目标管理绩效考核版课件

1、目标管理与绩效考核滚动式1滚动式目标管理与绩效考核一、目标管理 M B O Management By Objectives 目标的分解总目标阶段性目标部门目标个人目标2滚动式目标管理与绩效考核问题一：为什么需要绩效管理？3滚动式目标管理与绩效考核掌 握 绩 效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度” 研究资料显示人们会工作得较有效， 当： 他们事先知道要从事什么工作 他们知道 工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能 够衡量自己的工作表现4滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的 1、说明预期的绩效 2、增加生产力 3、衡量工作绩效 4、比较工作绩效 5、人事计划 6、员工发

2、展 7、晋升决定 8、功绩调薪5滚动式目标管理与绩效考核打保龄球的乐趣在于： 1、目标明显 2、有挑战性并可达成的 3、立即有回馈7目标管理的重要性1、目标的好处：目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。只要目标正确，终有一天你必会成功。没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人滚动式目标管理与绩效考核8目标管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位

3、主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。滚动式目标管理与绩效考核10目标管理与“P-D-S”循环1、Plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2、Do（执行）阶段： 当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3、See（考核）阶段： 当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管

4、对其工作成果或绩效进行考评。滚动式目标管理与绩效考核11滚动式目标管理与绩效考核问题二： 目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？12滚动式目标管理与绩效考核执行期成立执行部门，HR或项目小组先试行，经不断改进修正后正式执行在执行过程中，持续改善推行方式委托顾问师全程指导委托顾问师进行教育训练、自行推行全部自行推行14滚动式目标管理与绩效考核问题三：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？二、目标的制定和绩效沟通与面谈提问、课堂讨论、个人发言15设 定 目 标 的 程 序由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标滚动式目标管理与

5、绩效考核17理 想 的 目 标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心） 目标过低=无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化滚动式目标管理与绩效考核18把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序 基准：良品率提高7%滚动式目标管理与绩效考核19设 定 目 标 的 步 骤上级目标与方针

6、，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名滚动式目标管理与绩效考核20滚动式目标管理与绩效考核 在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？问题四： 21难点二：绩效沟通与面谈 绩效面谈 回馈与肯定 改进与发展 沟通与鼓励 公正与客观 绩效面谈的目的 了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议滚动式目标管理与绩效考核22滚动式目标管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”负 面 回 馈 的 技 巧24滚动式目标管理与绩效考核 目标管理与

7、绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？问题五： 25滚动式目标管理与绩效考核追踪的目的 发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正 ；以考核的手段来激发员工的责任意识；可提供上司与部属间定期的正式联系机会。追踪的原则 确保目标原则；效率原则；责任原则； 标准原则；关键因素原则；例外原则； 行动原则。追踪的重点 目标之设定；授权制度之建立；报告系统的建立； 目标绩效评分基准之确立；目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。27滚动式目标管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难 发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上28滚动式目标管理

8、与绩效考核一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙29目 标 的 修 正 原 因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件， 目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核30滚动式目标管理与绩效考核四、绩效评估问题六：由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？31滚动式目标管理与绩效考核谁来评估绩效执行者本人目标执行者之上司主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）评估什么达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当

9、环境变动时如何处理？）32评 估 方 法 依照“达成率高低”加以评估依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效滚动式目标管理与绩效考核33滚动式目标管理与绩效考核 根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果 的影响减至最低2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将 员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量 部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责34滚动式目标管理与绩效考核调整

10、汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。 1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况 2、运用综合判断力35滚动式目标管理与绩效考核结果的回馈与追踪 把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见 1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属 创造良好的成长环境 2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作36滚动式目标管理与绩效考核问题七：绩效评估，常见的偏误有哪些？37滚动式目标管理与绩效考核宽松偏误 评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”

11、。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。 1、以具体事实为根据 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入 宽大化的隐阱之中。38滚动式目标管理与绩效考核严苛偏误 与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。 1、以具体事实为根据。 2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价” 3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严 苛化的隐阱之中39滚动式目标管理与绩效考核趋中偏误 所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者

12、的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。 1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录 2、要彻底与评估标准做对比 3、要认真地执行对部属的指导、培养工作40滚动式目标管理与绩效考核月晕偏误 “部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度 1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定” 2、要彻底与评估标准做对比 3、日常工作期间要密切地

13、与部属接触、观察并做记录 4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的 陷阱之中41滚动式目标管理与绩效考核逻辑偏误 所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边 1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。 2、彻底相信“事实资料”。 3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛 盾的行动，却是事实。42滚动式目标管理与绩效考

14、核对比偏误 一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态43滚动式目标管理与绩效考核近时偏误 通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，就称之为“近时偏误” 1、彻底地针对被

15、评估者全期表现做全盘性的评量 2、平常若有观察到评估者的特殊表现，切记要以书面记录下 来 3、进行评估时，要重新依每个评估向度逐一检视44经营导向的绩效管理 绩效管理的三个侧重点 业务流程优化与绩效管理45绩效管理反映的管理思想战略决定组织，组织决定人事 Peter F Drucker搭班子、定战略、带队伍 柳传志企业是为企业目标而存在的 何文磊46企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程检查推进47绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理工作目标确定年度

16、计划绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源发展企业发展战略人员甄选岗位评估48绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向49侧重点比较控制导向发展导向经营导向关注核心人人组织主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度少多多需要者HR经理业务经理企业高层组织影响中高极高50控制导向的绩效管理简单排序完全由直接上级凭个人判断作出排序张三李四王五赵六麻子适用于小公司，与人治管理相匹配效率高、效益差51同简单比较法把人当作参照标准，要求工作的同质性高可作为其他绩效考核方法的补充张三李四王五赵六麻子张三000李四100王五110赵六麻子111控制导向的绩效管理对偶比较52发

17、展导向的绩效管理目标管理绩效管理循环考核绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育 实施任务执行任务指导 岗位职责 组织目标计划任务确认权重确认指标&标准确认53发展导向的绩效管理360度评估参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法54经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1. 接线员需求信息准确性2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员新客

18、户开发55销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额 *3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理56部门绩效计分卡样例874536分数备注969896949290888684825采购