哈雷摩托公司：企业软件选择

1、哈雷摩托公公司：企企业软件件选择摘要：本文描述了了哈雷戴维维森摩托托公司（Harley-Davidson Motor Company，简称哈雷公司）确定和选择企业范围的采购软件的决策过程，以及与这一过程相伴随的制度变革，描述了哈雷公司为适应未来采购战略的需求，开发集成业务流程和信息系统的方法。这项活动的核心在于评估和选择支持这一战略的企业级软件和实施伙伴。本文还描述了公司的管理层如何通过理性思考和具体措施，在一个团队责任制和自治文化氛围浓厚的企业中，使巨大的组织变革落到实处。哈雷摩托公公司：企企业软件件选择我们刚开始始在麦当当劳召开开SiLLK计划会会议的时时候，停停车场爆爆发了枪枪战。子子弹

2、飞了了进来，有有人说“大家都都趴到地地上，锁锁上门”。我们们都躲到到桌子底底下。我我卧在地地板上看看着达夫夫和帕特特，想，老老天爷，这这不会是是真的吧吧。这简简直难以以置信，但但它确实实是我们们一起经经历的真真事。 卡利伯里曼曼，物资资管理部部门副总总裁信息系统部部（IS）供应应商信息息链项目目（Suuppllierr Innforrmattionn Liink，简简称SiLLK）管理理人员大大卫科特勒勒（Davvid Cotttelleerr）微笑笑的回忆忆着这段段恐怖的的经历和和由此而而建立的的友谊。这这件事情情奠定了了他和采采购经理理卡利伯里曼曼（Gaarryy Beerryymann）

3、,计划与与控制部部经理帕帕特戴维森森（Patt Daaviddsonn）之间间的合作作基调，此此时他们们正共同同协作，创创建一个个集成采采购系统统的规范范来支持持新的供供应管理理战略（SMS）。现在，他和和SiLLK项目团团队正在在哈雷公司司总部顶顶层的“战略会会议室”中，他他们正面面对着项项目进程程中另一一个至关关重要的的时刻。他他们花了了三个月月的时间间紧张工工作，会晤了了潜在的的软件供供应商，审审阅了大大量文件件，对软软件包进进行了评评估，现现在SiLK团队必必须要做做出决定定：他们们应该选选择谁做做为实施施整个企企业范围围的采购购和供应应管理系系统的供供应商及及合作者者呢？他他们的决决

4、策应基基于什么么标准？还有，为为了制定定正确的的决策，他他们是否否做了所所有能做做的事情情？哈雷摩托公公司1903年年哈雷摩托托公司在在一个车车库中成成立，当当时年轻轻的威廉廉哈雷（Willliaam HHarlley）和亚亚瑟戴维森森（Artthurr Daaviddsonn）开始始尝试着着设计并并改装自自行车及及安装动动力装置置的实验验。到19220年，这这个公司司已成为为世界上上最大的的摩托车车制造商商，年产产量超过280000辆，产产品经销销商遍及及67个国家家。19998年，哈雷雷公司的的摩托车车发货量量达到15008188辆，比19997年增长长了14%，向着着其雄心心勃勃的的20

5、003计划又又迈进了了一步，届届时，公公司希望望以显著著提高的的生产能能力向它它的100周年庆庆典献礼礼。公司大部分分收益和和收入都都来自于于摩托车车及相关关产品（见见表1）。哈雷雷公司雇雇用了大大约60000名员工工，支持持着美国国国内600多个独独立经销销商。哈哈雷公司司总部在在维斯康康辛州的的密尔瓦瓦基（Millwauukeee），生生产基地地分别位位于维斯斯康辛州州、宾夕夕法尼亚亚州和密密苏里州州（见表表2），而而且在德德国、英英国、比比荷卢三三国、法法国和日本都有有自己的的全资子子公司。表1 哈雷雷财务简简况Eagleemarrk财务服服务公司司是哈雷雷公司的的一家子子公司，他他为哈

6、雷雷的经销销商和客客户提供供批发和和零售性性金融业业务、保保险及信信用卡表2 公司司地点与与职能部部门地点职能维斯康辛州州密尔沃基沃瓦投萨米诺莫尼福福尔斯福兰克林托马霍克公司总部零配件一般商品销售研究与开发发XL发动机机与变速速器生产产FL发动机机与变速速器生产产零配件经销销中心纤维玻璃配配件生产产与喷漆漆宾夕法尼亚亚州约克零件生产喷漆摩托总装（定定制和游游览摩托托车）密苏里州堪萨斯城零件生产喷漆摩托总装（运运动摩托托车）哈雷公司主主要生产产重型（6551ccc）摩托托车，同同类产品品市场的的竞争对对手有本本田、雅雅马哈、铃铃木和川川崎等。强强大的日日本竞争争对手，加加之公司司的产品品快速扩扩

7、张和相相应的质质量问题题，使哈哈雷公司司在80年代中中期濒临临破产。这这个危机机促使公公司的管管理部门门清购存存货，重重新重视视质量，并并于19886年成功功地首发发上市。据据世界零零售业记记录数据据显示，19998年10月和11月期间间，哈雷雷公司的的目标市市场销量量比前一一年同期期增长了了13.8%；同期期公司产产量也增增长了14.3%。该公公司的新生被许许多人视视为美国国生产能能力复兴兴的象征征，是美美国工业业企业能能够打败败国外对对手的证证明。在95年的的历程中中，哈雷雷品牌获获得了不不可思议议的力量量，许多多消费者者愿意花花上两年年的时间间来等待待一款哈哈雷摩托托车。在在传统上上，驾

