术却却构不成成这种核核心能力力。因为为，核心心能力是是由不同同的技术术、技能能和知识识组合融融化形成成的新的的专长。核核心能力力的辐射射性可类类比于一一种核心心专长的的孵化和和延伸，也也可以喻喻为某个个数学原原理或管管理的广广泛应用用，说到到底，它它是知识识能的本本性体现现，没有有辐射就就没有核核

7、心能力力的存在在。有了了核心能能力就一一定要充充分利用用它的辐辐射性来来延伸技技术、延延伸产品品、延伸伸市场，最最终是为为了创造造更多的的价值和和利润。核心能力力的不易易仿制性性。每个个企业都都想获得得核心能能力，但但并不是是所有的的企业都都能如愿愿以偿。即即使某个个企业试试图模仿仿别人，某某个产品品也许能能够仿制制，如果果想仿制制企业的的核心能能力则是是极其不不现实的的。因为为，核心心能力是是企业累累积的知知识，是是长期形形成的战战略性资资产。战战略性资资产的开开发不但但花费一一定时间间，而且且具有相相当难度度，不但但涉及到到技术，而而且关联联到企业业的管理理、文化化和价值值观。因因此，它它

8、是企业业不易仿仿制、难难以买卖卖、能拥拥有持久久优势的的稀缺性性战略资资源。这这种战略略资产具具有严格格的企业业独占性性特征。二、培育核核心能力力的重要要性企业能力力理论包包括“企业资资源基础础论”、“企业动动力能力力论”和“企业知知识基础础论”，它们们共同揭揭示出：与企业业外部条条件相比比，企业业内部条条件对于于企业占占据市场场竞争优优势具有有决定性性作用；企业内内部能力力、资源源和知识识的积累累是解释释企业获获得超额额收益和和保持企企业竞争争优势的的关键性性概念。潘潘汉尔德德和哈默默19990年在在“公司核核心能力力”一文中中曾对企企业核心心能力作作过形象象比喻：多种经经营的企企业好比比一

9、棵大大树，树树干和树树枝是核核心产品品，较小小的树枝枝是经营营单位，树树叶、花花、果实实则是最最终产品品。树的的根系则则提供了了大树所所需营养养，大树树的根系系就是核核心能力力。无数事例例说明，管管理实践践开始转转向高度度重视企企业的核核心能力力。企业业的长期期竞争优优势是企企业拥有有比竞争争者更加加卓有成成效地从从事生产产经营活活动和解解决各种种难题的的能力的的结果和和表现。今今天，企企业竞争争成功的的秘诀只只有从企企业能力力理论中中才能找找到深刻刻的解释释。在企企业取得得和维持持竞争优优势的过过程中，其其内部能能力的培培养和各各种能力力的综合合运用是是最关键键的因素素，而战战略不过过是企业

10、业发挥智智力资本本的潜能能并充分分应用到到新的开开发领域域的活动动与行为为。日本企业业的成功功，已经经为我们们提供了了核心能能力加速速企业成成长的许许多例证证。例如如，佳能能的前身身是一家家生产纯纯日本式式照相机机的小企企业，成成立于119377年。二二战前后后一直以以照相机机生产为为主，积积累了丰丰富的技技能和经经验。220世纪纪60年年代，开开始向多多元化目目标发展展。佳能能凭借在在光学镜镜片、成成像技术术和微处处理器控控制技术术方面拥拥有的核核心专长长和能力力，成功功地进入入复印机机、激光光打印机机、照相相机成像像扫描仪仪、传真真机等领领域。到到19995年112月为为止，佳佳能各类类产

11、品销销售额比比例为：照相机机占总销销售额110%，复复印机占占28%，计算算机周边边器材占占47%，信息息和通讯讯仪器占占7%，光光学仪器器占8%。张瑞敏对对海尔的的核心能能力作了了如下概概括：“海尔的的成功源源于海尔尔人创业业十五年年来的观观念创新新和持续续的创新新活动。创创新是海海尔文化化的价值值观，也也是真正正的核心心竞争力力，因为为其不易易或无法法被竞争争对手模模仿。管管理、营营销则处处于有序序的非平平衡状态态，并不不断创造造出新技技术、新新需求、新新市场。”三、企业能能力构成成（一）企业业能力来来源及层层次（图图744）企业能力力第一层层次为资资源禀赋赋能力，每每个企业业由于其其所在

12、区区位不同同、产业业性质不不同， 天然地在资资源禀赋赋能力上上有不同同。有的的企业因因靠近原原材料产产地，能能以较低低的成本本购得原原材料，有有的企业业因靠近近大学或或科研机机构而容容易获得得人才和和技术信信息。这这种先天天存在的的资源禀禀赋能力力的不同同，使一一些企业业具有某某种企业业能力。但但这种天天赋能力力不能成成为企业业制胜的的决定因因素，它它能通过过企业其其他方面面的努力力被逐一一取而代代之。而而且，这这种资源源并不是是稀缺资资源，在在市场上上容易买买到。企业能力力第二层层次为组组织结构构能力。这这种能力力是企业业以流程程和组织织为基础础的。例例如，传传统的科科层组织织体系和和直线职

