汽车行业产业链模式研究

1、转危为安：向左走，向右走？下跳棋时，只有你这方的所有棋子都到达对方的大本营，你才算胜利了。为此，每一步你都需要通盘考虑所有的棋子，左思右想该如何走？企业竞争就象下跳棋，企业要想在竞争中获胜，同样需要考虑在自己的产业链条上向左走，向右走？ 钢铁铁行业：资源危危机刘珺AMT研究究院在对对钢铁企企业竞争争成功的的关键因因素（KKSFSS）分析析时发现现：产业业链安全全是钢铁铁企业竞竞争成功功最重要要的因素素。为什什么呢？这要从从钢铁行行业的产产业链说说起。钢钢铁是一一个“中间产产品”，上连连采矿业业、能源源工业、交交通运输输业，如如：钢铁铁工业生生产消耗耗大量的的铁矿石石、煤炭炭、电力力、石油油等原

2、材材料，使使用大量量的机电电设备，同同时又是是交通运运输消耗耗的大户户；同时时，钢铁铁工业提提供的产产品又是是其它许许多产业业的基本本原材料料，向下下游又与与机械工工业、汽汽车制造造业、建建筑业、交交通运输输业等各各种重要要的行业业存在着着密切的的联系。如如果钢铁铁这个“中间产产品”过分膨膨胀，上上游的“瓶颈”开始收收缩，下下游产业业发展趋趋于平稳稳，整个个产业链链的不协协调就会会暴露出出来。因因此产业业链的安安全成了了钢铁企企业面临临的生死死问题。图1钢铁行行业产业业链从产业链来来看，钢钢铁行业业在产业业链的不不同位置置，其成成功的关关键驱动动因素又又各不相相同，总总的来说说可以分分为三种种

3、。要素驱动：对于采采矿型企企业来说说，驱动动因素主主要体现现在矿产产资源上上。拥有有大量富富铁矿，同同时占据据有利地地理位置置的企业业在竞争争中必然然占有很很大的优优势。 创新驱动：冶炼制制造商的的竞争优优势来自自于企业业所提供供产品的的质量、功功能以及及成本等等。为了了获取这这些竞争争优势，企企业需要要对进行行技术创创新，采采用先进进的生产产工艺和和设备，提提高产品品的质量量和生产产效率；需要对对产品进进行创新新，用以以满足下下游客户户的各种种需求；需要对对管理理理念和管管理手段段进行创创新，用用以提高高企业整整合各方方面资源源的能力力，从而而以比其其它企业业更低的的成本生生产出更更出色的的

4、产品。品牌驱动：钢铁产产品的分分销很大大程度上上取决于于客户对对企业以以及产品品的认知知程度，同同时还需需要拥有有强大的的分销渠渠道将自自身的产产品展示示和提供供给客户户。处于产业链链中不同同位置的的企业可可以根据据自身所所处位置置的关键键驱动因因素来制制定和实实施自身身的发展展策略。但但是现在在一个很很有趣的的趋势是是，钢铁铁行业中中已经存存在一批批联合企企业，他他们的业业务范围围可以涵涵盖从采采矿到分分销的整整个产业业链，构构筑起自自己的安安全产业业链，从从而形成成强大稳稳定的竞竞争优势势。除了了钢铁行行业本身身产业链链的特点点驱使外外，竞争争因素起起了关键键作用。根据Porrterr的五

5、力力竞争模模型，一一个行业业的竞争争状况主主要由上上游供应应商和下下游客户户的侃价价能力、潜潜在进入入者威胁胁、产品品替代者者威胁以以及行业业内现有有竞争者者五个方方面的因因素构成成。这五五种基本本力量的的状况及及其综合合强度，决决定着行行业的竞竞争激烈烈程度，同同时也决决定着行行业最终终获利能能力。钢钢铁行业业竞争状状况：钢铁产量增增长过快快，上游游供应商商势力趋趋强。目目前，国国内焦煤煤、电力力供应、铁铁路运输输、港口口接卸紧紧张，铁铁矿石价价格持续续在高位位运行。大大型（超超大型）钢钢铁联合合企业可可以凭借借自身地地位与影影响，获获得低成成本铁矿矿石资源源（相对对），以以便在资资源性原原