8、驶驶哈雷摩托托的都是那些毛手毛毛脚的、喜喜好冒险险、追求求另类的的年轻人，但但是现在在的骑手手们却发发生了不不少变动动，往往往是那些些年龄过过了40岁、小小孩已不不在身边边的中年年人。这这些消费费者所追追求的是是驾驶摩摩托车时时的冒险险刺激和和自在感感觉他们也也有财力力来支持持这项消消费。尽尽管客户户的特征征已有变变化，哈哈雷公司司仍然秉秉承了自自己的一一贯追求求和构想，正如如公司CEO杰夫布勒斯斯特恩（Jefff BBleuusteein）所所描述的的，“一丝特特别，一一丝神秘秘，一丝丝放荡不不羁”的品味味。哈雷公司对对个人参参与和团团队工作作都十分分重视。企企业从基基层车间间到高层层领导都

9、都贯彻了了自我约约束下的的团队理理念。公公司的组组织结构构不是分分散的职职能等级级制，而而是由三三个关联联紧密的的集团部部（ciirclle）组组成：市市场需求求部（CDC）、产产品制造造集团（PPG）和业务务支持部部（PSC）。CDC处理销销售和市市场营销销问题；PPG负责开开发和制制造环节节；PSC完成法法律、金金融、人人力资源源和通信信需求等等事项。这这些集团团部的领领导被称称作常设设委员会会或“部门领领导层”。整个个企业的的领导团团体或战战略委员会会由来自自各集团团的高层层领导组组成，负负责总揽揽所有集集团部门门的发展展，以确确保公司司整体指指导思想想的一致致性（见见图1）。图1 领领

10、导关系系示意图图信息系统组组织团队合作制制对哈雷雷公司的的信息系系统（IS）部门的的构建来来说非常常重要。哈雷公司司拥有一一个“CIO办公室”，而不不是一个个CIO。这个个办公室室里有三三位“主任”来承担担信息系系统的领领导职责责。PPG集团部部信息系系统主任任考里梅森（Corry MMasoon）断言言：“这个组组织的合合作文化化氛围可可以接受受共同领领导。”他详细细说明了了由三个个CIO共同负负责的必必要性：高层管理部部门将CIOO视为他们的的内部顾顾问；为为他们提提供技术术方面的的指导和和建议，为为企业创创造价值值。问题题在于技技术领域域太宽，一一个人很很难有效效地应付付。而由由多个CI

11、O负责，每每个信息息系统的的主任都都与一个个集团部部的业务务决策结结合紧密密，在战战略规划划和信息息服务部部副总裁裁的领导导下，他他们能够够保证各各自的业业务和企企业一级级的信息息系统能能力相协协调。为了把握信信息系统统的发展展方向，每每个集团团的领导导中都设设立了信信息技术术部（ITC），该该部包括括两个方方面的人人员：信信息系统统（IS）高级级技术专专家和各各个厂点点及职能能部门的的终端用用户代表表。ITC的职责责是了解解集团的的业务流流程及其其相互影影响，并并从业务务的角度度决定集集团信息息技术发展的方方向。在在PPG集团，ITCC有技术术投资的的完全决决策权。管管理层认认为ITC正处于

12、于了解业业务需求求的最佳佳位置上上，因为为它们非非常贴近近各个执执行层。采购组织作为PPGG的一部部分，采采购进货货的组织织与工程程和制造造业务的的结合十十分紧密密。在哈哈雷产品品开发中中心（PDC），工工程部与与采购开开发部并并列设置置，各工工厂和机机构则设设立了与与制造业业务部相相应的采采购业务务部。集集中性采采购计划划和控制制部位于于密尔瓦瓦基的公公司总部部。统一一采购部部（PUG）负责责领导采采购职能能部门，它它由来自自各个哈哈雷厂家家的采购购经理组组成。PUG的成员员还包括括来自公公司维修修与运作作（MROO）、初始始设备（OE）、零配件（P&A）和日日用品（GM）等方方面的采采购代

13、表表。 MRO负责管理制造过程中所消费和消耗的物品，如机床元件、清洁设备；OE负责装配到产品中的组件，如购进的摩托车零件；P&A负责市场销售的附件和服务零配件；GM负责H-D产品包装、收集以及其他特许产品。几年来，公公司倡导导独立的的经营方方式，这这就造成成了采购购进货上上各行其其是，分分别开发发或买进进了好几几套采购购信息系系统。不不仅MRO和OE是两个个不同的的系统，而而且来自自同一供供应商的的系统也也根据当当地厂商商的具体体要求进进行了修修改和调调整。例例如，宾宾夕法尼尼亚州约约克镇的的哈雷 OE系统就就不同于于堪萨斯斯城的OE系统，而而且它们们也都不不同于Powwerttraiin的O

14、E系统。 “Powertrain”指的是摩托车发动机和变速器供应管理战战略：阶阶段性推推进卡利伯里里曼于19995年加入入哈雷公司司，他成成为采购购组织变变革中的的一个重重要角色色。利用用先前在在强鹿（Johhn DDeerre）公司和本田公公司的经经验，他他在哈雷雷公司2003远景规规划中寻寻找提升升采购地地位的机机会。伯伯里曼的的评价是是，供应应商关系系“尚未被被看作是是加快进进入市场场、降低低成本和和改进产产品质量量的战略略机会”。由于于采购件件占了摩摩托车价价值的55-60%，伯里里曼确信信，如果果采购组组织能从从影响成成本开始始，就会会在其他他的方面面出现连连锁反应应，公司司与供应应

15、商们彼彼此合作作方式的的改变必必然引起起内部支支持方式式的变化化。根据据他的设设想，采采购组织织应遍布布企业各各处，成成为哈雷雷与那些些真诚合合作的供供应商保保持业务务联系的的接触点点。在伯里曼的的指导下下，采购购组织于于19996年开始始了覆盖盖整个企企业范围围的供应应管理战战略（SMSS）的开发。SMS的目标标是“确保哈雷雷公司能够够在正确确的时间间、以最最好的质质量和最最可能的的低价，得得到正确确的产品品供应。”这里的的关键在在于分清清“卖主”和“供应商”的区别别。伯里里曼这样样描述两两者的不不同：卖主是你在在街角就就能找到到的人，你你只是去去买你所所看到的的产品，而而不会购购买超出出产

