某汽车经营管理案例

1、我拜访过数数百家公公司，教教导过上上千家公公司的员员工，比比较过我我的讲义义和那些些学员的的笔记。我我也拜访访过许多多家曾经经有幸接接受TSSSC辅辅导的美美国工厂厂（TSSSC持持续不断断地帮助助许多公公司实现现像X精精益公司司那种程程度的改改进），不不幸的是是，我看看到的是是一个一一直存在在的现象象这这些公司司并未能能确实实实施丰田田生产方方式与精精益生产产，历经经时日，TTSSCC帮助它它们建立立的精益益生产线线非但未未能获得得改进，反反而水准准降低，丰丰田教导导它们的的东西最最终并未未扩展至至其他欠欠缺效率率的生产产线与工工厂单位位。在这这些公司司，尽管管这里有有一个精精益生产产单位，

2、那那里有一一个拉式式生产制制度，从从一个压压模至一一个新产产品所需需要的生生产时间间也缩短短了，但但是，它它们也只只是和真真正的丰丰田精益益模型相相仿而已已，为何何会这样样呢？美国接触丰丰田生产产方式已已经超过过20年年，其基基本概念念与工具具都已经经不是新新东西了了（丰田田生产方方式已经经在丰田田公司实实施400多年）。我我认为，问问题在于于美国的的企业运运用了精精益生产产的工具具，但并并不了解解该如何何在某系系统中使使其发挥挥效能。绝绝大多数数企业管管理阶层层采用这这些工具具中的一一部分，甚甚至已经经勉力以以超越业业余的水水准去应应用它们们，创造造一个技技术性系系统。但但是，它它们并不不了

3、解丰丰田生产产方式背背后真正正的力量量：必须须在追求求持续改改进的文文化才可可支撑住住丰田模模式。在在我先前前提到的的“4PP模型”中中，大多多数公司司只涉猎猎了一个个层级“流流程”层层级。若若不实施施其他33个P，则则只是浅浅尝丰田田生产方方式而已已，因为为它们所所实施的的改进将将缺乏心心与智慧慧的支撑撑，无法法推广至至整个公公司。在在这种情情况下，它它们的绩绩效将继继续落后后于那些些真正具具有持续续改进文文化的公公司。本本章一开开始引述述丰田汽汽车公司司总裁张张富士夫夫所说的的话，并并不是浮浮华的辞辞令，上上自高层层主管，下下至工厂厂实际执执行创造造价值工工作的基基层员工工，丰田田公司鼓鼓

4、励全体体人员以以他们的的主动进进取与创创造力去去尝试和和学习值值得注意意的是，长长久以来来，劳动动力运动动者与人人道主义义者批评评装配线线工作是是压抑烦烦闷的、卑卑微的工工作，剥剥夺了工工作者的的思考能能力，可可是，丰丰田公司司在建立立组装线线时，只只挑选最最优秀、最最聪明的的员工，并并激励他他们通过过不断解解决问题题，使其其在职务务上获得得提升。同同理，丰丰田的销销售、工工程、服服务零件件、会计计、人力力资源等等所有部部门的员员工都是是经过精精挑细选选，公司司要求他他们设法法改进他他们的操操作流程程，找出出满足他他们的顾顾客的创创新方法法。丰田是一个个真正的的学习型型企业，它它已经学学习并演

5、演出了将将近一个个世纪，该该公司对对员工的的投资应应该使那那些采取取大规模模生产的的方法，只只注重生生产零部部件、算算计季营营销收入入与获利利、每隔隔几年就就变更领领导者及及企业架架构的公公司感到到汗颜与与害怕。运用丰田模式以追求长期成功评论家经常把丰田公司形容为“单调”的公司，但这正是我喜欢的：从年头到年尾都维持高品质，销售业绩稳定增长，稳定的获利力，庞大的库存现金。当然，光有高效率的操作流程是不够且危险的，想想瑞士的机械表制造业者，其效率多么高，但如今已不复存在。除了操作流程高效率外，企业还需要持续不断进行改进与创新，方能在竞争中保持领先，不被淘汰。以长期以来的绩效纪录来看，丰田公司在这方

6、面的表现相当卓著。不过，尽管丰田公司以全球最佳制造业者闻名于世，迄今未有（用英语撰写的）商业书籍向一般商业读者解释，窨是什么独特的企业原则与理念使丰田/凌志品牌与优良品质和可信赖划上等号的。本书是日本以外第一本介绍这些管理哲学的书籍，它说明在任何环境下，不论是蓝领、白领、制造业或服务业的经理人，都可以通过以下方法显著改进其企业流程：将品质深植于工作场所。寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术。力求企企业流程程尽善尽尽美。建建立追求求持续改改进的企企业文化化。本书介介绍了许许多应用用丰田管管理哲学学以提高高品质、效效率及速速度而获获得显著著成功的的各领域域企业。许许多人认认为丰田田的管理理哲学

7、不不容易在在日本以以外的地地区应用用，但事事实上，丰丰田公司司本身已已经在这这么做了了，它在在全世界界许多国国家建立立了学习习型组织织，以传传授丰田田模式。事事实上，我我撰写此此书时，大大部分研研究工作作是在美美国进行行的，丰丰田公司司正在美美国建立立一个独独立于总总公司之之外、由由美国人人领导与与经营的的自治分分公司。本书是丰田公司管理哲学的蓝图，内容中提供的特殊工具与方法可以帮助你的公司蜕变为所属产业中在成本、品质与服务等方面表现最杰出者。丰田模式对任何想获得长期成功的企业而言，是一个启示、原景与鼓舞。第二章全球最最杰出的的制造商商：丰田田家庭与与丰田生生产方式式我打算算尽可能能地缩减减工