13、职能制组组织结构构已经成成为企业业发展的的障碍，许许多企业业采用扁扁平式结结构，将将刚性组组织变为为柔性组组织，使使企业形形成能够够对环境境变化作作出灵敏敏反应，从从而提高高了运作作效率。事事实上，企企业效率率始终同同企业组组织结构构关联。跨跨国公司司竞争力力的提高高，同它它们采用用事业部部管理体体制和矩矩阵职能能管理的的灵活组组织是分分不开的的。因此此，改善善企业组组织结构构是企业业非常重重要的能能力基础础。其实实，又何何止企业业是这样样。古往往今来，军军队因改改变组织织形式而而提高战战斗力的的实例也也比比皆皆是。如如拿破仑仑采用“使散兵兵和纵队队相结合合的新战战斗队形形”及“步兵、骑骑兵与

14、炮炮兵，三三者相倚倚为用”的战术术，使他他的军队队所向披披靡。又又如，毛毛泽东的的“三湾改改编”使红军军战斗力力大大增增强。企业能力力第三层层次是环环境和制制度能力力。企业业所处的的环境（生生态环境境、社会会环境、经经济环境境和制度度环境等等）都会会对企业业能力产产生重要要影响。企企业竞争争力不仅仅因自身身条件不不同而异异，而且且因竞争争对手能能力的消消长会表表现出不不同的方方式和强强度。总总之，竞竞争促进进了企业业能力的的提高。再看制度能能力。企企业采用用不同的的制度，就就会有不不同的效效率和能能力。我我国计划划经济体体制下的的企业制制度从根根本上束束缚了企企业的手手脚，企企业失去去自主能能

15、力，对对变化的的市场需需求没有有反应，对对激烈的的市场竞竞争无力力应对。实实行产权权改革，建建立现代代企业制制度，企企业转变变经营机机制，效效率得以以显著改改善，企企业竞争争力一天天天上升升，无数数优秀企企业脱颖颖而出。曾在荷兰皇皇家壳牌牌集团任任职达338年的的爱瑞德葛斯先先生，在在哈佛佛商业评评论发发表的“有生命命力的公公司”论文中中指出：“有生命命力的公公司都能能够使自自己适应应周围环环境的变变化”。他讲讲述了这这样一个个故事：威尔逊逊教授在在英国为为检验他他的理论论假设，对对山雀和和知更鸟鸟的习性性作了详详细记录录：在119世纪纪末期，送送奶工将将敞口的的牛奶瓶瓶放在人人们的门门口，瓶

16、瓶口会形形成厚厚厚的一层层奶油。两两种英国国花园中中常见的的鸟类山山雀和红红知更鸟鸟开始吃吃奶油。在在20世世纪300年代，当当鸟儿已已经喜欢欢上吃奶奶油大约约50年年后，英英国在牛牛奶瓶上上加上了了铝制封封口。到到20世世纪500年代早早期，从从苏格兰兰到岛的的边缘，大大约有1100万万只山雀雀已经学学会了啄啄开封口口，然而而知更鸟鸟却没有有学会这这种技术术。为什什么山雀雀获得这这种能力力呢？因因为羽毛毛漂亮的的红知更更鸟是有有领地的的鸟类，彼彼此喜欢欢独处而而不愿交交流，而而山雀却却成群行行动。群群居的鸟鸟类学习习很快，因因为一部部分具有有创造性性的鸟能能够带动动群体提提高它们们适应环环境

17、的能能力。为为了适应应环境和和提高能能力，企企业也应应当建立立促进创创新交流流的制度度机制。企业能力力第四层层次为学学习能力力。同个个人能力力来源于于学习一一样，企企业能力力的产生生和提高高依赖于于学习。首首先，通通过学习习可以增增加企业业的知识识，获得得新的价价值观，新新的管理理方法，新新的技术术，打破破固有僵僵化的“心智模模式”，创造造新的适适于竞争争需要的的“心智模模式”，以更更好地适适应环境境。其次次，通过过标杆学学习，即即通过与与竞争对对手作比比较，把把对方的的成就作作为自己己的发展展目标，把把对方的的先进经经验移植植到本企企业中来来，从而而使自己己不断进进步，保保持强大大竞争力力。

18、再次次，通过过建立战战略联盟盟进行知知识学习习，可以以在互动动式学习习中更快快更有效效地增加加外部知知识并提提高组织织吸收能能力。企业能力力第五层层次为创创新能力力，它是是企业能能力来源源的更高高层次。这这种能力力体现出出企业难难以模仿仿、难超超越的竞竞争优势势，它已已接近核核心能力力。（二）核心心能力的的结构与与维度核心能力由由多种能能力复合合而成。各各部分能能力不仅仅扮演的的角色不不同，而而且呈现现出不同同的能力力层次和和维度。核核心能力力有四个个组成部部分：核心价值值观位于于核心能能力中心心，属于于第一维维度，是是核心能能力的起起源。它它反映出出企业的的经营理理念、企企业文化化、企业业行

19、为规规范和企企业价值值标准等等，对企企业的所所有活动动产生重重大影响响。组织与管管理是核核心能力力的第二二维度。组组织设计计对核心心能力会会产生最最直接的的影响。组组织灵活活性强，核核心能力力发挥作作用的范范围就广广，企业业效率就就高，竞竞争优势势就便于于巩固。反反之，核核心能力力就会被被僵化的的组织所所窒息。管管理的作作用不仅仅影响员员工的情情绪，而而且对核核心能力力形成起起到引导导资源积积累和配配置的功功效，它它保证了了企业产产品质量量和各项项工作的的有序性性。组织和管理理的重要要作用还还表现在在它既是是核心价价值观的的执行环环节，又又是第三三维度知知识与技技能以及及第四维维度的软软件与硬