16、品之之外的任任何东西西比如发发明、创创造、以以及对你你业务成成功的保保障。而而供应商商的概念念要宽泛泛得多，它它是一种种在组织织内部扩扩展主营营业务的的机会，可可以带来来产品开开发和创创新能力力。1996年年全年，伯伯里曼和和统一采采购部（PUG）会同同其他职职能部门门和哈雷雷的供应应商组织织，进一一步确定定了供应应管理战战略（SMS）的远远景，对对该战略略加以细细化，明明确了参参与职责责。该战战略在19996年末公公布的时时候，伯伯里曼确确信它充充分反映映了所有有股东的的利益。SMS的核核心是要要转变企企业现有有的短期期交易思思想，重重视与供供应商发发展长期期关系。使使供应商商在生产产设备上

17、上相互匹匹配，将将它们集集成到哈哈雷的开开发过程程中来，是是长期关关系发展展的一个个重要部部分，建建立这种种关系仅仅靠采购购部的努努力是不不行的。伯伯里曼强强调指出出，平台台团队 平台团队是一支多功能的新型开发团队，它包括来自于工程部、制造部、采购部和营销部的代表开开发新产产品的速速度很慢慢，他们们意识到到仅靠采采购部自自己无法法均衡供供应商资资源，因因此他们们自己有有责任制制定一个个工作计计划，使使供应商商们确信信配置的 平台团队是一支多功能的新型开发团队，它包括来自于工程部、制造部、采购部和营销部的代表哈雷的价值值观和勇勇于实践践的愿望望对促进进与供应应商关系的的最终转转换很有有帮助。伯伯

18、里曼谈谈到，供供应部门门与工程程部门和和制造部部门取得得平等地地位，对对于他们们将来能能够承担担供应管管理的新新角色也也很关键键。最后后，各职职能部门门的参与与在该战战略的行行销过程程中也是是必不可可少的。伯伯里曼认认为：它只要存在在于企业业的各个个主要部部门，你你就可以以从中听听到它的的声音，这这样人们们就不会会忘记供供应管理理的重要要性。在在公司举举行的每每一次重重要的会会议和讨讨论中，你你都应有有一个强强烈的声声音，确确保该战战略不会会被人忘忘记。伯里曼声称称，他们们需要一一种缓慢慢的、稳稳步的方方法来建建立对SMS必要的的信任、热热情和参参与。他他坚持认认为在确确定流程程和技术术变化之

19、之前，新新的思考考方法应应该制度化。他他援引了了战争争艺术这这本小册册子来强强调自己己的观点点：“当你把战战略眼光光放的非非常深远远的时候，思考运运筹会带带来很多多的收获获。你还没没有参战战就已经经赢得了胜利。”我认为为这就是我们们所要做做的事情。但但是很可可惜，在在大多数情况况下我们们做的恰恰相反反。“当你的战略眼光光非常肤浅浅而短视视时，再再算计也也没有什什么收获获，在开开战之前前你其实实已经输输了。”我们很值值得多花花点时间间把事情情做正确确，你最最好慢一一点、谨谨慎一点点以确保保你是对对的，因因为你只只有一次次机会。对对于我来来说，最关键的事事就是要要深刻地地理解战战略究竟竟是怎么么一

20、回事事。转变思路的的时刻：让我们们解放思思想！经过一年时时间的灌输和和多次修修改，这这件事才才最后稳稳稳地落落实。我我们开始始听到公公司内部部各个部部门的人人员把供供应管理理战略当当成自己己的事来来讨论。我我们知道道现在是是时候了了，到了了我们开开始转变变工作流流程以及及相应的的流程管管理工具具的时候候了。 卡利伯里曼曼梅森预见到到，在实实行采购购流程和和采购系系统变化化的过程程中会有有两大障障碍：一一是哈雷雷对尚未未满足的的订单极极端看重重，因此此对于任任何会影影响到实实际生产产的变化化措施都都十分谨谨慎。他他谈道：我们当中不不少人把确保生生产线持持续运转转的问题看看得很重。当人们固执地地采

21、取诸诸如“我绝不不会让生生产线停停下来”这样的的态度时时，如果果你要使使某些人人、在某某种程度度上、对对他们的的工作流流程和方方法做出出较大的的变革，你你就会遭遭遇各种种形形色色色的障障碍。梅森预见的的第二个个障碍是是项目团团队面临临的一个个共同问问题，即即公司“与生俱俱来具有有不断改改进的偏偏好，却却不想对业务职职能做出出转换”。戴维森解释释了公司司变化不不易的原原因：我们都有一一些根深深蒂固的的东西，我我认为其其中之一一就是我我们生产产线的方方式是逐逐渐形成成的。我我们产品品的生命命周期很很长 例如，1909年推出第一代的V-twin型发动机的设计，在当今的摩托车生产中仍在使用。我们必须强

22、调，哈雷公司的产品演进受到客户忠诚度和传统继承性的强烈影响。，它它们并不不是不断断地变化化。我们们一直在在做持续续性的改改进和完完善，但但是，除除非发生生了重大大事件而而必须要要变革，我我们从未未做过 例如，1909年推出第一代的V-twin型发动机的设计，在当今的摩托车生产中仍在使用。我们必须强调，哈雷公司的产品演进受到客户忠诚度和传统继承性的强烈影响。巨大的潜在在价值加加上即将将发生的的变革，使IS管理部门对这一项目的初始战略持谨慎态度，它可能导致一连串的改进。由于哈雷公司具有职能部门自治的传统，梅森意识到如果想发生根本性的大转换，必须要先行获得采购领导层的高度关注和授权，然后才能要求他们

