流程化管理课题学习笔记

1、流程化管理理课题学学习笔记记“认识识流程、建建立流程程、运作作流程、优优化流程程、e化化流程、运运作流程程”目 录所选书目列列表-2TOC o 1-3 h u 所选书目目列表项目管理理知识体体系指南南（第44版) （美）项项目管理理协会流程管理理理论设设计工具具实践 葛星 黄鹏金融服务务业六西西格玛 迈克尔尔D尼克尔尔斯 罗罗兰德海勒 第二章 主主要概念念及理论论原则2.1概念念2.1.11流程：一组为为客户创创造价值值的相关关活动2.1.22流程六六要素：输入资资源、活活动、活活动的相相互作用用（即结结构）、输输出结果果、顾客客、价值值2.1.33流程管管理：定义1：业业务流程程管理（BBP

2、M，简简称流程程管理），是是一种以以规范化化地构造造端到端端的卓越越业务流流程为中中心，以以持续地地提高组组织业务务绩效为为目的的的系统化化管理方方法。定义2：企企业根据据自身的的战略重重点，有有选择地地对支撑撑其战略略实现的的关键业业务流程程进行系系统化的的、持续续改进的的管理流流程。（来来自IDDS-SScheeer）2.1.44流程管管理的本本质：面面向客户户，所有有活动都都是增值值的活动动，构造造卓越的的业务流流程。2.1.55流程管管理的目目标：完完整、一一致地贯贯彻企业业战略目目标，日日常运营营活动中中对战略略加以支支持。2.1.66流程管管理的层层面：规规范流程程、优化化流程和和

3、再造流流程。2.1.77流程型型组织：以组织织的各种种流程为为基础来来设置部部门，决决定人员员分工，在在此基础础上建立立和完善善组织的的各项机机能。2.2理论论原则2.2.11客户理理论树立以客户户为中心心的理念念。明确流程的的客户是是谁，流流程的目目的是什什么。在突发和例例外的情情况下，从从客户的的角度明明确判断断事情的的原则。关注结果，基基于流程程的产出出制定绩绩效指标标。使流程中的的每个人人具有共共同目标标，对客客户和结结果达成成共识。2.2.22竞争优优势理论论根据公司业业务战略略设计独独特的经经营活动动和经营营模式。使经验和知知识得到到积累和和继承。形成企业自自身的最最佳实践践并持续

4、续提升。降低运作成成本，提提升价格格竞争力力。2.2.33内部运运作优化化理论让高层减压压。根据流程理理顺结构构，明确确角色及及职责，使使业务有有序运作作。明确流程的的责任人人。权力尽量下下放，让让最明白白的人最最有权。从对人负责责转变为为对事负负责。关注灵活与与规范的的平衡。提升员工主主动性，基基于流程程的目的的建立员员工评价价体系。建立信息系系统，实实现信息息的集成成与共享享。2.2.44实施理理论来自高层管管理者身身体力行行的领导导和承诺诺。客户至上的的目标。拥有一套业业务综合合方案，涵涵盖并反反映了战战略、人人员、流流程与技技术之间间的互相相关系。扩展了的经经营视野野，能延延伸至客客户

5、与供供应商，与与利益相相关方建建立起合合作关系系。需要有普通通员工的的积极参参与，要要运用他他们各自自的思想想，并使使其做出出承诺。注重对运行行结果的的思考。2.2.55再认识识理论定性分析方方法托马斯JJ彼得斯斯的7SS要素模模型7S要素模模型显示示了影响响一个组组织变革革能力的的诸多要要素的多多面性和和互相关关联性，在在一个卓卓越的组组织中，每每一个要要素都要要与其他他要素互互为补充充，一致致地促进进企业目目标的实实现。流流程管理理的关键键在于企企业在这这7个方方面的底底蕴或准准备，而而这7个个方面的的欠缺和和不足，正正是流程程管理不不善的根根源所在在。共同价值观观：任何何组织的的核心所所