20、硬件的运运作环节节。组织织与管理理环节的的能力强强弱决定定核心能能力能否否开发成成功。例例如，日日本NEEC公司司19665年实实行了以以技术为为横轴、市市场为纵纵轴的矩矩阵型新新事业部部制，即即事业部部是由技技术和市市场二者者来把握握，两者者的平衡衡点为最最佳发展展点。市市场牵动动着技术术的发展展，技术术根据市市场需求求进行不不断的革革新的，两两者形成成一个自自动调节节机制。为为了加强强开发力力量，研研究开发发小组通通过横向向项目将将几个研研究所结结合起来来，参加加研究的的研究所所根据自自己的特特色，发发挥特长长形成一一种纵横横交叉的的运行体体制。知识与技技能是核核心能力力的第三三维度。它它

21、主要指指企业员员工所具具有的知知识、特特殊技术术、技能能和对科科学的理理解程度度，反映映出企业业员工的的技术素素质和科科研、开开发能力力。例如如，本田田以其强强大的技技术开发发力量和和国际化化战略，遥遥居世界界摩托车车产业经经营业绩绩之首，主主要归功功于在发发动机方方面的技技能。关关于构成成核心能能力的知知识，至至少应有有三种：a科学学知识（公公共知识识）；bb产业独独有知识识；c公公司独有有知识。详详见图775。 从a到cc，知识识的编号号序位越越来越低低，其易易于转移移性也越越来越低低。公司司拥有知知识的来来源虽广广，但真真正体现现核心能能力的知知识已经经是精选选提炼的的知识精精华，具具有

22、准确确的竞争争力定位位，构成成公司独独占财富富，使竞竞争者难难以复制制。公司司员工的的知识越越丰富，创创新能力力越强。员员工的知知识与技技能折射射出企业业核心专专长的开开发能力力。软件与硬硬件是企企业能力力第四维维度。它它在核心心能力中中相对来来说是一一种非能能动性的的能力，因因为各种种软件、硬硬件和设设备只是是客观存存在的被被人操作作使用才才能发挥挥效力的的工具。但但是，没没有这些些东西，人人的知识识和技能能以及好好的创意意也都无无法实现现。优良良的软件件、硬件件和设备备能促进进企业的的成功，它它不仅能能带来短短期利益益，而且且能带来来长期优优势；它它不仅是是核心能能力的一一种体现现，而且且

23、有助于于研究开开发出新新的核心心技术和和核心产产品。四、核心能能力的产产生始于于企业创创新虽然模仿能能使企业业迅速缩缩短同竞竞争对手手的差距距，但是是，企业业在模仿仿阶段还还不具有有核心能能力，只只有创新新，才能能使企业业具有与与众不同同的竞争争力。企企业创新新除了技技术创新新，还包包括组织织创新、管管理创新新、价值值的创新新等，这这些创新新综合结结果是企企业全面面的核心心能力。创创新是核核心能力力最重要要的形成成机制。根根据前面面所述，企企业核心心能力的的产生最最终是由由先进的的文化价价值观体体系决定定的经，创创新机制制如图776所所示。文化和价值值观位于于核心能能力产生生的四大大机制的的中

24、央，与与各种创创新机制制双向联联系和影影响，在在四大创创新机制制之间在在也是相相互影响响的。（一）技术术创新技术创新是是指一种种新思想想和非连连续性的的技术活活动，经经过一段段时间后后，发展展到实际际和成功功应用的的程序。经经济合作作与发展展组织在在技术术创新统统计手册册中将将技术创创新界定定为：“技术创创新包括括新产品品和新工工艺，以以及产品品和工艺艺的显著著的技术术变化。如如果在市市场上实实现创新新（产品品创新）或或者在生生产工艺艺中应用用了创新新，那么么就说创创新完成成了。因因此，创创新包括括了科学学、技术术、组织织、金融融和商业业的一系系列活动动。”正像美美籍奥地地利经济济学家熊熊彼特

25、在在19112年发发表的经经济发展展理论中中所说，“创新就是生产函数的变动，而这种函数是不能分解为小的步骤的”。技术创新的的源泉是是什么？美国著著名管理理学大师师德鲁克克认为，系系统的创创新在于于对各种种变化进进行有目目的的跟跟踪分析析，即对对创新机机会的七七个来源源进行监监测。这这七个来来源是：意外事件件。包括括意料之之外的成成功、意意料之外外的失败败、意料料之外的的外部事事件等。不一致性性。指各各种经济济现实情情况之间间的不一一致性，实实际情况况与人们们对它的的假设之之间不一一致性，企企业的努努力与顾顾客的价价值和期期望之间间的不一一致性，某某个过程程的节奏奏或逻辑辑的内部部不一致致性等。

26、过程的需需要。成成功的创创新包括括五个基基本要求求：一个个独立完完整的过过程，一一个清楚楚的关于于目标的的定义，“薄弱”环节剖析，明确解决问题办法的具体要求，具有高度的可接受性；工业和市市场结构构的变化化。人口结构构变化。如如人口数数量、年年龄结构构、就业业、受教教育及收收入等方方面的变变化等；观念的变变化。如如感受、情情绪和理理解上的的变化。新知识。包包括科技技知识、社社会知识识等一切切新知识识。技术创新的的机会大大量存在在，企业业在技术术创新中中应有目目的、有有针对性性、有组组织地寻寻找和机机会，确确认机会会，利用用机会。（二）价值值创新价值创新是是公司竞竞争的一一个新理理念，它它不是通通