23、为重要的系统项目投入资源。为了促使各组织机构打破常规，梅森把PUG拉到厂外召开了一次头脑风暴会议，鼓励他们“放开思路”，考虑现有采购程序的根本性调整。梅森回忆着那天的结果时说道：“这次与采购领导的讨论是一个良好开端，促使他们去认真考虑采取不同的采购方式。”供应信息链链项目（SiLK）在伯里曼和和梅森试试图使哈哈雷公司司的领导导层就SMS达成一一致期间间，科特特勒和戴戴维森开开始探讨讨新的系系统和流流程的可可行性。企业对于现有系统的不满意程度很高，它也与SMS不匹配，SMS需要人们把自己的技能、资源和时间集中投入到与供应商建立关系上。1997年10月，他们二人来到PUG，向大家展示了他们的“价值

24、建议书（value proposition）”，对人员、流程和技术三方面的明显变革做出阐述 所有Harley公司的IS项目都是围绕着以下三个因素构造的：流程、人员和技术，它们组成了业务整合（BI）模型。该建议书计算出今 所有Harley公司的IS项目都是围绕着以下三个因素构造的：流程、人员和技术，它们组成了业务整合（BI）模型表3 SiLLK项目的的计划效效益人员影影响工作作方式的的行为变变革减少了非战战略性员员工的工工作时间间和任务务纠正/解决决错误排除重复数数据输入入增加战略性性采购活活动供应商开发发战略性来源源流程完完成工作作的方法法变革通过所有厂厂点的统统一采购购流程降降低了复复杂性能

25、制定MRRO战略减少了采购购循环周周期减少了手工工环节减少了由各各厂点的的特定程程序造成成的供应应基础的的混乱性性增加了采购购过程中中供应商商的整合合程度实现了与新新产品推推出相关关的采购购质量、成成本和时时间（QCT）目标标技术完完成工作作的工具具变革通过共同工工具和系系统的使用降低低了复杂杂性降低了系统统维护和和废弃的的成本决策制定的的数据一一致性供应基础活活动和绩绩效的企企业级观观念与供应商和和契约商商（整个个厂点和和职能部部门）相相适应的的企业需需求整合合增加了供应应商获得得质量、成成本、时时间和需需求数据据的机会会上面所列的的所有效效益都直直接影响响了哈雷雷公司与与供应商商的关系系。

26、类似似的最佳佳实施实实践数据据详细说说明这些些效益的的具体表表现如下下：人力和供应应链成本本的降低低会使原原料成本本减少较准确的需需求预测测、更加加清晰可可见的供供应链会会导致存存货成本本降低哈雷各工厂厂存货水水平降低低后会带带来运输输成本减减少来源：哈雷雷公司的的内部报报告形成项目团团队在造访PUUG期间，科科特勒和和戴维森森要求各各个采购购组织派派人兼职职参与这这个项目目。在伯伯里曼的的支持下下，他们们可以从从PPG中精心心挑选具具有影响响力的人人选（见见表4）。科科特勒解解释道：我们需要的的是最好好的人员员。他们们应当是是自己组组织中的的舆论领领袖；他他们十分分熟悉现现有的流流程；一一旦

27、我们们进入了了项目的的实施阶阶段，他他们又应应当成为为挑剔的的客户。我我们希望望的是，当当这一项项目交工工之时，我我们已经经做完了了最难做做的交易易。这些些人员将将能够影影响自己己所在的的组织，告告诉他们们“嗨，大家知道道这就是是我们必必须要做做的事”。表4 SiLLK项目组组构成和和成员情情况发起人：卡利伯里里曼（采采购）物料管管理部门门副总裁裁达夫斯托托姆（IS）计划和和信息服服务部门门副总裁裁领导委员会会：卡利伯里里曼（采采购）物料管管理部门门副总裁裁达夫斯托托姆（IS）计划和和信息服服务部门门副总裁裁汤姆卡伦伦（IS）系统经经理，产产品制造造集团帕特戴维维森（采采购）经理，采采购计划划

28、和控制制部考里梅森森（IS）产品制制造集团团CIOO项目组团队队：朱利叶安安丁（IS）变革管管理部门门代表丘克布蓝蓝斯切格格（PI）流程创创新部门门代表丘克卡特特（采购购/PDDC）产品开开发的采采购代表表，曾是是Powwerttraiin组织中中的高层层MRO采购人人员，MRO“最佳实实践集团团”成员格伦科特特勒（采采购/THHK）托马霍霍克地区区物资经经理，拥拥有哈雷雷公司30年的工工作经历历达夫科特特勒（IS）项目经理理埃里克多多曼（采采购/GM）通用商商品部的的采购代代表艾琳贾洛洛斯（采采购/PDDC）负责产产品开发发采购的的工程师师，在约约克地区区从事过过几年的的OE采购工工作马克西

29、恩佩西（采采购/PTTO）Powwerttraiin组织的的采购代代表里克普斯斯（采购购/KC）采购计计划和控控制部门门的流程程经理，及及堪萨斯斯城的生生产设备备代理克里萨德德（采购购/P&A）零配件件部门的的高级采采购员和和采购代表鲍勃沃克克（采购购/Yoork）约克地地区生产产设备的的采购代代表，在在哈雷公公司的原原料管理理部门工工作了20几年布莱恩韦韦伯斯特特（IS）系统分分析师以SMS为为起点，SiLK项目组负责从“战略到实际”的推进，将对实现战略远景所必需的条件和能力进行具体设计。在1997年10月至1998年2月间，项目组每月开会3-4天。来自于哈雷流程创新小组的丘克布蓝斯切格（C

