管理学-第六章-组织设计(再补充)课件

1、第八章 组织设计 组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化几种常见的组织结构形式 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。 到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。 1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成

2、长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。第一节 组织与组织设计 一、组织设计的必要性分析 组织设计的目的就是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变

3、化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围 2、编制职务说明书1设计组织结构3、组织结构的特点复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点

4、、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度5、组织设计思路组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 形成组织体系（二）组织设计的原则专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则：柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。首席执行官总裁副总裁地区3执行副总裁地区1地区2地区4地区5副总裁副总裁副总裁执行副总裁指挥链三、组织设计的影响因素（一）环境的影响（环境的不确定性）对传统的职位和职能部门进行相应的调整（增设

5、必要的职位和缓冲部门）根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和环境的预测减少不确定性通过组织的合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）战略的影响数量扩大阶段简单组织地区开拓阶段职能部门联合发展阶段职能结构产品多样化阶段产品型组织结构单一行业集权式结构多元化经营分权事业部结构（三）技术的影响生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术（四） 组织规模与生命周期的影响组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）生命周期 创业阶段：小

6、规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长领导危机自主危机靠分权、协调成长文牍主义危机靠合作而成长新的危机再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织年龄变革时期平稳发展时期靠指导而成长第二节 组织部门化 一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则二、部门划分的方法

7、 将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化 - 依据职能组合工作产品部门化 - 依据产品线来组合工作地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作职能部门化职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相近的要求，分类设立专门的管理部门。优点：突出业务活动的重点，确保权威性，符合分工要求，充分发挥员工的才能，简化了培训，强化了控制，避免了重复。缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。产品或服务部门化按照产品或服务的

8、要求对企业活动进行分组。优点：各部门会专注于产品的经营，并切充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：需要更多的“多面手”人才去管理各个产品部门；可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重整回导致管理费用增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。产品部门化大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司 Prentice Hall, 2002地区部门化 Prentice Hall, 200

9、2销售副总裁西部区销售主管南部区销售主管中西部区销售主管东部区销售主管过程（流程）部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，会产生明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养“多面手”的管理人才。过程部门化 Prentice Hall, 2002工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛

10、光部门经理检验和发运部门经理顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得持久性竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。顾客部门化 Prentice Hall, 2002销售经理零售会计经理批发会计经理政府会计经理第三节 组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性 1、管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

11、 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。 互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少管理幅度（Span Of Control；SOC）指每一位管理者直接管理的部属人数。ACBD图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的。这个限度称为管理宽度或管理跨度。组织层次的副

12、作用层次多意味着费用也多随着层次的增加将加大沟通的难度和复杂性（二）影响管理幅度的因素管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况下属人员的空间分布状况组织变革的速度信息沟通的情况管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。 例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。管理幅度4816管理层次643管理人员数1 365585273管理幅度对比1234567组织层次各层次人员

13、数在幅度为4时作业人员 = 4,096管理人员 (层次 1-6) = 1,365在幅度为8时作业人员 = 4,096管理人员 (层次 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,096 Prentice Hall, 2002（三）高耸型组织和扁平型组织 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平化组织。高耸型组织扁平型组织 扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。

14、 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。 锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。 缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。二、层级设计中需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 1、定义 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。 巴纳德认为，职权在被接受之前必须具备四个条件：在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的

15、；在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。2、职权的形式（1）直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下直至最低层，形成所谓的指挥链（chain of command）。（2）参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权：是一种权益职权，是由管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。职能职权

16、当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。3、职权的来源在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。4、职权与职责职权（Authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权与组织内的一定职位

17、相关，而与任职者没有直接关系。职责（Responsibility)，一个人在得到某种“权力”，他也就承担一种相应的“责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会。5、职权与权力（Power）职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。权力则是指一个人影响决策的能力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。 强制权力(Coercive power）、奖赏权力（Reward power）、合法权力（Legitimate power）、专家权力（Expert power）、感召权力（Referent power）（是对一个人所拥有的独

18、特智谋或个人特质的一种确认。或称作具有领袖魅力（Charisma） 合法权组织制定 弱 报酬权利益引诱 强制权惩罚威胁 专家权专业技能 强 典范权人格魅力（人格魅力：自信+负责；道德+操守；牺牲+奉献）职权与权力对照职能生产会计财务营销人事研究与开发权力权力核心职权层次把锥体想象成一个组织，锥体的中心就是组织的权力核心。组织中晋升得越高，与权力核心的距离就越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。 （二）组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中 分权是指