27、过单纯纯提高产产品的技技术能力力，而是是通过为为顾客创创造更多多价值来来争取顾顾客，赢赢得成功功。如果果说技术术创新是是一种正正向竞争争手段，那那么价值值创新则则是侧向向竞争妙妙策。对对于刚起起步、翼翼羽未丰丰的中小小企业，采采用价值值创新的的办法，是是避免同同强手正正面交锋锋而顺利利赢得市市场的取取胜之道道。例如如，美国国康柏计计算机公公司在119833年推出出它的第第一台个个人电脑脑时，IIBM已已经确定定了企业业的价值值曲线。康康柏第一一个产品品便选择择了另一一种全新新的价值值曲线。康康柏的产产品不仅仅在技术术上是第第一流的的，而且且在价格格上比IIBM低低15%。在它它起步短短短三年年

28、里，康康柏就进进入了世世界5000强。当当IBMM不断增增强计算算机性能能，试图图战胜康康柏的价价值曲线线时，康康柏开始始也曾选选择过针针锋相对对打败IIBM的的策略，但但发现此此时大多多数顾客客对价格格变得更更加敏感感，计算算机厂商商对用户户的友善善程度比比创新的的技术更更为重要要。于是是，康柏柏改变了了同IBBM进行行硬碰硬硬的较量量，再次次发起价价值创新新，新的的价值曲曲线使康康柏再入入佳境，获获得了更更大的成成功。公司重复进进行价值值创新需需要充分分利用三三个平台台：产品品、服务务和交货货。一般般说来，产产品平台台指物理理意义上上的产品品；服务务平台指指在维护护、顾客客服务、质质量保证

29、证及对分分销商和和零售商商培训方方面的各各种支持持；交货货平台包包括储运运和交货货给顾客客的渠道道。随着着技术和和顾客态态度的改改变，每每个平台台都可能能为公司司带来新新的机会会，管理理者不能能进行价价值创新新时只关关注产品品平台而而忽视另另外两个个平台。价值创新不不同于传传统战略略之处在在于，前前者凭借借提供价价值上巨巨大的扩扩展作为为支配市市场意图图的起点点，而后后者是为为扩大市市场份额额在边缘缘地带进进行竞争争。采用用价值创创新战略略的公司司释放出出他们的的资源去去确立和和传送全全新的价价值，虽虽然他们们并不刻刻意去建建立竞争争优势，但但最终的的结果却却往往是是他们确确确实实实在市场场竞

30、争中中获得了了最大的的优势。显显然，通通过价值值创新也也是提高高企业核核心竞争争力的途途径。（三）组织织创新一定的组织织形式会会对企业业能力和和企业运运行效率率产生决决定性影影响，因因此，任任何管理理学家无无不重视视企业组组织的研研究。从从第一次次工业革革命以来来，产业业组织结结构演变变给我们们以深刻刻启示：企业组织织模式是是随着生生产力发发展而发发展的；不同组织织模式的的灵活性性使企业业效率不不同；不同的组组织模式式具有不不同的核核心能力力；环境对组组织模式式产生重重要影响响。组织创新是是增强企企业核心心能力的的关键环环节，没没有它，甚甚至连技技术创新新和价值值创新都都不能很很好实现现。组织

31、织创新应应遵循组组织结构构适应于于战略的的原则，并并从三个个方面着着手：突破传统统层层分分级职能能制的束束缚，构构建灵活活、高效效、扁平平式的新新型企业业组织。这这种企业业组织是是以加快快信息传传递为基基础的，一一方面组组织适应应信息沟沟通的需需要，另另一方面面，利用用信息技技术发展展大幅精精简企业业中间管管理层。以人为中中心，以以流程为为中心，实实行分权权化。“以人为为中心”就是通通过改变变组织成成员的态态度和人人际工作作关系来来达到改改进组织织绩效的的目的；“以流程程为中心心”就是将将“过程”作为构构件来构构建组织织，即把把过去的的专业职职能部门门转变为为以任务务为导向向、充分分发挥个个人

32、能动动性和多多方面才才能的过过程小组组，这种种组织自自然数“过程组组织”；“分权化化”是针对对“集权化化”而言的的，它有有利于分分散决策策，提高高决策效效率。同同时，它它要求变变革和精精简机构构，养活活层次而而加宽管管理幅度度。加强团队队建设。核核心团队队由企业业核心部部门的人人员组成成，直接接面向顾顾客，资资产专用用性较强强，因而而体现出出较高的的组织效效率。企企业可根根据自己己的特点点，分别别围绕研研究与开开发、生生产和营营销来组组建核心心团队。内部行为为市场化化。将市市场交易易原则引引入企业业内部，在在各生产产部门、辅辅助生产产部门、RR&D部部门、营营销部门门、后勤勤服务部部门和信信息