6、在，代代表企业业的最高高目标，是是企业流流程变革革的指导导思想。结构：包括括企业组组织结构构、运营营准备、流流程管理理方式和和需求解解决资源源。战略：指流流程管理理的目的的。重点点考察其其与企业业整体战战略的一一致性。风格：企业业文化的的类型。员工：指人人力资源源系统。技能：主要要指员工工的流程程管理培培训和评评估。系统：计算算机网络络化的业业务流程程和员工工工作平平台软件件。其中，“共共同价值值观”、“结构”和战略略更多是是作为一一种必要要条件，而而“风格”、“员工”、“技能”和“系统”则反映映为一种种充分条条件。前前者决定定了流程程管理的的基本表表现，而而后者则则反映了了流程管管理能在在多

7、大程程度上获获得更高高的提高高。流程程管理需需要企业业在上述述7个方方面做出出统筹规规划，这这样才能能将企业业的流程程管理推推进到一一个更高高的层次次和水平平。定量分析方方法（后后文详述述）第三章 方方法论 流流程管理理的方法法论分为为六个步步骤，分分别为业业务流程程描述、业业务流程程规划设设计、业业务流程程分析和和诊断、流流程优化化、流程程稽核审审计与评评测、流流程管理理信息化化3.1业务务流程描描述3.1.11定义：流程描描述就是是根据阅阅读者不不同的需需要从不不同的视视角来“展现”流程。3.1.22内容：流程描描述包括括展现整整个流程程体系、展展现某核核心流程程，或者者展现某某子流程程，

8、或者者某系列列操作。3.1.33意义：为了清清晰地描描述出企企业的流流程组成成，往往往利用流流程图及及其他的的方式将将各种流流程固化化下来，从从而成为为企业管管理活动动中的行行为准则则。其重重要意义义简要如如下：绘制流程图图使我们们可以理理解并记记录公司司核心活活动背后后的关键键细节明确完成流流程所需需的步骤骤明确流程中中的关键键决策点点明确与流程程相关的的文档记记录明确相关任任务的负负责人实现现有流流程的可可视化将复杂流程程分解为为简单步步骤3.1.44目的：主要提提供给企企业的决决策层如如下几点点的帮助助坚持客户导导向的企企业方针针建立流程导导向的组组织架构构实施流程导导向的内内部调控控发

9、现最佳的的流程路路径以提提供更为为优质的的服务描述方式：各层次次的流程程一般采采用不同同的描述述方式。各各流程描描述方式式见表33-1表3-1 各流程程描述方方法的优优缺点描述方式流程图角色行为图图IDEF系系列事件过程链链Petrii网流程特点职能型，可可以拓展展支持跨跨职能职能型职能型跨职能跨职能可理解性较好在严密支持持下尚可可一般一般一般对流程改造造的支持持能力弱弱弱有，仍需进进一步开开发有，仍需进进一步开开发是否引入组组织因素素一般情况无无，但可可以拓展展是否是否是否动态是否否是是注1：IDDEF是是ICAAM DDEFiinittionn meethood的缩缩写,是是美国空空军在7

10、70年代代末800年代初初ICAAM(IInteegraatedd Coompuuterr Aiidedd Maanuffactturiing)工程在在结构化化分析和和设计方方法基础础上发展展的一套套系统分分析和设设计方法法。是比比较经典典的系统统分析理理论与方方法。 注2：Peetrii网是对对离散并并行系统统的数学学表示。PPetrri网是是19660年代代由卡尔尔A佩特里里发明的的，适合合于描述述异步的的、并发发的计算算机系统统模型。视为自动化理论之一。3.1.55原则原则一，描描述流程程时，先先全局后后细节原则二，针针对不同同层次的的描述，采采取不同同的描述述方式3.1.66实务操操作

