供应商管理之选择供应商的流程及

1、(完整 word 版)供应商管理之选择供应商的流程及标准(完整 word 版)供应商管理之选择供应商的流程及标准供应商管理之选择供应商的流程及标准2。1 建立供应商阶段性评价体系建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为 5 个分数段(0 分100 分区间）如80,50,7950AVLQSTP质量 Quality(35评分比重)、供货服务 Service(25%评分比重）、技术考核 Technology(10%评分比

2、重)、价格 Price（30评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入 AVL 体系的时间进行全面的评价br/供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分

3、析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性.评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。2。2 体现网络化管理建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的

4、执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化.可以通过成立业务管理委员会，采用 ISO9000 的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。2.3 关键点控制的四项原则关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。50责 100%的供货和 100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在23 家, 有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。供应商市场，可以采取

5、多家比价，控制数量和择优入围的原则。作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。/应链战略。供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。2。4 体系的维护标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新.采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系.需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。2。5 供应商选择的十个原则具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化