30、huck Braunschweig）于1998年1月加入了SiLK项目组，由他发起并促成了两项重要的活动：一是绘制反映采购流程现状的“已然图（as is）”，二是对利益相关者（stakeholder）进行了调查。绘制流程现现状的“已然图”当我们开始始讨论业业务流程程的时候候，实实实在在地地感受到到了团队队合作的力力量。我我们至少少有三个个不同的的核心业务务流程，但是我们不断地设法让人们形成共识，告诉人们我们思考的基点是为什么大家彼此有更多的相似点，而不是不同点。而且，如果我们能够从共同的角度来考虑实际操作和流程，那么我们就可能得出一个共同的系统。 丘克布蓝斯斯切格利用新近绘绘制的各各个厂点点的

31、维修修与运作作（MRO）和初初始设备备（OE）流程程图，SSiLK项目组组开发出出了涵盖盖企业整整体范围围的采购购流程图图，将零零配件、维维修与运运作和初初始设备备环节中中的采购购部门的的业务环环节都逐逐一做出出了描述述。尽管管各自的的流程并并不相同同，但借借助这种种方法项项目组就就能够找找出各个不不同场合合下的共共同点。对利益相关关者的调调查尽管项目组组中的许许多成员员觉得他他们已经经知道了了主要的的问题，能能够进一一步促进进系统需需求的开开发了，但但布蓝斯斯切格劝劝说大家家，为了了准确判判断采购购组织的的需求情情况，对对利益相相关者进进行调查查是必不不可少的的。第一一项调查查的目的的是了解

32、解采购工工作每日日所实际际从事的的具体事事项，了了解物资资在公司司的所有有采购代代理之间间的分配配情况。第二二项调查查主要了了解流程程的主要要支持者者，如应应收账部部门、人人力资源源部门和和后勤部部门，它它们与采采购部门门发生着着各种交交互关系系。尽管管采购部部门只有有大约200名员工工，但是是却有20000多人都都可以发发出采购购订单需需求。调查结果十十分清楚楚（见图图2）。与SMS要求人人们至少少花费70%的时间间进行供供应商管管理活动动的目标标 哈雷公司的战略供应商管理活动包括供应商关系开发、供应商绩效管理以及质量/时间/成本标准的改进相比，该该结果显显示出人人们把大大量的时时间（85%

33、）花在在了非战战略性活活动中，诸诸如盘点点库存、货货物发送送和数据据输入等等。就像像布蓝斯斯切格所所描述的的：“调查向向项目组组吹响了了战斗号号角 哈雷公司的战略供应商管理活动包括供应商关系开发、供应商绩效管理以及质量/时间/成本标准的改进建立供应商商关系5%发票核准3%供应商评估估3%补充订货3%管理供应商商绩效2%需求请求4%内部协调16%货单不符5%外部协调11%非采购行为为7%核对发货单单10%其他采购行行为4%应急9%其他行为10%数据输入8%图2 采购购和物资资专职人人员时间间分配绘制流程的的“应然图图（to be）” 1998年年3月末，项项目组开开始为哈哈雷的采采购制定定未来远

34、远景的“应然”流程。很很快项目目组就发发现，凭凭借临时时兼职的的方式来来做这件件事远远远不够。他他们要求求设立一一些全职职工作人人员，受受项目组组其他人人员的委委托全力力投入未未来流程程的设计计工作。4月初，科科特勒来来到PUG商讨从OE、MRO和产品品开发部部抽调全全职工作作人员的的问题。伯伯里曼的的支持对对他们找找到合适适的人员员起了很很重要的的作用。结结果他们们保留了了一个精干的核核心小组组全力投投入该项项目，此此外，原原有的项项目组成成员仍通通过电视视会议和和常规性性例会等等与项目目保持松松散联系系。从项项目的实实际构成成看，“全职投投入”意味着着从周二二至周四四为项目目工作在周一一和

35、周五五，三个个采购项项目组成成员将回回到他们们各自的的单位和和组织。科科特勒解解释了让让这些项项目组成成员不断断回到自自己单位位中的重重要性：如果我们把把这些人人从这三三个部门门中完全全抽调出出来，那那么他们们将逐渐渐与每天天发生的的业务相相脱离。我们不不希望发发生这样样的事，因因为我们们深知这这是一个个长期的的项目，我我们需要要与一线线保持紧紧密联系系，以避避免我们们的项目目设计只只是在迎迎合那些些过了时时的需求求。尽管有外部部压力要要求项目目组拿出出可以看看得见的的东西来来，科特特勒仍然然决定对对流程进进行系统统性的明明确思考考，以保保证能够够适当地地进行软软件选择择和项目目的平稳稳实施。

36、19998年5月，核核心团队队已经完完成了现现有企业业级流程程图的绘绘制和各各利益相相关单位位的调查查，开始始着手为为哈雷公司司新的采采购信息息系统设设计未来来“应然”流程的的蓝图。人员、流程程和技术术与别的系统统项目一一样，SSiLK项目组组也采用用了哈雷雷的商业智智能模型型，该模模型在考考虑变革方案时突出了了人员、流流程和技技术三方面因因素的作作用。根根据SMS战略，“人员”因素从从分权方方式被再再造成了了一个混混合型组组织 哈雷公司的组织既不是完全集权的，又不是完全分权的。有些活动和决策制定发生在总公司或中心部门（如所有的产品开发活动），有的活动发生在操作层（如正在进行中的业务支持），对

37、一些采采购经理理的角色色和职责责进行了了再次分配配；“技术”决策由由哈雷的的基础构构架集成成小组（AI） AI负责定义哈雷公司IT的战略方向，并为硬件和软件的配置制定标准来做，AI负责确确保SiiLK项目组组所设计计的技术术方案与与哈雷公司司现有的的信息系系统基础础设施相相容；而而SiLLK项目组组则将注 哈雷公司的组织既不是完全集权的，又不是完全分权的。有些活动和决策制定发生在总公司或中心部门（如所有的产品开发活动），有的活动发生在操作层（如正在进行中的业务支持） AI负责定义哈雷公司IT的战略方向，并为硬件和软件的配置制定标准在程序开发发初期，一一个决定定性的步步骤是定定义项目目规模。Si