11、前期准备：框架-层层次-职责责-岗位-时时间表-文文件传递递描述思路：核心业业务点-突突出问题题点-总分分树状结结构-框架架-清单-范范围和层层次描述格式：业务流流程-部门门/岗位位-时间顺顺序-文字字补充-相相关问题题分析-流程编编号-版本本信息软件工具：VISSIO/ARIIS/SSMARRTDRRAW3.2业务务流程规规划设计计3.2.11流程分分类核心流程管理支持流流程战略流程3.2.22流程体体系规划划明确战略流程体系规规划高阶流程设设计规划流程清清单，子子流程详详细设计计3.23根根据流程程清单进进行流程程分层设设计流程应当逐逐级细化化，从一一阶到二二阶、三三阶，直直到细化化到操作

12、作级。3.3业务务流程分分析和诊诊断3.3.11流程分分析的内内容分析业务流流程的客客户及客客户需求求，分析析业务流流程是否否满足其其客户的的需求，分分析目前前的流程程是否是是最佳解解决方案案。分析整条流流程运行行所消耗耗的资源源，包括括人力资资源、时时间资源源（流程程周期）、财财务资源源、分析析这些资资源是否否得到了了充分利利用，是是否还有有压缩的的空间。分析流程中中的瓶颈颈环节，以以消除这这些瓶颈颈的消极极影响。分析流程的的内部控控制及控控制风险险，分析析整条流流程的控控制程序序是否设设置健全全并得到到遵守分析流程的的稳定性性，分析析流程在在执行过过程中由由于人的的因素的的影响而而产生的的

13、流程变变动风险险3.3.22流程客客户分析析流程客户分分为外部部客户和和内部客客户外部客户，哪哪些已经经、正在在、潜在在的购买买企业产产品和服服务的组组织或个个人。内部客户，直直接与外外部客户户接触并并为其提提供服务务的部门门，主要要是营销销类部门门。获取客户需需求信息息，有三三种途径径，一是是从社会会宏观环环境的变变化中发发掘客户户需求信信息；二二是从客客户那里里直接获获取需求求信息；三是从从企业内内部获取取客户需需求信息息。3.3.33流程的的资源消消耗成本本分析我们可以将将完成一一个流程程所消耗耗的资源源划分为为三种：人力资资源、财财务资源源和时间间资源。人力资源成成本分析析采用工工资*

14、时时间财务资源成成本分析析采用消消耗的所所有财务务资源加加总时间资源的的精简可可采取三三种办法法：第一一，发现现和删除除所输出出结果没没有明确确客户的的流程；第二，简简化流程程执行过过程中的的重复控控制；第第三，合合理分工工和标准准化操作作。缩短流程的的执行周周期有以以下三个个方面的的意义：第一，提高高客户满满意度第二，灵活活应对市市场变化化第三，降低低单位产产品成本本3.3.44流程的的瓶颈分分析流程瓶颈是是指影响响流程执执行结果果的环节节，形成成流程瓶瓶颈的原原因主要要有以下下几种：流程在执行行过程中中资源分分配不均均衡流程的执行行者没有有尽职由于流程之之间资源源抢占冲冲突而产产生的瓶瓶颈

15、3.3.55流程的的内部控控制分析析内部控制是是指为了了对实现现特定公公司目标标提供合合理保证证而建立立的一系系列政策策和程序序构成的的有机总总体，包包括控制制环境、会会计系统统及控制制程序三三个部分分。我们们主要要要辨析控控制程序序。控制程序是是为了合合理保证证公司目目标的实实现而建建立的政政策和程程序控制程序主主要包括括：交易授权职责分离（交交易活动动一般可可划分：授权、执行、记录、核准和保管）凭证和记录录控制资产接近与与记录控控制独立稽核（指指验证由由另一个个部门执执行的工工作和验验证所记记录金额额或股价价的正确确性）3.3.66流程的的稳定性性分析 流程程的稳定定性体现现在流程程的“移