8、作流流程，以以及输送送零件、材材料流程程中的松松散时间间，为实实现计划划，基本本原则是是采取准准时生产产制度，指指导原则则是不要要太早或或太晚输输送货品品。-丰丰田汽车车公司创创办人丰丰田喜一一郎，119388年 yy在丰田田公司追追求卓越越的路上上，最引引人注目目的产物物是其制制造理念念，一般般称之为为丰田生生产方式式。此生生产方式式是继亨亨利福福特发明明的大规规模生产产方式后后，第二二次改进进企业流流程效率率的重大大变革，它它被详细细记载、分分析，并并传递至至全世界界各产业业公司。在在丰田公公司以外外，丰田田生产方方式经常常被称为为精益或或精益生生产，因因为以下下两本畅畅销书使使用这两两个

9、名词词而使其其变得家家喻户晓晓：改改变世界界的企业业经营体体制：精精僧生产产的故事事、精精益思维维。不不过，这这两本书书的作者者非常明明确地强强调，他他们对于于精益生生产的研研究，是是以丰田田生产方方式及丰丰田公司司对此方方式的发发展为基基础。尽管丰丰田公司司现在全全球各地地总计有有超过224万名名员工，但但就许多多方面而而言，它它依旧是是一个大大型的家家族企业业，创办办该公司司的丰田田家族仍仍然对该该公司有有相当大大的影响响力。为为了解丰丰田生产产方式与与丰田模模式，以以及该公公司如何何发展成成为全世世界最优优秀的制制造业者者，我们们首先应应该了解解创办该该公司的的家族成成员的历历史与个个性

10、，因因为丰田田家族对对丰田公公司文化化留下了了持久的的影响。最最重要的的不是某某家族的的掌控（福福特汽车车公司在在这方面面也是类类似情况况），而而是丰田田在其整整部历史史中实施施了非常常一致的的领导与与管理理理念。丰丰田模式式中所有有原则的的根源皆皆可追溯溯至该公公司创始始之初，丰丰田的每每一位领领导者，不不论是不不是丰田田家庭成成员，都都融入了了丰田模模式的DDNA。丰田家族：代代都展现一致的领导风格丰田家族的故事始于丰田佐吉（Sakichi Toyoda），他擅长修修补补，也是发明家，其出身背景和亨利福特相仿，成长于19世纪末期日本名古屋郊外一个偏僻的农村。在当时的日本，织布是主要产业，日

11、本政府为了促进小型企业的发展，鼓励全日本各地创立家庭工业，于是雇用少数员工的小型工作坊与工厂随处可见，家庭主妇普遍到附近的作坊或在家里工作，以赚取微薄工资贴补家用。丰田佐吉从小就跟着父亲学习木工，后来，他把这项技艺应用到设计与建造织布机上。1894年，他开始制造更全家，但性能更佳的手动织布机。丰田佐吉对他改良的织布机感到满意，但是，看到母亲、祖母和他们的朋友们仍然必须非常辛苦地转动织布机，令他感到难过。他想找出方法使他们从这种繁重费力的体力工作中解脱，因此，他立志发明动力织布机。在那个年代，发明家必须凡事自己来，没有大型的研究部门可以代劳。当丰田佐吉发明出一架动力织布机时，还没有电力供给，因此

12、，他必须把精力放在解决供电问题上。在当时，最普遍的电力来源是蒸气引擎，丰田佐吉买了一部蒸气引擎，用以试验发动他的织布机，他通过反反复复的实验，从错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从实验与错误中学习的方法成为丰田模式的基础之一现地现物（genchi genbutsu）。1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂（Toyoda Automatic Loom Works），是丰田集团（Toyota Group）的母公司，迄今仍然是丰田集团企业中的主角。丰田佐吉孜孜不倦地修补、发明，终于制造出精巧的自动织布机。丰田自动织布机就像“三木本珍珠”（Mikimoto pearls）与“铃木小提琴”（

13、Suzuki violins）一样出名。在丰田佐吉的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项发明后来逐渐演进成更广泛应用的方法，也就是丰田生产方式的两大支柱之一自动化（jidoka）。基本上，自动化意指在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”（mistake-proofing），同时，也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。丰田佐吉一生都是优秀的工程师，后来被称为日本的“发明大王”。不过，他对丰田公司的更大贡献是他热衷于持续改进的工作理念与方法。值得一提的是，他的这个理念（最终变成丰田模式的主要理念），主要是受到一本书的影响，

14、此书是最早于1859年在英国出版，由塞缪尔斯迈尔斯（Samuel Smiles）撰写的自助（Self-Help）。此书宣扬勤勉、节约、自我改善等美德，并列举一些伟大发明家的故事，例如发明蒸气引擎的瓦特。此书对丰田佐吉的启发与影响至大，如今，在他的出生地的一间博物馆的橱窗里还陈列了这本书。阅读斯迈尔斯的这本书，我可以了解它对丰田佐吉的影响。首先，斯迈尔斯撰写此书是出自仁慈的动机，而不是为了赚钱，他想帮助在经济困难状况下力求自我完善的年轻人。其次，此书记述那些靠着自发与好奇心而提出伟大发明、改变人类生产的发明家的故事，例如，斯迈尔斯认为，瓦特的成功与影响并非源自他的天赋，而是靠他的勤奋、坚持不懈及

15、纪律，这些正是丰田佐吉在设法使用蒸气引擎以运转其动力织布机时所展现的特性。斯迈尔斯这本“根据事实来管理”的菱中列举了许多例子，并阐释了促使人们积极投入注意力的重要性这正是丰田方法中根据现地现物以解决问题的特色。丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事丰田佐吉发明的防止错误的织布机成为最受欢迎的织布机型。1929年，他派儿子丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Platt Brothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司。或许令人感到讽刺的是，丰田汽车公司创办人丰田喜一郎年幼时其实是体弱多病