38、LK项目组开发的“已然”工作流程确定了它与其他职能部门之间的接口。项目组将产品开发视为一个从概念形成到最终废弃的演进过程，从而能够很明确地找出一系列广泛的任务活动，这些活动都包括有采购环节；每项任务活动又被分解成下一级子任务，并得到利益相关单位的支持合作（如采购、工程、制造、财务、供应）。确定了这些相关的支持者之后，项目组就可以决定采购对这些活动而言地位究竟如何，是该项活动的所有者、促进者，还仅仅是参与者（图3）。接着，项目组将此项目需要完成的任务划分成三个实施阶段（见表5）。开发订货排产需求材料订货与生产的概念内部后勤收货内部开发订货排产需求材料订货与生产的概念内部后勤收货内部物流材料使用消

39、费客户订单和生产计划MRPDRP对供应商的送货需求从供应商码头到哈雷码头场点收货分销产成品给客户 SiLK将负责传递的流程或指定他人负责的流程 不在SiLK范围之内产成品组件表5 SiLLK的实施施阶段阶段1：交交易业务务流程/系统，用用来支持持以下基基本采购购活动的的执行，包包括：需求/调拨拨单/时间制作采购文文件（定定购）收货/跟踪踪发票处理阶段2：供供应商信信息流程程/系统，用用来管理理供应商商网络的的关系和和信息交交换，包包括： 供应商绩绩效报告告 供应商交交流和整整合 合同管理理阶段3：项项目跟踪踪流程/系统，用用来支持持与以下下活动相相关的采采购行为为： 协调生产产和流程程传递工工

40、艺 生产规划划 资源配置置 目标成本本 建设和推推出的准准备工作作来源：哈雷雷公司的的内部报报告项目组对整整个过程程进行了了有条不不紊的管管理。项项目组与与内部业业务部门门近800人始终终保持经经常性的的交流（200人在采采购部，600人在其其他相关关部门）。项项目组每每个季度度都主动动向各个个基层单单位通报报项目进进展的状状况。科科特勒每每月要向向PUG提供报报告，每每季度要要向哈雷雷的供应应商咨询询委员会会 供应商咨询委员会由16家哈雷公司的战略供应商组成，他们每个季度会晤一次，讨论供应管理问题报告项项目的最最新进展展。项目目组的变变革管理理代表朱朱利叶安丁（Jullie Anddingg

41、）负责责制作常常规的项项目简讯讯，向公公众公布布项目的的目标、活 供应商咨询委员会由16家哈雷公司的战略供应商组成，他们每个季度会晤一次，讨论供应管理问题由于项目组组就未来来新的流流程和活活动设计计达成了了一致，有有效地简简化了合合作编写写业务职职能规范范或报价价书（RFQ）的任任务。19998年9月30日，RFQ草案在在公司采采购组织织内部传传阅，供供所有的的支持单单位浏览览并提出出反馈意意见。RFQ的有效效性受到到了公司司内部的的广泛赞赞赏和认认可。供供应商选选择过程程很快开开始并加加速进展展（见表表6）。软件供应商商的选择择1998年年10月16日，符符合SMS战略的的新系统统RFQ提交

42、给给了一小小部分潜潜在的软软件供应应商。候候选者的的确定在在几个月月前就开开始了，当当时，科科特勒把把一份描描述哈雷雷公司供供应商管管理战略略目标的的文件交交给一家家知名的的行业研研究机构构,要求他他们推荐荐潜在的的软件供供应商。该该研究机机构推荐荐了六家家公司，哈雷出于责任和义务（如哈雷内部现有产品做为潜在供应商）以及项目组获取的其他信息，又添加了几个公司。他要求这些公司在10月25日之前告知是否愿意参与投标。表6 SSiLK项目活动动及重要要事件概概述1997年年1月供应管理战战略（SMS）正式式开始1997年年7月在麦当劳召召开SiLLK项目第第一次会会议1997年年10月采购领导小小组

43、（PLGG ）价值阐阐述1997年年秋季解放思想头头脑风暴暴会1997年年11月从采购部门门抽调资资源组成成SiLLK项目组组1997年年11月-19998年3月绘制采购流流程的“已然图”，找出出各厂点点共用的的商品项项1998年年4月-19998年9月与系统开发发人员共共同设计计“应然图”1998年年5月以后后与所有的采采购活动动利益相相关支持持单位就就管理变变革进行行沟通1998年年9月30日完成业务功功能规范范RFQ，并广广泛征求求内部支持单位位的意见见1998年年10月9日从内部支持持单位得得到反馈馈1998年年10月16日向主要的软软件供应应商发RFQ和竞标标邀请函函1998年年10

44、月25日软件供应商商确认竞竞标意向向1998年年11月5日软件供应商商会议1998年年11月16日潜在软件供供应商提提交项目目建议书书1998年年12月1-4日向哈雷公司司正式阐阐述和展展示项目目建议书书1998年年12月7-111日对建议书和和展演情情况进行行评审1998年年12月11日三家备选的的潜在供供应商的的简况清清单1998年年1月10-22日到备选供应应商厂家家进行两两天实地地参观和和考察，收收集已有有客户的的参考意意见1999年年1月30日最终选择供货商讨论论会 我觉得我们们使很多多参会的人感到到震惊。我们到场的人员包括几位采购人员、一位项目经理、一个变革管理员和一位流程再造负责

45、人，没有任何主管人员和高层决策者。这就是将对软件选择进行最终决策的所有人员。我认为他们完全没有意识到会出现这种场面。 朱利叶安丁 在供货商讨讨论会上上，各位位软件供应商第第一次在在决策选选择团队队目前亮亮相。戴戴维森首首先介绍绍了哈雷雷公司采采购组织织的背景景；接着着，MRO高级采购购部的丘丘克卡特（Chuuck Carrterr）主要要介绍了了公司的的价值观观以及这这次会议议对于新新流程的的期望，他他十分强强调哈雷雷公司对对自身价价值的认认定（见见表7）。一一位供应应商代表表在谈到到自己的的感受时时说：卡特的话非非常强烈烈地震撼撼了我他说：“我们销销售的是是想象，是是享受。我我们的产产品非常