16、动”属性，这这些移动动很多情情况下体体现在“职责”的偏移移。3.4流程程优化3.4.11流程管管理对流流程优化化的要求求支持流程优优化的版版本管理理和生命命周期管管理根据流程绩绩效，支支持流程程预警提提示，触触发流程程优化活活动支持流程优优化经验验库的建建立和查查询能够通过流流程管理理平台的的帮助，建建立起一一套指导导流程资资源匹配配的方法法、工具具和原则则，保障障核心关关键流程程的资源源配置。能够建立企企业精准准的流程程设计、实实施与检检测的系系统化手手段，降降低流程程创建和和修改的的成本和和周期，从从而通过过对流程程的精确确与柔性性管理支支持客户户服务的的柔性化化和快速速反应。3.4.22

17、流程优优化原则则优秀流程需需要优秀秀拥有者者流程结果创创造价值值考核什么就就得到什什么致力于高价价值的流流程要创新，不不要重复复3.4.33业务流流程优化化方法建立需求和和目标通过调查问问卷评价价现有流流程和设设计未来来流程流程评价调调查问卷卷评价现有流流程现有梳理流流程清单单是否完完整？流流程描述述体系是是否完善善？什么才是我我们需要要的流程程？与现现有的流流程相比比，我们们需要在在哪些地地方作出出改进？现有流程不不足之处处的根源源是什么么？是战战略、技技术、组组织架构构、还是是流程本本身的问问题？现有流程如如果继续续执行下下去，将将会造成成怎样的的后果？这些后后果中，哪哪些是我我们的目目标

18、？哪哪些又是是我们不不希望发发生的？设计未来流流程什么是行业业的最佳佳经验？有哪些些地方可可供我们们从其他他地方学学习？未来流程是是否会为为我们提提供更多多的管理理优势？根据成本效效益原则则，我们们所设计计的流程程时候都都有合理理性？是是否存在在管理代代价相对对于所获获的管理理绩效过过大的现现象？在推行新流流程后，如如何在人人员转变变、信息息技术、组组织架构构、绩效效管理上上作出相相应的调调整？如何实现流流程的不不断改进进与优化化？识别关键流流程两个步骤，第第一步，采采用漏斗斗的原理理逐步筛筛选出关关键流程程图3-1 采用漏漏斗的原原理筛选选关键流流程第二步，短短阵分类类，找出出关键流流程 绩

19、绩效表现现 重要性性图3-2 流程绩绩效表现现重要性性矩阵说明：绩效效表现优优秀但重重要性较较差的流流程需进进行优势势分析；重要性性较强但但绩效表表现较差差的则需需要重点点改造。确定流程导导向框架架流程优化设设计前，需需确定流流程导向向框架，着着重关注注流程与与流程体体系、流流程接口口界面、流流程实现现界面、流流程实现现的技术术路线、传传递方式式、责任任人和流流程控制制点等。流程优化设设计的流流程 图3-3流流程优化化流程图图内容包括整理信息：顾客评评价信息息/流程程建设需需求/流流程失效效和缺陷陷信息质量评审：发现问问题和原原因/识识别需要要优化的的流程标杆对比：标杆借借鉴/发发现改进进途径

20、明确范围：确定流流程建设设/优化化的优先先级明确责任：流程责责任/流流程管理理部门制定目标：明确的的优化目目标，如如何影响响时间、成成本减低低等制定措施：采取针针对性优优化策略略/设计计新流程程正式发布：经过流流程审批批、程序序更改后后，正式式发布实实施纳入文件：将更改改后的流流程纳入入文件体体系效果跟踪：保持跟跟踪，审审查试试试效果/如没有有达到目目标，要要分析原原因并重重新建设设或优化化3.4.44持续优优化与管管理设计好新流流程之后后，需要要建立一一整套流流程的维维护和管管理体系系来保证证流程能能够按照照设计好好的要求求运作，并并能够实实现持续续改进。步步骤如下下：确定流程所所有者及及其