16、的，许多人觉得他并没有成为一个领导者的体通顺，但是，他的父亲丰田佐吉可不这么认为，丰田喜一郎本身也是不屈不挠。当丰田佐吉派他的儿子负责创办汽车公司时，其目的并非为了增加家族的财富，若只是为了赚钱，他大可以把家族的织布机事业交给喜一郎。很显然，丰田佐吉当时已经察觉世界的变迁，知道动力织布机终将变成明日黄花，而汽车制造则将变成明日之星的技术。此外，丰田佐吉本身已经以织布机在全球产业界扬名立万，他希望他的儿子有机会对世界作出贡献。他对喜一郎说道：每个人在其一生当中都应该实行某个大计划，我把毕生投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。丰田喜一郎的父亲送他到日本最高学府东京

17、帝国大学（Tokyo Imperial University）就读机械工程系，喜一郎本人选择专攻引擎技术。在铸造金属零件时，他可以运用从丰田自动织布机工厂获得的丰富知识。不过，尽管接受正规工程教育，丰田喜一郎仍然跟随其父的脚步，从帮中学习，他的儿子丰田章一郎（Shoichiro Toyoda）描述其父亲为“百分之百名副其实的工程师”：他对任何问题都非常认真地思考，而不是凭直觉，他总是喜欢收集与累积事实，在决定制造一部汽车引擎前，他会先制造一部小引擎。汽缸体是最难铸造的部分，因此，他在那个部分累积了丰富经验，建立信心后，才继续向前。丰田喜一郎的学习与创造的方法正是以其父亲为榜样。他在二次大战后写

18、道：“如果我们的工程师是那种没有把手洗干净就坐下来吃饭的人，那么，我对我们重建日本工业的能力将不抱什么希望。”他以他父亲的理念与管理方法为基础，创立了丰田汽车公司，但加入了自己的创新。举便而言，丰田生产方式的重要支柱自动化源起于丰田佐吉，而准时生产则是丰田喜一郎提出的概念。丰田喜一郎曾经观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超级市场，观察它们在顾客购买的同时及时补充货架的情形。这些观摩对他后来提出的概念非常具有启发作用。我们将在第十一章看到，丰田喜一郎的远见根基是看板制度，这正是仿效超级市场所实行的方法。不过，尽管有这些贡献，和其父亲一样，丰田喜一郎对丰田公司留下的是最大影响仍然是他身为领

19、导者的诸般行动。在创立汽车车公司的的过程中中，二次次大战爆爆发，日日本战败败。美国国的胜利利原本很很可能阻阻挠日本本的汽车车制造业业，丰田田喜一郎郎非常担担心二次次大战后后美军的的进驻可可能会使使他的汽汽车公司司关闭。但但事实刚刚好相反反，美方方认为需需要卡车车以帮助助重建战战后的日日本，因因此，美美国甚至至帮助丰丰田公司司重新开开始生产产卡车。当日本的战后经济在美国扶植下开始重振时，丰田的汽车订单源源不绝。但是，严重的通货膨胀使货币日贬三巡，向顾客收账也变得十分困难，造成该公司的现金流量情况危急，甚至在1948年一度出现负债为总资本额8倍的窘境。为避免破产，丰田采取严格的成本削减政策，包括经

20、理人自愿减薪，全体员工也减薪10%，这是裁员的政策。最终，减薪也不足以挽救危机，迫使丰田喜一郎不得不要求1600名员工自愿“退休”，导致了员工罢工与公开示威，这在当时的日本是相当普遍的现象。在商业界，天天都有公司破产关闭，我们现在常听到的故事是企业的首席执行长官尽力挽救他/她心爱的股票期权福利，或是把公司分解，获得有价值的资产。他们总是把公司的失败归咎于他人。丰田喜一郎则不一样，纵然实际问题的发生并非任何人所能掌控，他毅然为公司的失败负起责任，辞去了总裁职位。他个人的牺牲使员工的不满得以平息，于是更多员工自愿离开了丰田，员工也恢复了平静。但是，丰田喜一郎个人的巨大牺牲对丰田公司的历史产生了深远

21、的影响。丰田公司的每个人都知道他的所作所为及理由，迄今，丰田的理念是超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田喜一郎以身作则的方式远非我们多数人可以理解的。丰田家族成成员保持持类似理理念，他他们从做做中学习习，他们们学习创创新精神神，他们们了解企企业贡献献于社会会的重要要性，同同时，他他们全都都怀有创创立一个个有长远远未来的的公司的的愿景。继继丰田喜喜一郎之之后，另另一位塑塑造丰田田公司的的丰田家家族领导导者是丰丰田英二二（Eiiji Toyyodaa）丰田佐佐吉的侄侄子、丰丰田喜一一郎的堂堂弟。丰丰田英二二同样于于19333年进进入东京京帝国大大学研读读机械工工程。毕毕业后，

22、堂堂史丰田田喜一郎郎他独自自在芝浦浦（Shhibaauraa）的一一间“汽汽车旅馆馆”中设设立了一一个研究究实验室室。丰田喜喜一郎所所谓的“汽汽车旅馆馆”，指指的是大大型停车车库，这这类大型型停车库库系由丰丰田和其其他公司司共同拥拥有，为为的是鼓鼓励那些些买得起起车的少少数有钱钱人购买买自己的的汽车。一一开始，丰丰田英二二自己在在那间车车库的一一个角落落清理出出一个房房间，摆摆放一些些基本的的办公家家具与画画板，独独自工作作了一段段时间，并并花了一一年才建建立了一一支大约约10人人左右的的团队。他他的第一一个任务务是研究究机械工工具，而而他对此此一无所所知；他他也检查查有缺陷陷的车子子，因为为