33、部门门等之间间实行独独立核算算，以开开展有偿偿交易。这这种市场场化的企企业内部部组织不不但使组组织结构构扁平化化，而且且显著提提高了经经营效率率。正如如德鲁克克所注意意到的，企企业内部部的竞争争比企业业外部更更加激烈烈。内部部组织的的市场化化能从根根本上克克服科层层组织的的官僚主主义，消消除各部部门间“混吃大大锅饭”的现象象，能激激发出组组织的活活力与创创造力。特特别是对对承担技技术创新新的团队队来说，更更便于发发挥其积积极作用用。由此此可见，以以扁平化化为重要要特征的的组织创创新，不不但是改改进企业业效率的的关键，而而且是提提高企业业核心能能力的基基础。（四）管理理创新管理是人人类分工工的产

34、物物，也是是现代企企业生产产经营活活动的核核心。管管理需要要不断创创新，只只有创新新，才能能进一步步提高管管理效率率，提高高企业效效率和效效益，提提高企业业核心能能力。管管理创新新内容有有多个方方面，包包括管理理思想创创新、管管理方式式创新、管管理手段段创新、管管理制度度创新和和管理模模式创新新等。通过管理理创新能能显著提提高企业业管理水水平和市市场竞争争力。最最典型的的例子就就是海尔尔集团的的OECC管理新新模式。所所谓OEEC是英英文Ovveraall Eveery Conntrool aand Cleear的的缩写，意意为“全方位位地对每每天、每每人、每每事进行行清理控控制”。在质质量管

35、理理过程中中，按照照OECC管理法法，必须须做到“日事日日毕，日日清日高高”，即“今天的的工作必必须今天天完成；今天完完成的事事情必须须比昨天天有质的的提高；明天的的目标必必须比今今天更高高。”OECC管理的的一个重重要内容容是事事事、物物物都有人人管，并并有人监监督检查查管的效效果，以以保证整整个企业业每一环环节的运运行不出出疏漏。OOEC管管理方法法的核心心就是将将过去对对结果的的管理转转为对瞬瞬时状态态的控制制，达到到精细化化，零缺缺陷。OOEC管管理的高高目标是是实现自自主管理理，增强强每个职职工的责责任感，提提升整个个企业的的凝聚力力。当国国家轻工工业局一一位负责责同志参参观海尔尔，

36、看到到员工们们用自己己发明的的“看板”使设备备发挥出出巨大效效益时，十十分动情情地说：“很多企企业能把把先进的的设备利利用好就就不错了了，而海海尔却通通过有效效的管理理使设备备利用率率提高，创创造了额额外价值值，这是是海尔管管理创新新的竞争争优势体体现。”五、核心能能力的培培育方法法与途径径企业要培育育核心能能力，必必须找到到正确的的方法和和路径。企企业应从从自己的的实际情情况出发发，结合合核心能能力的形形成机制制，不断断研究探探索出新新路子。（一）制定定好战略略规划培育企业核核心能力力属于企企业重大大战略问问题。没没有战略略规划，也也就失去去了核心心竞争力力的营造造方向。一一般来说说，战略略

37、规划与与核心竞竞争力的的关系如如表74所示示。在左下角角方格中中，表示示是企业业现有核核心能力力与现有有市场的的组合，通通过标出出企业拥拥有哪些些核心能能力、哪哪些市场场、哪些些能力支支持哪些些产品与与服务，企企业便可可以发现现与这些些产品、服服务相关关的核心心能力，从从而可以以目标明明确地强强化特定定市场地地位。在右下角角方格中中，表示示的是那那些不属属于现有有业务单单元的产产品和服服务的商商机。企企业可以以通过分分析现有有市场，设设想新产产品、新新服务的的商机，来来扩大现现有的核核心能力力。然后后，再将将这种能能力应用用到市场场上去。在左上角角方格中中，企业业关心的的是十年年后如何何才能占

38、占据领先先地位，应应该形成成哪些核核心专长长，发展展哪些核核心能力力才能巩巩固扩大大现有市市场？怎怎样提升升企业的的核心能能力？这这里不仅仅需要明明确应增补哪哪些能力力，而且且应做出出适时淘淘汰旧能能力、建建立新能能力以适适应市场场需求的的计划来来。表74 核心心竞争力力与战略略目标的的关系十年后企业业要达到到的目标标1、形成哪哪些核心心专长？2、占领哪哪些现有有市场？3、为了扩扩大现有有市场，还还需要发发展哪些些核心能能力？4、怎样提提升这些些能力？未来的商机机1、未来市市场前景景与机会会是什么么？2、为了参参与未来来的市场场竞争，需需要发展展哪些核核心能力力？3、发展这这些能力力的措施施是

39、什么么？目标标：填补补空白1、企业现现有核心心能力是是什么？2、企业现现有市场场机会是是什么？3、如何利利用现有有能力达达到提高高企业市市场竞争争地位的的目标？ 现有市市场空白白1、这种市市场空白白是什么么？2、企业现现有核心心能力能能占领哪哪些空白白？3、通过调调整，重重组现有有能力，能能够拓展展哪些新新产品、新新服务？ 现有有市场 新的的市场在右上角角的方格格中，所所标示的的商机与与现有核核心能力力、企业业的目前前市场地地位都没没有关系系，它只只是对未未来趋势势的预测测和分析析，对企企业赢得得未来竞竞争优势势肯定是是有好处处的。企企业的实实施战略略手段可可以借助助于并购购一些先先进技术术企