21、职责责确定流程管管理部门门及其职职责流程质量评评审流程维护、优优化循环环3.5流程程稽核、审审计与评评测3.5.11要求流程设计中中应当设设定流程程的绩效效指标和和标杆数数据。支持对流程程的执行行情况以以及流程程与组织织的符合合度等进进行审计计。支持流程的的多维报报表分析析和展现现。建立端对端端的业务务流程的的统一管管理和监监控平台台，支持持端对端端的流程程绩效运运行数据据的采集集，并能能支持人人工导入入和系统统自动采采集两种种模式。支持端到端端流程的的整体绩绩效和流流程环节节绩效的的监控；并能对对流程运运作的过过程和产产生绩效效的原因因进行分分析。流程的评测测指标可可以依据据如下四四个方面面

22、来进行行：时间间、成本本、质量量、服务务。流程的责任任人直接接对流程程的评测测、考核核结果和和改进负负责。3.5.22建立流流程管理理稽查审审计机制制公司应制定定流程管管理稽查查审计的的机制，包包括周期期、组织织构成、执执行方式式周期：一般般分为年年度审计计和专项项审计组织构成：生产型型行业一一般由质质量部、流流程部、管管理者代代表组成成；服务务型行业业一般由由运营部部、市场场部、管管理者代代表组成成。执行方式：访谈、作作业现场场调查、证证据搜集集等3.5.33流程评评测指标标（生产产型行业业）质量指标成本指标柔性指标信赖度指标标创新指标报废品价值值降低百百分比产品退回百百分比未预期停工工时间

23、减减少百分分比检验作业废废除数目目百分比比修正不良品品所需时时间减少少百分比比（所需需时间由由发现不不良品时时起算）存货周转率率提高百百分比产品线平均均整备时时间减少少百分比比员工流动率率降低百百分比每一产品数数据处理理总次数数降低百百分比（总劳动小小时、预预计劳工工小时）降降低百分分比每一人工平平均拥有有的技术术项目数数增加百百分比每天机器平平均整备备次数增增加百分分比工作站中生生产瓶颈颈点数目目降低百百分比在X天之内内供应商商所能提提供的原原料量增增加百分分比多重功能机机器设备备数目增增加百分分比每一产品等等待时间间降低百百分比准时送货比比例增加加百分比比采购等待时时间减少少百分比比（实际

24、产出出/预计计产出）增增加百分分比产品保证期期间内平平均每一一次维护护服务时时间降低低百分比比每年投资于于新产品品与制程程研究发发展费用用增加百百分比材料在工作作站间搬搬运时间间降低百百分比每年引进新新产品数数目增加加百分比比产品间共享享零件数数目增加加百分比比3.5.44流程测测评的步步骤确定流程的的测评指指标及其其标准流程绩效管管理实施施收集数据、调调查有关关要素汇总分析对对比，整整理测评评结果和和提出改改进要求求3.6流程程管理信信息化3.6.11流程变变革最佳佳实践五五步走流程变革的的最佳实实践，是是将一个个颇具风风险的流流程重组组过程分分解为几几个分步步实现的的步骤，并并与ERRP的

25、实实施同步步开展，再再经过几几轮优化化、改进进的循环环，达到到变革的的目标提高高流程的的效益和和效率。最最佳实践践分为五五个步骤骤。最佳实践第第一步：ERPP实施之之前的流流程分析析（即BBPA）最佳实践第第二步：ERPP实施之之前的流流程梳理理（即EESIAA，清除除、简化化、整合合、自动动化）最佳实践第第三步：ERPP实施之之中的ee化流程程最佳实践第第四步：ERPP实施之之中的流流程配套套（部门门和岗位位职责、管管理制度度、操作作规程）最佳实践第第五步：ERPP实施之之后的优优化、改改进（深深度和广广度）3.6.22 ERRP实施施要点始终关注核核心流程程，抓大大放小，抓抓住创造造效益的的收益流流程和提提高效率率的核心心流程流程不应是是纸面上上的“流程图图”，需要要通过ee化来固固化适度的二次次开发实实现业务务流程的的自动化化（BPPA）和和流程化化流程不应是是孤立开开展，需需要与配配套的管管理制度度、绩效效有效结结合以管理为主主，技术术为辅，建建立信息息技术和和业务流流