23、“汽车车旅馆”的的角色之之一是为为丰田的的产品提提供服务务。其他他时间里里，丰田田英二访访查哪些些公司能能为丰田田制造汽汽车零部部件，他他还必须须在有限限的时间间内在东东京地区区找到可可靠的零零部件供供货商，以以使丰田田的一家家工厂能能顺利建建立。CLLb因此，丰丰田英二二和他的的伯伯与与堂兄一一样，一一路走来来始终相相信，成成事的惟惟一之道道是自己己亲自动动手，勤勤奋努力力，当挑挑战来临临时，解解决方法法就是尝尝试从做中中学习。在在这种信信念与价价值观之之下，把把此公司司交给一一个不懂懂得亲自自动手做做、不热热爱汽车车事业的的儿子、堂堂弟或侄侄子实丰丰是件不不可想像像的事。丰丰田公司司的价值

24、值观决定定了该公公司每一一代领导导人的发发展与挑挑选。丰田田英二后后来担任任丰田汽汽车公司司的总裁裁，继而而出任董董事会主主席，在在战后公公司最关关键的成成长期，以以及一路路成长为为全球汽汽车业巨巨头的过过程中，他他帮助领领导，并并最终成成为该公公司最高高层领导导者。丰丰田英二二在挑选选与授权权领导人人方面扮扮演了重重要角色色，因为为他们将将主持丰丰田的销销售、制制造、产产品发展展等部门门，以及及最重要要的丰田田生产方方式。如今，丰丰田模式式已经从从日本境境内丰田田公司的的领导者者扩展遍遍及至该该公司在在全球各各地的领领导者。不不过，由由于今天天的领导导者并未未历经从从无到有有地创办办公司的的

25、艰辛之之苦，丰丰田总是是不断地地思考该该如何继继承与强强化促使使公司分分明办人人亲自动动手、从从做中学学习、根根据事实实深入思思考问题题及创新新的价值值观，这这是丰田田家族的的珍贵遗遗产。丰丰田生产产方式的的发展： O迈迈向高品品质、低低成本、短短前置期期之路丰田田汽车公公司辛苦苦地撑过过了200世纪330年代代，主要要业务是是制造简简单的卡卡车。在在初期，丰丰田公司司以最原原始基本本的技术术（例如如在原木木上敲钉钉车体拼拼板）生生产品质质不佳的的交通工工具，结结果并不不怎么成成功。330年代代，丰田田的领导导者拜访访福特汽汽车与通通用汽车车，研究究它们的的组装线线，并仔仔细阅读读亨利福特于于

26、19226年的的著作今今日与明明日（TTodaay aand Tommorrrow）。他他们试验验传送带带系统、精精准的机机械工具具，以及及规模经经济的概概念。即即使在二二次大战战之前，丰丰田也已已经认识识到日本本市场太太小，需需求太杂杂，无法法采取像像美国那那样的大大规模生生产的战战略。在美美国，条条汽车生生产线可可能每个个月生产产90000辆，而而丰田每每个月只只能生产产约9000辆，福福特汽车车的生产产力大约约是丰田田的100倍。丰丰田公司司的经理理人知道道，他们们若想长长期生存存，就必必须改变变大规模模生产的的方法，以以适应日日本市场场。问题题是，该该怎么做做呢？现现在，让让我们向向前

27、推进进至二次次大战后后，19950年年丰田汽汽车公司司的情况况。同时时，丰田田的汽车车事业正正处于萌萌芽时期期，日本本遭到两两颗原子子弹的重重创，大大多数产产业都被被摧毁，几几乎毫无无供给基基础，消消费者也也没什么么钱。想想像一下下，你是是工厂经经理人大大野耐一一，你的的老板丰丰田英二二刚从美美国考察察汽车工工厂行行程当中中包括福福特的红红河联合合企业（RRiveer RRougge ccompplexx）回国国，把你你叫进他他的办公公室，沉沉着冷静静地交给给你一项项新工作作。几乎乎所有老老板结束束考察之之旅返回回后，都都会交办办新工作作，不是是吗？这这项新工工作是要要设法改改进丰田田的制造造

28、流程，向向福特汽汽车公司司的生产产力看齐齐。你不不禁要怀怀疑，当当时的丰丰田英二二到底是是怎么想想的。根根据当时时的大规规模生产产方式，光光是“规规模经济济”这一一项，就就不是小小型的丰丰田公司司可以做做到的境境界，这这根本就就像大卫卫试图挑挑战歌利利亚。福特公公司的大大规模生生产方式式，其设设计是为为了大规规模生产产有限的的车款，以以满足市市场需要要。这就就是为何何当年的的福特“TT型车”（MModeel TT）只生生产与供供应黑色色的缘故故。可是是。丰田田的情形形不同，它它必须使使用相同同的组装装线制造造出低产产量许多多车款，因因为日本本市场的的需求量量太低无无法以专专门的不不同生产产线制

29、造造不同车车款。福福特汽车车公司充充足的现现金及庞庞大的美美国与国国际市场场，而丰丰田既没没有现金金，又生生存于一一个小国国家，在在缺乏资资源与资资本的情情况下，丰丰田必须须能快速速周转现现金（即即从接到到顾客订订单到收收取账款款的时间间必须缩缩短）。福福特公司司拥有完完整的供供应体系系，而丰丰田没有有：福特特公司的的大规模模生产方方式可以以实现高高生产量量与规模模经济，而而丰田没没有这么么做的本本钱。因因此，丰丰田必须须设法调调整借鉴鉴福特公公司的制制造流程程，同时时还必须须实现高高品质、低低成本、短短前置期期及灵活活弹性。核心原则：“一个流”当丰田英二和他的经济人于1950年到美国工厂进行