40、业和和参加工工战略联联盟等，以以发展自自己的核核心能力力。同时时，对这这些能力力的潜在在用途进进行研究究。（二）建立立战略联联盟联盟就是是利益的的联盟，它它是指建建立在长长远共同同利益上上的重要要伙伴关关系。早早期的战战略联盟盟都是以以共享资资源和市市场、降降低成本本、分担担风险等等为目标标的产品品联盟，这这种联盟盟的最大大着眼点点是在经经营活动动中利用用外部规规模经济济，实现现资源共共享，提提高利用用效率，减减少沉没没成本，降降低重置置成本。同同时，建建立产品品联盟，能能提高市市场开发发速度和和进入速速度，并并能获得得较好的的进入利利益。早早期的产产品联盟盟主要发发生在经经营能力力、经营营资

41、源不不均衡的的企业之之间，优优势企业业作为知知识、资资本、技技术输出出方，目目的在于于接近联联盟对方方的市场场；而劣劣势企业业作为优优势企业业资本、技技术和知知识的接接受方，则则以本国国市场作作为交换换条件。所所以，双双方以共共同开发发新产品品为纽带带，形成成一种企企业战略略联盟。在在产品联联盟中，知知识流动动是单向向的，即即由优势势企业向向劣势企企业单方方面提供供。随着战略略联盟的的不断发发展，从从内容到到形式都都发生了了变化。现现在的战战略联盟盟是在经经营能力力与经营营资源方方面基本本上对等等的企业业之间建建立的，是是以开发发新技术术、控制制新的国国际标准准和维持持市场实实力为目目标的战战

42、略联盟盟。由于于企业间间的知识识流动是是双向或或多向的的，而且且越来越越注重于于学习效效果的获获得，因因此这种种战略联联盟称为为知识联联盟。知知识联盟盟是产品品联盟发发展的高高级形态态。虽然然它仍保保持产品品联盟的的一些功功能，但但因增加加了新的的推动学学习和创创新的功功能，便便使知识识联盟成成为企业业发展核核心专长长、创建建提升核核心能力力的重要要源泉。今今天，企企业的竞竞争优势势不仅来来自成本本、质量量，更重重要的是是创新能能力。以以低成本本、高质质量为目目标的产产品联盟盟，能够够增强企企业适应应环境的的能力，却却不能改改变环境境，引导导未来。（三）兼并并关键技技术企业业兼并是大大企业成成

43、长的必必由之路路。诺贝贝尔经济济学奖得得主斯蒂蒂格勒指指出：“纵观美美国著名名大企业业，几乎乎没有哪哪一家不不是以某某种方式式，某种种程度上上应用了了兼并、收收购而发发展起来来的。”并购有有许多重重要功能能，如使使企业实实现规模模经济，降降低生产产成本，产产生1+122的效应应。特别别是通过过并购关关键技术术企业，可可以迅速速提高企企业的竞竞争优势势。为什么不不少企业业虽然进进行了兼兼并或合合并，却却不能形形成新的的核心能能力？有有的企业业搞了并并购，反反而是适适得其反反？美国国麦肯锡锡公司研研究了11972219988年年间英美美两国最最大工业业企业进进行的1116项项收购，以以19886年

44、的的财务资资料为分分析依据据，结果果显示只只有233%的收收购赚钱钱，失败败率达到到61%，另有有16%成败未未定。哈哈佛商学学院在调调查研究究19550119800年300家美国国大公司司的兼并并行为后后，发现现这段时时间里有有53%的兼并并活动相相继取消消，并且且卖掉了了不相关关的新领领域的兼兼并资产产的744%。这这些都说说明，企企业兼并并后的整整合是必必不可少少的，真真正整合合好才能能取得并并购成功功。美国国商业业周刊的的文章指指出：“战略是是成功的的兼并的的起点，只只有当企企业依照照一个明明确的战战略目标标进行兼兼并时，兼兼并才能能给企业业带来效效益。”并购交交易成功功仅仅是是走完了

45、了兼并路路程的一一小半，最最重要、最最艰难的的工作还还在于如如何统一一战略，实实际上也也就是管管理整合合。它涉涉及到企企业价值值链整合合和组织织整合，协协调双方方企业运运行系统统和促进进双方企企业文化化相互融融合等。那么，如如何才能能搞好管管理整合合呢？企企业购并并交易完完成后，之之所以必必须继续续进行整整合，是是由于两两个企业业还未真真正统一一在一起起；被购购并企业业的资源源未得以以分解和和有效利利用，被被购企业业的企业业文化同同购并企企业的文文化还不不能融合合，被购购企业的的成员还还保持原原来的企企业惯性性；如果果购并企企业不从从组织上上、文化化上和价价值链上上进行认认真的整整合，很很可能

46、会会造成一一种抗力力，影响响到兼并并方企业业的生存存与发展展。而企企业进行行整合的的根本目目的，是是为了发发掘和合合理配置置购并双双方的优优势资源源，提高高企业的的核心竞竞争力。企企业购并并后基于于价值链链的整合合对于实实现企业业战略统统一至关关重要。哈哈斯帕拉拉根据兼兼并双方方的战略略依赖性性需求和和组织独独立性需需求，提提出了四四种整合合模式。如如图77所示示。（1）合并并式整合合。也称称为吸收收合并法法，它意意味着两两家企业业长期形形成的各各种资源源完全融融合在一一起，通通过资源源共享可可以消除除重复，增增强价值值链上的的“战略环环节”。在企企业横向向购并中中，如一一家在市市场开拓拓方面