46、常酷！而而在座的的各位所所卖的东东西却乏乏味无比比。这么么说吧，它它的那些些天书一一般的字字节等等等令人不不胜厌烦烦！我们们很抱歉歉这么说说，但这这是真的的。”他以这这种形式式告诉我我们它们们的价值值所在，使使我们清清楚这就就是他们们的文化化，他们们的公司司，他们们正在寻寻找称职职的、与与他们的的文化相相适应的的合作者者。表7 哈雷雷的企业业价值和和关注点点企业价值关注点讲事实质量公正参与信守承诺生产率尊重个人灵活性鼓励新奇思思考现金流接着，科特特勒介绍绍了供应应管理战战略、业业务管理理需求以以及生产产能力彼彼此间的的联系（见见表8），强调调了哈雷雷业务流流程的“基本规规则”。SiLLK项目组

47、组明确表表示他们们要的不不是一个个完全的的ERP方案 ERP又称“企业资源计划”，是指一组软件包，它旨在对组织内部的所有职能部门进行集成。，他他们已经经明确设设定了规规模，供供应商们们不必再再浪费时时间设法法增加额额外的功功能。科科特勒强强调了双双方的责责任，说说：“我们期期望他们们对我们们负责，同同时，如如果他们们在任何何时候感感到我们们交易不不公平，我 ERP又称“企业资源计划”，是指一组软件包，它旨在对组织内部的所有职能部门进行集成。供应商代表表后来说说：“我们走走出这个个房间时时充满信信心。我我们相信信这是一一家知道道自己在在做什么么而且已已建好了了业务流流程的公公司。我我们知道道这个

48、项项目组就就是负责责拍板的的决策人。”供应管理战略未来状况要素供应基地的战略管理供应商关系质量、成本和时间战略国际化经营供应链意识采购的角色供应管理战略运营需求双赢关系开放沟通责任义务变革管理人力资本优化供应管理战略未来状况要素供应基地的战略管理供应商关系质量、成本和时间战略国际化经营供应链意识采购的角色供应管理战略运营需求双赢关系开放沟通责任义务变革管理人力资本优化确定的商业价值供应管理战略运营能力信息管理利益相关者关注焦点灵活性关系管理周期管理供应管理战略人,流程,技术50-75由人员驱动20-40由流程驱动5-10由技术驱动供应管理战略采购活动供应管理活动70（如管理供应商关系、供应商绩

49、效、QTC改进）其它活动30（如库存盘点、派货、数据输入）供应管理战略商业价值$建议书及演演示有8家供应应商对哈哈雷公司司的RFQ做出了了回复，并并提供了了一份详详尽的自自我评价价清单，项项目组将将这些清清单做为为初始功功能适应应性评价价的量化化标准（见见表9）。根根据功能能清单，这这些供应应商被分分为两大大类：适适应程度度在90%以上的的企业和和适应性性低于90%的企业业。尽管这个项项目组原原打算两两人一组组分别审审查供应应商的提提案，但但由于时时间充裕裕，他们们每个人人都审阅阅了所有有资料。在在各家公公司所进进行的3个小时时的演示示之前，所所有的问问题都事事先告知知了项目目组。为为了辅助助

50、评估过过程，项项目组制制作了一一个小册册子，概概括了供供应商提提案中每每个部分分的规则则指标，记记录了它它们的强强势和弱弱势，将将关键性性条件一一一列出出。除了SiLLK项目组组之外，其其他IT专家也也出席了了供应商商演示会会，如PPG部门系系统经理理汤姆卡伦（Tomm Cuulleen）、结结构集成成部门经经理凯伦伦卡敏斯斯基（Karren Kamminsski）。他他们的作作用是审审核每个个软件包包对网络络结构的的需求，分分析它们们与现有有的哈雷雷系统及开开发中的的IT项目之之间是否否会出现现接口方方面的问问题。在在一个星星期之内内，公司司总共完完成了7场演示示。 会后，两家供应商退出了投

51、标，另一家在提交建议书之后也退出了。 接着，项项目组开开始认真真地评估估他们所所看到的的和读到到的，剔剔除掉那那些不适适合的候候选提 会后，两家供应商退出了投标，另一家在提交建议书之后也退出了。表9 软件供供应商的的选择决策标标准及评评估 公公司运用用定性和和定量的的方法对对每个供供应商进进行了评评估。定定量方法法主要基基于每个个供应商商对功能能说明表表中的技技术和流流程要求求的匹配配情况的的自我评评分，同同时也考考虑了技技术的健健壮性和和易用性性。供应商1供应商2供应商3功能标准分值匹配程度%分值匹配程度分值匹配程度%1.设计与与基础2.查询定定义3.文档化化4.收货5.供应管管理6.项目追

52、追踪7.杂项8.接口界界面9.培训10.其它它11823214015048.822.4236592411298.33392.06689.74493.75576.255100.00093.65598.333100.000100.0001202441561566422.42486024112100.00096.833100.00097.500100.000100.00098.411100.000100.000100.00011524715614259.222.4248582411295.83398.022100.00088.75592.500100.00098.41196.677100.00010

53、0.000总计1142.293.4441206.498.6991183.696.833 对三三家入围围的供应应商还进进行了定定性标准准的评估估（L代表低低，M代表一一般；H代表高高），其其重点是是供应商商对哈雷雷公司当当前和未未来需求求的理解解水平，它它们提供供实施和和进一步步技术支支持的能能力，以以及长期期互利关关系的可可能性。供应商1供应商2供应商3定性标准结果结果结果潜在长期关关系研究与开发发培训方法实施/教育育/管理变变革的方方法理解哈雷的的需求SMS的可可用性对新情况的的适应性性财务的可靠靠性成本所提供的技技术支持持总体功能体体系方案建议书书中包含含的合作作供应商商数量结构体系的的兼