30、为期12周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，大规模生产方式自30年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许多缺点。他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备流程处理这些产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个流程。他们看到这些间断的流程步骤是以大规模生产为基础，各步骤之间的中断导致了大量材料变成等待输送的存货。他们看到高成本的设备，以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停地生产、员工不停地工作。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与

31、员工不停忙于生产的经理人，从而导致大规模生产过剩而非常不平均、无间断的流程。大批量生产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，堆放在那儿数周而未被发现。这种工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原材料，工厂看起来更像是仓库。这一切他们看在眼中，一点也不感到惊讶。相反，他们看到了迎头赶上的机会对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他“迎头赶上福特汽车公司生产力”的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改进丰田的制造方法与流程。不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做了任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访了美国，向竞争对手学习，他研

32、读了亨利福特的著作今日与明日。毕竟，他相信，丰田必须精通的东西之一是无间断流程。在当时，最好的典范是福特的移动式组装线。亨利福特突破传统的生产方法，设计出新的大规模生产模式以适应20世纪早期的需要。使大规模生产方式成功的关键是发展出精确的机械工具与可以交替的组件。福特也应用泰勒首创的科学管理原则，他还高度倚重对时间的研究，非常专业化地对员工工作进行设计，并把工程师负责的规划工作和员工的执行工作区分开来。在今日与与明日一一节中，福福特也倡倡导维持持整个流流程无间间断地制制造和输输送原材材料、流流程标准准化及杜杜绝浪费费的重要要性，不不过，他他虽提倡倡这些要要素，但但他的公公司并未未切实做做到。福

33、福特汽车车生产了了数百万万辆T型型车，随随后，AA型车使使用相当当浪费的的大规模模生产的的方法，在在整条价价值链上上产生大大量在制制品存货货，这些些在制品品（即零零部件与与材料）又又硬被推推向下一一个流程程。丰田田看出这这一点是是福特的的大规模模生产方方法中固固有的缺缺点，丰丰田没有有本钱可可以负担担这样的的浪费，因因为它没没有仓库库、厂方方与资金金，他不不能只大大规模生生产一种种车款。不不过，它它可以应应用福特特原始的的无间断断原材料料输送流流程概念念（如同同组装线线所展示示的操作作流程），发发展出可可以根据据顾客需需要而灵灵活变化化，且同同时又能能提高效效率的“一一个流”。欲欲达到灵灵活弹

34、性性，必须须使员工工擅长对对流程进进行持续续改进。创造改变世界的制造方式大野耐一于20世纪50年代重返他最了解的地方工厂，实地研究该如何改变游戏规则。他没有大型的顾问公司作为后盾，没有便利贴（Post-it），也没有PowetPoint软件可用以改造他的企业流程。他并未使用企业资源规划（ERP）制度，也没有因特网可快速取得与传送信息。可是，他拥有丰富的工厂实地作业知识，有全力投入的工程师、经理人与员工，他们愿意为公司的成功而全心全力奉献。在这些助力下，大野耐一在丰田的新工厂中展开了许多“亲自动手”之旅，应用自动化与“一个流”等原则。历经多年及数十年的实务，大野耐一发展出新的丰田生产方式。当然，

35、并非只是他和他的团队的功劳。除了从亨利福特那儿学到的东西外，丰田生产方式也从美国汲取到许多概念，其中最重要的概念之一是从美国超级市场的操作流程中学到的拉式制度。在运营表现优良的超级市场，当货架上陈列的个别商品数量减至相当少时，才会进行补货作业。也就是说，材料的补充根据消费情形而定。把这个原则应用到工厂作业中，意人才济济流程的第一步应该等到下一步（第二步）用完或接近用完第一步所供应的材料或零部件时（亦即已经接近最低安全存量时），才进行补货作业。在丰田生产方式中，当流程的第二步的材料或零部件已经降低至最低安全存量时，就会发出信息，通知流程的第一步供应更多材料或零部件。这和你为汽汽车加油油的情形形很

36、类似似。当你你的车子子的“第第二步”发发出需要要多油粒粒的信息息时，车车子的仪仪表板会会显示油油料已经经不多，你你便会到到加油站站（第一一步）加加油。当当你的油油缸里还还有非常常足够的的汽油时时，你根根本不会会去加油油。可是是，在大大规模生生产方法法中，这这种愚笨笨的做法法生生产过剩剩却却是经常常发生、存存在。丰丰田在每每个制造造流程的的每个步步骤中设设有“油油量仪表表板”（称称之为看看板），在在需要补补货时，向向前一个个制造流流程发出出通知。此此即拉式式制度，由由后面的的制度流流程拉动动前面的的制造流流程，一一个拉动动一个，直直至制造造流程的的第一步步。相较较之下，多多数企业业使用的的操作流

37、流程中充充满浪费费的情形形，因为为第一步步骤生产产了大量量的、第第二步骤骤还用不不到的东东西，于于，些在在制品必必须被存存放起来来，直到到第二个个步骤需需要时，这这么一来来，就浪浪费了许许多资源源。若缺缺乏此拉拉式制度度，丰田田生产方方式中两两大支柱柱之一的的准时生生产就永永远无法法实现（丰丰田生产产方式中中的另一一个重要要支柱是是自动化化，内建建品质）。-质量-SPC ,six 准时生产是一套原则、工具与方法，它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。简单地说，准时生产就是在正确时间递送正确数量的正确产品。此生产制度的优点在于使公司能够适应顾客需求的日常变化，这正是丰田