47、占占优势的的企业，购购并另一一家在技技术开发发上有实实力的同同行企业业，整合合的最好好方法就就是吸收收合并，即即在组织织上合并并，战略略上统一一，达到到企业增增强实力力和快速速发展目目的。（2）保护护式整合合。指在在被购并并企业有有较高的的独立性性要求时时，购并并企业以以公正和和有限干干预的方方式来培培养被收收购企业业的能力力。与此此同时，允允许目标标公司开开发和利利用自己己的能力力。这种种整合方方法主要要是一般般管理技技巧的转转移，适适用于跨跨产业的的混合购购并。（3）共生生式整合合。指两两家企业业的资源源由最初初共存向向相互依依赖发展展。实施施以共生生为特征征的购并并，将实实现保护护和渗透

48、透并举。这这种整合合方式往往往没有有制造资资源的共共享，而而更多地地表现在在R&DD资源的的合并，它它产生在在相关多多元化购购并中。例例如，一一家电信信企业为为了生产产多媒体体产品，收收购另外外一家计计算机企企业，这这种情况况下，整整合既需需要企业业各自在在自己的的领域内内互相保保护，同同时又需需要业务务上的互互相渗透透。（4）控制制式整合合。表现现为企业业将外部部交易获获取的资资源实现现内部化化，即企企业将生生产最终终产品所所需的原原材料和和半成品品等制造造资源，或或最终产产品销售售所形成成的营销销资源由由企业外外部整合合入企业业内部，实实现原材材料半成品品销售一一体化的的整合，这这种整合合

49、对纵向向购并最最为需要要。由上面分析析可知，购购并关键键技术企企业是企企业提高高核心能能力的一一条重要要捷径，其其关键环环节在于于搞好企企业战略略和企业业价值链链整合，其其实质是是企业结结构调整整和企业业资产重重组的有有效进行行，不仅仅是怎样样纳入目目标企业业和利用用其资源源的问题题，而且且购并企企业自身身也需要要进行全全面变革革和重组组，需要要跃上一一个管理理新台阶阶，这对对双方企企业文化化和价值值观尽快快融合在在一起很很有好处处。购并并关键技技术企业业后，为为了能充充分有效效地利用用其技术术资源，既既应统一一战略规规划，又又应注重重调动人人才的积积极性。只只有通过过强大远远景和强强有力的的

50、组织工工作，才才能稳步步实现增增强企业业凝聚力力和竞争争力的目目标。除上述方法法外，企企业也可可以考虑虑自行建建立研究究与开发发机构，通通过这个个机构来来建立自自己的核核心技术术。第八章职职能战略略企业总体战战略和业业务单元元战略的的实施要要借助于于职能战战略，职职能战略略是战略略与职能能管理之之间的“桥”，没有有职能战战略，企企业总体体战略和和业务单单元战略略也就成成为空中中楼阁。本本章的主主题是职职能战略略，主要要包括以以下内容容：职能战略略概述：介绍职职能战略略的概念念、作用用和内容容；企业文化化战略：介绍企企业文化化战略的的概念、企企业文化化目标、企企业文化化核心业业务和企企业文化化政

51、策。营销战略略：营销销战略的的概念、营营销战略略目标、营营销核心心业务及及其政策策；品牌战略略：品牌牌战略的的概念、品品牌战略略目标、品品牌核心心业务及及其政策策；产品战略略：产品品战略的的概念、产产品战略略目标、产产品核心心业务及及其政策策；技术发展展战略：技术发发展战略略概念、技技术发展展战略目目标、技技术发展展核心业业务及其其政策；物流战略略：物流流战略的的概念、物物流战略略目标、物物流核心心业务及及其政策策；人力资源源战略：人力资资源战略略概念、人人力资源源战略目目标、人人力资源源核心业业务及其其政策；财务战略略：财务务战略的的概念、财财务战略略目标、财财务核心心业务及及其政策策；成本

52、战略略：成本本战略的的概念、成成本战略略目标、成成本核心心业务及及其政策策。第一节职职能战略略概述一、职能能战略的的概念和和作用企业战略是是一个相相互协调调的体系系，它包包括总体体战略、业业务单元元战略和和职能战战略。总总体战略略主要决决定企业业愿景和和产业组组合，是是企业的的战略总总纲领，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业的的一切行行为的最最高行动动纲领。总总体战略略注重把把握企业业内外部部环境的的变化，同同时努力力将企业业内部各各个单元元间的资资源进行行有效的的战略配配置，并并以企业业的整体体为对象象。总体体战略强强调“做一件件正确的的事情”。业务务单元战战略是在在企业总总体战略略的

53、指导导下，针针对于某某一个战战略单位位的战略略计划，是是总体战战略之下下的子战战略，为为企业的的整体目目标服务务。业务务单元战战略所要要考虑的的主要问问题是的的本业务务单元如如何竞争争的问题题，核心心竞争力力的营造造与竞争争优势的的建立是是该层次次战略的的重要组组成部分分。职能能战略考考虑如何何有效组组合企业业内部资资源来实实现总体体战略和和业务单单元战略略。它更更注重企企业内部部主要职职能部门门的短期期战略计计划，以以使职能能部门的的管理人人员能够够清楚地地认识到到本职能能部门在在实施企企业总体体战略和和业务单单元战略略中的责责任与要要求。该该战略更更强调“如何将将一件事事情做正正确”。所以