54、容性性平台的可移移植性web访问问功能制造经验HMHHHHMHMHMHHHHMHHHMHHHMHMHMHHHHLHHHMHMHMHMHMHMLMMMHMHMHMMMHMHHHMLM缩小范围我们不是简简单地说说：“来吧，各各位同仁仁，投票票选出头头三名吧吧。”即使有有些人想想这样做做。我想想要确保保大家都都将注意意力集中中到了流流程和功功能上，关关注到了了优点和和不足，因因此，我我们全面面审查了了每个公公司，而而且编制制了一份份优劣条条件比较较的清单单。 戴维科特勒勒为了缩小潜潜在的供供应商的的范围，项项目组对对供应商商的书面面建议书书、演示示情况以以及每个个成员的的评判结结果进行行了综合合评估

55、。凡凡是自我我判断满满足标准准的水平平在90%以下（三三家在70%左右）的的供应商商都不在在备选之之列。然然而，演演示情况况的评价价有些戏戏剧性。一一家具有有“卓著功功能体系系”的供应应商由于于与哈雷雷公司现现有的和和未来的的基础设设施标准准不相符符而被淘淘汰；另另一家专专门从事事采购系系统的供供应商以以“令人心心仪的软软件”吸引了了项目组组，但是是在客观观地评价价了它的的规模和和未来支支持能力力之后，项项目组最最终也将将该公司司淘汰了了。在这这个阶段段，项目目组有意意识地关关注功能能的选择择而不是是经济或或成本方方面的因因素。经经过反复复讨论之之后项目目组最终终达成一一致，有有三家公公司入围

56、围决赛圈圈。下一步就是是实地造造访这三三家供应应商，由由这些企企业当场场对自己己的软件件包做进进一步展展示。在在这一回回合，SSiLK项目组组从职能能部门的的业务流流程和技技术需要要出发，构构造了十十个不同同的场景景，提供供给三位位供应商商，让它它们用来来演示自自己的产产品在不不同场景景下的能能力。19999年1月，项项目组在在每家供供应商处处都花了了两整天天的时间间，用来来深入地地了解它它们的软软件产品品和企业业组织。而而且，SSiLK项目组组全体成成员都参参加了实实地参观观过程，并并运用定定性和定定量的方方法评估估厂家所所提供的的方案。表表9列出了了决策标标准及评评价结果果，表110是一些

57、些项目组组成员的的感想。表10 SiLLK成员对对三家入入围者的的印象供应商1科特勒：“他们的的工作精精力充沛沛，对我我们所要要致力的的事情理理解深刻刻，因此此而与众众不同。正正如我们们所理解解的，我我们的需需求与它它的另一一个客户户十分相相似。除除此之外外，他们们努力工工作，而而且十分分关注我我们的需需求。这这是一家家有礼貌貌的公司司，而且且十分诚诚实我对此此印象很很深。”克里斯蒂安安娜：“客观地地说，他他们真的的很不错错。他们们派送了了合适的的人员，他他们了解解软件，知知道自己己所需要要的东西西。当他他们来进进行演示示的时候候，所有有人员都都穿上了了哈雷公公司的衬衬衫，这这使我们们感到他他

58、们很看看中到这这里来。当当我们到到他们那那里去看看演示的的时候，我我们又都都穿上了了他们公公司的衬衬衫。这这说明他他们的文文化与我我们的文文化相通通的可能能性很大大我认为他他们的目目标就是是回答我我们所有有的问题题，努力力与我们们的文化化相匹配配，并企企图让我我们了解解这样的的事实：他们真真的希望望在哈雷雷公司做做成这个个项目，他他们没有有让人有有丝毫的的不悦、委委曲求全全或者盛盛气凌人人等感觉觉。我认认为他们们做得很很成功，而而且他们们的核心心团队也也表现出出当今世世界极为为重要的的文化多多样性。”卡特：“很很明显，他他们看来来非常了了解我在在11月初所所说的是是什么。做做演示的的人员对对自

59、己的的产品很很有热情情，他们们很了解解他们的的产品能能够做什什么。当当我们的的样本草草案中有有些与他他们的功功能不相相匹配时时，他们们能快速速做出反反应。他他们给我我们的其其他思路路是“我们不不能以这这种方式式做这件件事，但但这是我我们做这这件事的的方法”。这表表明他们们确实读读了RFQ，而且且知道他他们软件件的功能能。这给给我的印印象很深深。”安丁：“供供应商1或许是是在重视视客户人人的因素素方面做做得最为为出色的的，他们们很关注注在项目目发展的的特定阶阶段谁拥拥有何种种投资权权，他们们很擅长长这一点点，通过过与我们们每一个个人分别别接触，弄弄清楚了了我们在在项目组组中所承承担的角角色：当当

60、他们谈谈论人员员培训和和变革管管理问题题时，将将注意力力放在我我的身上上：当谈谈到功能能体系时时，将注注意力放放在采购购人员身身上。”贾洛斯：“供应商1表现出出色。由由于他们们来的人人非常的的热情，这这使他们们脱颖而而出。这这是我们们所见过过的最多多彩的、最最有意思思的集体体。他们们的演讲讲十分精精彩，涉涉及了所所有的方方面。他他们非常常重视变变革管理理的问题题和功能能体系。他他们的人人员队伍伍的确很很棒，我我认为这这是他们们目前的的强项。”供应商2贾洛斯：“供应商2恰如我我们所期期待的。他他们很准准时也非非常正式式，给我我们的印印象是“西装革革履”。他们们的演示示工作十十分精彩彩给我们们以“