38、公司所需要做到的境界。丰田公司也汲取美国质量管理大师爱德华戴明（W. Edward Deming）所传授的东西。戴明在日本举办美国质量与生产力研讨会，倡导在企业体系中，实现并超越顾客期望是企业内每个人的工作与责任。他把“顾客”的定义扩大，以包含内部顾客与外部顾客。他视生产线上或流程中的每个人或每个步骤为“顾客”，在正确时间供应他（它）所需要的东西。戴明原则建立在“下个流程是顾客”的基础上。它是准时生产方法中最重要的阐释之一，因为在拉式制度中，它代表前制造流程必须遵照后制造流程的需要与指标来操作，否则，就无法做到准时生产。戴明也鼓励日本人采取有系统的方法解决问题，此即后来所谓的“戴明循环”（De

39、ming Cycle），或“规划执行检查行动”（Plan-Do-Check-Act, PDCA），是进行持续改进的基石。持续改进的日语是kaizen，是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本、却未能创造价值的所有浪费。持续改进使我们掌握了如何在小团队中有成效地工作、解决问题、记录与改进流程、收集与分析数据的技巧，以及如何在同辈团队中自我管理。它使我们把决策或规划提案的工作下放给员工，要求他们在作出及执行任何决策之前，必须进行公开讨论，并实现团队共识。持续改进是追求尽善尽美，并在日常运作中维系丰田生产方式的大原则。大野耐一和他的团队从工厂的实地研究中建立的新的制造制度，并

40、非只针对特定市场与文化的某个公司。他们所发展出来的是一个适用于制造业或服务业的新模式，它以全新方式到了20世纪60年代，丰田生产方式已经成为所有类型的企业与流程可以学习应用的理念。不过，经过一段时日后，企业界才普遍应用丰田生产方式。丰田公司首先通过把丰田生产方式的原则传授给它的主要供货商来倡导精益的概念及做法。此举使丰田从单独实施精益的制造工厂迈向全面实施精益的企业价值链上的每个厂商都采用相同的丰田生产方式，这实在是一个强力的企业模式！不过，在丰田公司及其供货商之外，丰田生产方式的效能几乎不为人知。直到1973年第一次石油危机造成全球经济萧条，日本尤其受到了最严重打击，日本产业陷入混乱，所有企

41、业都挣扎着谋求生存，日本政府注意到丰田汽车公司发生亏损的时间比其他企业短，并且能快速恢复生产力。于是，日本政府主动举办丰田生产方式研讨会，尽管它只了解丰田生产方式的部分诀窍而已。我于20世纪80年代初期拜访日本时的经验是，一走出丰田公司及其供货商，到了其他日本公司，丰田生产方式的效力就快速下降。显然，企业界要充分了解丰田模式及其新的制造制度，还有一段路要走。问题之一在于二次大战后的大规模生产方法注重成本、成本、成本“制造更大的机器，并通过规模经济以降低成本”，“若符合成本节约原则，就以自动化取代人员”，等等。这类思维主导制造业直至80年代。随后，企业界从戴明、朱兰、石川馨（Kaoru Ish-

42、ikawa）及其他质量权威人士那儿学到品质理念，了解到重视质量管理可以更进一步降低成本。终于，到了20世纪90年代，通过麻省理工学院的汽车产业研究计划，以及根据此研究结果撰写而成畅销书改变世界的企业经营体制：精益生产的故事，全世界制造业界才发现了“精益生产”（此书作者以这个名词代表丰田汽车公司在过去数十年专注于供应链速度所学到的东西）：通过去除流程中每个步骤的浪费以缩短前置时间，可以促成最佳品质，降低成本，以及提高安全性与员工士气。以富创造力的精神接受挑战丰田公司以丰田家族的价值观与理念为创立基础。为了解丰田模式，我们必须先了解丰田家族，他们是创新者、务实的理想主义者，他们从做中学习，始终保持

43、贡献于社会的使命，为达到目标而奋斗不懈。最重要的是，他们以身作则的领导者。丰田生产方式的演讲是为了回应丰田公司在发展过程中面临的种种挑战。大野耐一及其同事们在工厂中实地应用这些原则，经过多年的尝试、错误、学习、改进而成。当我们在某个时点对丰田生产方式作一快速了解时，我们可以描述其特点与成就。但是，丰田公司发展丰田生产方式的过程与方式，以及它在此过程中所面临的挑战、解决这些问题所采取的方法，其实就是丰田模式的写照。丰田公司自己内部的“丰田模式”文件提到了挑战精神和接受挑战的责任。此文件中写道：我们以富创造力的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的

44、，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善使自己能创造价值的技能负责。这些强而有力的字句对大野耐一及其团队的成就作了最佳描述。站在二次大战后的废墟上，他们接受了看似不可能的挑战迎头赶上福特汽车公司的生产力。大野耐一接受了这个挑战，展现出富创造力的精神与勇气，解决了一个拉一个的问题，推出了一种新的生产方式。他和他的团队依靠自己，而不是指望日本政府或第三者的保护与扶植。在丰田公司的整个发展史上，这样的过程一再重演。第三章丰田田生产方方式的核核心：杜杜绝浪费费许许多优秀秀的美国国企业不不仅尊重重个人，还还实施持持续改进进及丰田田生产

45、方方式的其其他工具具。不过过，重要要的是，要要把所有有要素结结合成一一个完整整制度，而而且每天天都必须须以贯彻彻一致的的态度、以以具体的的方式在在工厂实实行，而而非只是是一阵旋旋风而已已。丰丰田汽车车公司总总裁张富富士夫在前一一章，我我们讨论论到大野野耐一在在工厂实实地研究究杜绝浪浪费的理理念，他他花了非非常多时时间在这这方面，学学习如何何规划创创造价值值的活动动，并去去除未能能创造价价值的活活动。由由于丰田田生产方方式的许许多工具具与丰田田模式的的原则都都源自此此行为，因因此，我我们应该该更深入入地了解解杜绝浪浪费的概概念与做做法。不不过，我我必须先先理清，丰丰田生产产方式并并不等同同于丰田