54、以，从本本质上来来说，职职能战略略是各职职能如何何适应总总体战略略和业务务单元战战略要求求的战略略，是职职能工作作如何配配合总体体战略和和业务单单元战略略实现的的战略。没没有总体体战略和和业务单单元战略略，职能能战略也也就失去去了为之之服务的的对象，也也失去了了方向；没有职职能战略略，总体体战略和和业务单单元战略略也就失失去了各各职能领领域的支支持，它它们的实实施也就就没有了了基础。二、职能战战略的内内容从职能战略略的本质质出发，职职能战略略主要包包括以下下三个方方面的内内容：职能战略略目标：也就是是说，从从总体战战略和业业务单元元战略出出发，本本职能领领域的工工作要达达到什么么样的境境界。如

55、如果达到到了这种种境界，就就满足了了总体战战略和业业务单元元战略对对本职能能领域的的要求，从从而，本本职能领领域也就就支持了了总体战战略和业业务单元元战略。很很显然，总总体战略略和业务务单元战战略对不不同的职职能领域域有不同同的要求求，从而而不同的的职能领领域也有有不同的的要求和和目标。财财务职能能目标不不同于人人力资源源职能目目标，生生产职能能目标不不同于研研究与开开发职能能目标。核心业务务：职能能目标不不可能自自我实现现，它需需要做一一些具体体的工作作才能实实现。所所以，从从战略意意义出发发，我们们把直接接支持职职能目标标的职能能工作称称为职能能核心工工作。例例如，如如果财务务目标是是为总

56、体体战略和和业务单单元战略略提供资资金保障障，则核核心工作作就包括括筹资。很很显然，不不同的战战略目标标会要求求不同的的职能业业务与之之相匹配配，从而而产生不不同的核核心业务务。职能政策策：各项项职能工工作都有有许多项项目，每每个项目目下还有有具体内内容。每每个项目目的具体体实施有有多种途途径和方方法可供供选择。而而不同的的途径和和方法会会产生不不同和结结果。所所以，要要从总体体战略、业业务单元元战略和和职能战战略目标标出发，对对不同的的途径和和方法作作出选择择，选择择出与总总体战略略、业务务单元战战略和职职能战略略目标最最相匹配配的职能能工作途途径和方方法。一一般来说说，由于于职能核核心工作

57、作是对战战略有直直接关系系的职能能工作，所所以，职职能政策策主要是是针对职职能核心心工作而而言。也也就是说说，职能能政策就就是从总总体战略略、业务务单元战战略和职职能战略略目标出出发，对对职能核核心工作作途径和和方法的的选择。第二节企企业文化化战略一、企业文文化战略略的概念念（一）企业业文化的的概念理论界对企企业文化化的各种种不同的的认识和和表述。中中外关于于企业文文化定义义达1000多种种。下面面，我们们介绍一一些主要要的观点点，并在在基础上上，对这这些观点点作一个个归纳。1、中国学学者的观观点广义的企企业文化化是指一一个企业业所创造造的独具具特色的的物质财财富和精精神财富富之总和和；狭义义

58、的企业业文化是是指企业业所创造造的具有有特色的的精神财财富，包包括思想想、道德德、价值值观念、人人际关系系、习俗俗、精神神风貌以以及与此此相适应应的组织织和活动动等。企业文化化由两部部分构成成，外显显文化指指企业的的文化设设施、文文化用品品、文化化教育、技技术培训训、文化化联谊活活动等；内隐文文化指企企业内部部为达到到总体目目标而一一贯倡导导、逐步步形成、不不断充实实并为全全体成员员所自觉觉遵循的的价值标标准、道道德规范范、工作作态度、行行为取向向、生活活观念，以以及由这这些因素素汇成的的企业精精神。企业文化化是一种种与民族族文化、社社区文化化、政治治文化、社社会文化化相对独独立而存存在的经经

59、济文化化，反映映的是企企业经济济组织的的价值观观与目的的要求，以以及实现现目标行行为准则则和习惯惯。企业文化化由企业业行为文文化、心心理文化化、视觉觉文化三三部分组组成，中中心是企企业的心心理文化化，即企企业管理理中形成成的浸入入全体员员工灵魂魂的价值值观念和和行为准准则。企业文化化是由许许多文化化要素即即企业劳劳动者所所创造的的不同形形态的物物质所构构成的社社会学意意义上的的概念，是是通过企企业员工工主观意意志去改改造、适适应和控控制自然然物质和和社会环环境所取取得的成成果。企业文化化是一种种观念形形态的价价值观，是是企业长长期形成成的一种种稳定的的文化理理念与历历史传统统，以及及特有的的经

60、营风风格。企业文化化是受企企业经济济活动以以及外界界文化因因素影响响的由企企业员工工所创造造的物质质财富、精精神产品品、内部部组织结结构和规规章制度度。企业文化化是在一一定社会会历史的的环境条条件下，企企业及其其员工在在生产经经营中逐逐渐形成成的价值值体系和和各种观观念文化化的总和和。企业文化化是企业业群体在在长期生生产经营营活动中中创造的的适合于于员工自自身发展展的一种种生活模模式，是是企业哲哲学、企企业精神神、企业业行为方方式的内内在统一一。企业文化化是在企企业生产产经营中中形成的的某种文文化观念念和优秀秀传统。2、西方学学者的观观点西方学者对对企业文文化的定定义，大大都指一一个组织织，例