19、决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散 戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准： （1）较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大 （2）较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大 （3）较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大 影响组织分权程度的主要因素有： （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段 三、组织层级化设计中的授权 1、授权的含义及其有效性 有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些

20、权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 1、授权含义（方式）： 分派任务授予权力或职权明确责任2、组织必须向授权者提供一些必要条件： 共享的信息 知识与技能 充分放权 对绩效的奖励 3、授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段 4、授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则第四节 几种常见的组织结构形式直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵型结构网络型结构其他一、 直线制结构1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 管

21、理者负担过重；难以胜任复杂职能。4适用 适用于小型组织。 部主任经 理部主任部主任柜组长柜组长柜组长简单组织结构珍妮营业员A营业员B采购员二、职能制结构1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2优点 有利专业管理职能的充分发挥。3缺点 破坏统一指挥原则。4适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。职能机构职能机构职能机构职能机构经 理工 段 或 班 组工 人 总经理 生产经理 财务经理 运作部 人事经理 装配部二、职能制结构 职能制结构是一种以职能为导向的组织结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的

22、职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。 优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。 缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。三、直线职能制结构1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。2优点 既保证组织

23、的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂 长 三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利

24、组织均采用这种组织形式。四、事业部制结构 由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的分部型结构（Divisional structure），是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。 CEO国际分部总裁软糖分部总裁巧克力美国分部总裁冷藏食品分部总裁四、事业部制结构1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题

25、；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂四、分部制结构 也称事业部制结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 总经理事业部B事业部C事业部A市场部财务部生产部工厂B工厂A 事业部制结构必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立

26、的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。 缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。分部型结构（两种基本形态）战略事业单位（SBU）：是一种独立的产品或业务经营单位。如同设在大企业中的小企业。独立事业单位（IBU）：是一种更为彻底分权型的分部式

27、事业单位。这种类型的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在的，它有着独立的经营机构和独立的经营自主权，不管其业务活动是否与母公司战略性业务相关联，独立事业单位必须对母公司承担利益责任。又称H型结构，或控股型结构。 控股型结构 控股型结构是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。 它建立在企业间资本参与关系的基础上：由于资本参与关系的存在，一个企业（通常是大公司）就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股（持股比例大于50%以上）、相对控股（持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响）和一般参股（持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响）。

28、 基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司（指被绝对或相对控股的企业）或关联公司（指仅被一般参股的企业）。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。 控股型结构 母公司，亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。 集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的

29、产权管理关系。 控股型结构 关联公司子公司母公司 事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。 超事业部常见的几种传统组织设计的优缺点 Prentice Hall, 2002简单结构（直线制结构）优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专业化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果事业部经理对

30、特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低五、矩阵型结构总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组五、矩阵型结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。（双重指挥链） 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目

31、经理过多、机构臃肿的弊端。（短暂性、多头领导） 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。某航空公司的矩阵型组织 Prentice Hall, 2002某工商管理学院的矩阵型组织硕士生部博士生部本科生部研究部 会计系 财金系 管理系 市场营销系五、矩阵型组织(Matrix Structure):1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。 2.如何运作？

32、员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。3.优点与缺点： 优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。 缺点：造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。六、网络型结构 网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。 网络型结构是

33、一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。 网络型结构网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。 采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商

34、、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。 由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型结构 经理小组广告代理商销售代理商独立的研究开发机构独立制造商物流服务公司管理咨询公司战略联盟与网络型组织(Network Structure): 战略联盟（Strategic Alliance）是两个或多个公司为生产或销售某种产品而交换或共享资源的一种正式协议。 “网络结构”(Network Structure)是一个组织为生产和销售某种产品而与供

35、应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟。“网络结构”是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径节省了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。一般来说，它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国

36、经济学家约翰 潘泽(John Panzar)和罗伯特 维立格（Robert Willing）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。 然而，进入1990年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。 随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。 网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“

37、外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。网络型组织(Network Structure):经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理 对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。 网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。 网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。 网络组织的优点和缺点： 网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。 第二个优点是劳动力