46、田模式。丰丰田生产产方式是是应用丰丰田模式式所能实实现的最最有系统统、最成成熟的范范例；丰丰田模式式包含丰丰田文化化的基础础原则，从从而使丰丰田生产产方式得得以如此此有效地地运作。不不过，尽尽管丰田田生产方方式和丰丰田模式式不同，但但丰田生生产方式式的发展展及其惊惊人的成成功和丰丰田模式式的发展展与演讲讲却是极极其密切切相关。在应用丰田生产方式时，首先必须从顾客（包括生产线上后面阶段的内部顾客，以及最终产品的外部顾客）的角度来检视制造流程。在丰田生产方式中，要思考的第一个问题是：“顾客希望从这个流程中获得什么？”这个问题的思考将会定义价值。从顾客的角度来看，你可以观察一个流程，把创造价值的活动

47、与步骤和未能创造价值的活动与步骤区分开来。你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息或服务流程。让我们以人工装配一辆卡车车身底盘的组装线为例。操作人员操作许多个别步骤，但是，一般来讲，在顾客眼中，只有其中少数几个步骤能为产品增加价值。在这个例子中，只有3个步骤真正创造了价值，而一些未能创造价值的步骤却又是必要的，例如操作员必须去取电动工具。重点在于把必要的工具与原材料摆放在最靠近组装线的位置，使未能创造价值的作业时间降低至最少。8 大类未未能创造造价值的的浪费丰田公公司辨识识出企业业流程或或制造流流程中77大类未未能创造造价值的的浪费，说说明如下下。不只只是生产产线，包包括产品品发展流流

48、程、接接受订单单及办公公室流程程等，都都可以找找出这77类浪费费情形，此此外，我我还添加加了第88类浪费费情形11.生产产过剩：生产出出尚未有有订单的的产品，造造成人员员过多和和过多存存货，从从而导致致储存与与输送等等成本的的浪费。2.在现场场等候的的时间：员工只只是在一一旁监看看自动化化机器，或或必须站站在一旁旁等候下下一个处处理步骤骤、工具具、供应应、零部部件等，或或是因为为存货用用完、整整批处理理延迟、机机器设备备停工、产产能瓶颈颈等因为为造成员员工暂时时没有工工作可做做。3.不必要要的运输输：长距距离搬运运在制品品，缺乏乏效率的的运输，进进出仓库库或在流流程之间间搬运原原材料、零零部件

49、或或最终成成品。4.过过度处理理或不正正确的处处理：采采取不必必要的步步骤以处处理零部部件；因因为工具具与产品品设计不不良，导导致不必必要的动动作及产产生瑕疵疵而造成成缺乏效效率的处处理；当当提供超超出必要要的较高高品质产产品时，也也会造成成浪费。5.存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，例如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长整备期（setup time）。6.不必要的移动搬运：员工在工作的过程中，任何浪费、不必要的动作，例如寻找、前往拿取，或是堆放零部件、工具等。此外，走动也是

50、浪费。7.瑕疵疵：生产产出瑕疵疵品或必必须返工工的东西西。修理理或重做做、报废废、更换换生产、检检验等，意意味着处处理、时时间与精精力的浪浪费。88.未被被使用的的员工创创造力：由于未未使员工工参与、投投入或未未能倾听听员工意意见而造造成未能能善用员员工的时时间、构构想、技技能，使使员工失失去改善善与学习习机会。9j 大野耐一认为，生产过剩是最根本的浪费，因为它导致大部分其他的浪费。制造流程中任何步骤若生产量超过顾客所需要的数量，必然导致某个下流处的存货增加材料只是堆放在那儿，等候进入下一个步骤的处理。采取大规模生产方法或批量生产方法的制造商大概会问：“只要人员与设备持续生产，这有何问题？”问

51、题在于，大缓冲（亦即流程与流程之间的存货）会导致其他非最适行为，例如降低持续改进操作情况的动机：既然停工不会立即影响到最后的组装线作业，何必对机器设备进行预防性维修呢？既然可以丢弃瑕疵品，何必过度忧虑少数品质错误呢？在一件瑕疵品尚未进入接下来的流程，由另一个操作员进行组装之前，大概会有其他瑕疵品制造出来，变成停放在流程与流程之间的存货。以简单的铸造、机器生产、组装等过程来展示浪费情形。在大多数传统方式的操作流程中，大部分花在材料上的时间其实都是浪费，任何曾经观察过精益制造流程或参加过丰田生产方式研讨会的人都熟悉这张图，因此，我就不在此赘述。根据精益生产的概念，对任何流程，你应该做的第一件事是根

52、据材料（或是文件、信息）的行进路径来规划价值流程，最好的方法是实地走一遍流程步骤，以获得充分的实际经验。你可以划出这条流程路径，计算花费地时间与行经的距离，然后给予它一个高度技术性的名词“得式线路图”（spaghetti diagram）。就算是生大部分时间都在工厂内度过的人都会对这个练习所获得的结果感到惊讶。显示，我们所非常简单的改进流程延展到难以辨识出创造价值的地步！在为一家制制造螺帽帽的公司司提供顾顾问服务务时，我我发现了了一个惊惊人的例例子。参参加我的的研讨会会的工程程师与经经理人向向我保证证，精益益制造方方法无法法使他们们公司的的流程获获益，因因为他们们的流程程太简单单了，把把钢卷输

53、输送进来来切割、敲敲打，经经过热处处理，然然后装箱箱，材料料流径经经自动化化机器，以以每分钟钟制造数数百个螺螺帽的速速率生产产。可是是，当我我们以价价值流程程与非价价值流程程来区分分时，他他们的说说法立刻刻变成无无稽之谈谈。我们们从进货货区开始始，每当当我认为为流程应应该结束束时，我我们就得得再一次次走过工工厂，进进入下个个生产步步骤阶段段，到达达某个阶阶段，螺螺帽被存存放于工工厂数周周后才进进入热处处理阶段段，因为为该公司司管理层层计算过过，把热热处理的的工作外外包比较较划算。最终的结果是，螺帽的制造流程中，绝大多数作业都只需要花极短时间，只有热处理阶段例外，必须花几个小时。可是，在引工厂，

54、整个制造流程却得花上数星期，有时甚至耗时几个月。我们计算各生产线创造价值的比例，得出的数据从0.008%，到2%或3%不等，这可真是令人大开眼界！更糟糕的是，在此公司，机器设备停工是常见的问题，机器闲置，大批材料堆放在旁边。一位聪明的经理发现，把维修机器的工作外包要比雇用全职的维修人员划算。因此，当机器出问题时，多半没有人能立即修理，更别提进行预防性的维修工作了。此公司着重提升局部效率，制造出大量在制品与最终成品的存货，致使价值流程延缓下来，并且因为花很长的时间才能找出问题与瑕疵，因而品质降代。其结果是，此公司的工厂欠缺回应顾客需求变化的灵活弹性。传统的流程改进与精益改进传统的流程改进的方法注

55、重的是提升局部效率检视机器设备与创造价值的流程，改善正常运行时间，或使用生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个步骤的效率显著提高，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤是真正能创造价值者。因此，改善那些创造价值的少数步骤并没有太大帮助。在缺乏精益思维的情况下，多数人无法看出删减不能创造价值的步骤以减少浪费的可贵机会。在精益改进进行动中中，由于于去除了了许多不不能创造造价值步步骤，便便能显现现明显的的改进。同同时，在在整个流流程中，创创造价值值的时间间也显著著缩短。我我们可以以从上述述螺帽制制造工厂厂的生产产流程中中明显看看出这个个道理，并

56、并发现出出“一个个流”小小组（oone pieece-floow ccelll）。在精益益制造中中，一个个小组是是由一个个流程中中的人员员、机器器设备或或工作站站组合而而成的紧紧密安排排。你可可以组建建多个小小组负责责某产品品或服务务的各项项作业（例例如焊接接、组装装、包装装），一一次处理理一悠扬扬，根据据顾客的的需要及及最低限限度的延延迟与等等候来决决定操作作速度，此此即“一一个流”。以前述螺帽制造工厂为例。如果你把生产螺帽的流程编排成小组，以“一个流”方式把螺帽或非常小批量的螺帽从一个作业项目转移至另一个作业项目，那么，过去需要花费数周才能完成的工作，现在只需几小时就能完成。而且这并非只有

57、特定流程才能做到。在全世界各地各产业中都已经看到，许多公司以“一个流”方式促成生产效率与品质的显著提升，以及存货、空间、前置期等的显著缩减，并一而再，再而三地证明“一个流”的惊人成效。也因此，我们才会说，“一个流”是精益生产的根本，它杜绝了丰田公司所辨识出的8类浪费情形。实际上，精益制造的最终目标是把“一个流”模式应用到从产品设计到推出产品、接受订单、实际生产等的所有作业上。我所认识的那些体验过精益思维效能的人，没有一个不变成精益思维的狂热者。他们热衷于去除所有浪费情形，把精益的概念与方法应用至从行政操作到工程等的每一个流程上。不过，我要提出的告诫是：就像其他所有工具或方法一样，企业不应该盲目

58、地应用精益生产方式，到处设立这种小组举例来说，前述螺帽工厂创造了一个负责切割与敲打作业的小组。不幸的是，该工厂也引进非常昂贵且复杂的计算机化设备，此设备经常停机，造成作业的延误。此外，螺帽仍然得离开小组，被送往热处理流程，几星期后才会再送回工厂。存货也依然大量堆积着。最终，这个精益小组变成工厂员工之间谈论的一个笑话，他们清楚地看到了浪费的情形，这对精益改进方法而言，是一个严重的失败。丰田生产方式架构图：不是一套方法，而是以架构为基础,长达数十年期间，丰田公司在日常的工厂作业中顺利地应用并改进丰田生产方式，但却没有把此制度的理论记载下来。其员工和经理人在工厂的实地工作中，不断学习新方法并对旧方法

59、进行改进。在一个规模相结较小的公司里，沟通情形非常良好，因此，丰田公司发展出来的“最佳实务”，得以普及至其他丰田工厂，最后并应用于其供货商的工厂中。但是，及至这些实务在丰田公司内部达到成熟阶段后，向供货商传授丰田生产方式的工作也似乎变得无止境般。于是，大野耐一的信徒张富士夫便提出了一个简单的表达方法架构屋。“丰田生产方式架构屋”（TPS House diagram）于是成为现代制造业中最广为人知的标志之一。为何要以架构屋来表示？因为架构屋代表结构体系。一间房子的屋顶、梁柱与地基若不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节脆弱，就会使整个体制变得脆弱。丰田生产方式架构屋有多种版本，但核心原

60、则都一样，它始于实现最佳品质、最低成本与最短前置等目标屋顶；接着是两个外缘支柱准时生产（大概是丰田生产方式中最广为人知的一项特色）与自动化（自动化的要义在于永远不要让任何一个瑕疵品进入下一站，并使员工不需要被机器绑住即人性化的自动化）。架构屋的中心是人员；地基则是由几项要素构成，其中包括稳固、可靠的标准化流程，以及生产均衡化意指平衡生产时程中的数量与种类。生产均衡化是为了维持生产体系的稳定，并使存货降低至最少。特定产品（材料或零部件）的产量过多，会导致其他材料或零部件的量不足，除非在生产体系中有大量存货，方能解决短缺问题。此架构屋中的每一个要素本身都很重要，但更重要的是这些要素彼此之间相互强化