6、料竞争争中，抢抢占制高高点；而而一些没没有自营营进出口口权的中中小型炼炼铁企业业，原有有成本、经经营灵活活等优势势消失殆殆尽，节节约挖潜潜、修旧旧利废等等传统做做法，和和获得廉廉价原料料的能力力相比，显显得苍白白无力：原料成成本效益益，甚至至已经盖盖过了内内部管理理问题，届届时，为为了生存存，将不不得不采采取人弃弃我缺的的策略，在在低品位位铁矿石石（粉）中中寻求生生存空间间。由于于不能获获得低成成本原料料，中小小型炼铁铁企业在在以后的的行业竞竞争中可可能将会会非常吃吃力，甚甚至可以以说，有有些先天天不足、管管理不善善、无资资源可靠靠来源的的中小钢钢、铁厂厂肯定会会在未来来的残酷酷竞争中中被清理

7、理出局。 生产规模纷纷纷扩大大，业内内各厂商商竞争加加剧。钢钢铁行业业具有典典型的规规模经济济特征，规规模较大大的企业业在现有有市场的的竞争中中往往占占据一定定的优势势。钢铁铁联合企企业的最最佳经济济规模为为年产钢钢6000-20000万万吨。在在20003年，国国内现有有的钢铁铁企业纷纷纷抓住住机遇，扩扩大生产产，有多多家企业业把目标标瞄准在在千万吨吨的规模模。供给暂时低低于需求求，下游游众买家家采购吃吃紧。220033年，全全球钢铁铁的供应应略微大大于市场场需求，而而国内的的钢铁产产销率基基本达到到了1000%，创创下了近近年来的的最高记记录，整整个钢铁铁行情十十分火爆爆。但是是，目前前的

8、这种种供不应应求只是是一种短短暂性的的市场状状态。国国际国内内的众多多钢铁企企业目前前正纷纷纷提高产产能，随随着产能能的不断断释放，竞竞争的均均衡点又又将转移移到客户户的一头头。行业利益诱诱惑太大大，新型型进入者者蜂拥而而入。如如果说钢钢铁企业业走多元元化道路路而进入入IT行行业并不不稀奇的的话，那那么ITT企业进进入钢铁铁行业就就该算是是很大的的新闻了了。20003年年，国内内著名的的IT企企业北大大方正对对苏钢集集团进行行了快速速的收购购，看好好的不正正是钢铁铁行业当当前的高高度景气气以及未未来的良良好前景景吗？因此，产业业链安全全成为钢钢铁企业业竞争成成功的关关键因素素也就不不难理解解了

9、。典型企业宝钢钢“铁娘子”率宝钢成功功整合产产业链，实实现整体体上市2004年年7月，宝钢股份与中海油签订战略合作协议，这是自2003年宝钢全面启动战略供应链打造计划以来又一重要链环。在此之前2003年宝钢完成了与三大汽车巨头，一汽、上汽和东风的战略联盟；2004年与煤炭巨头，包括中国最大的焦煤企业山西焦煤以及与巴西和澳大利亚的矿产巨头建立了长期合作关系，并合资开发矿产；与中远物流，优化供应链中重要的物流服务环节。等等一系列的举措说明宝钢打造的产业链越来越牢固，这是宝钢董事长谢企华一直殚精竭虑的。宝钢集团战略研究部门负责人吴东鹰曾经表示：“宝钢在上下游已初步形成一个安全的产业链，这是宝钢发展的

10、重要支撑。这比盲目地在行业内投资抢地盘重要得多。”然而在宝钢钢安全产产业链的的背后，依依靠的是是科学的的产业链链管理和和强有力力的技术术支撑。安安全产业业链不是是上下游游企业简简单地拼拼凑，需需要在财财务、营营销、物物流和能能源管理理等管理理方面进进行相应应的变革革予以支支持。比比如，财财务集中中管理、分分级核算算；营销销渠道的的完善，供供应链扁扁平化；物流系系统化；能源管管理,开开源节流流、持续续发展。科科学的管管理离不不开技术术的支撑撑。以电电子商务务为例，宝钢早有远见自2000年开始着眼打造的电子商务运作模式，并成立了东方钢铁电子商务有限公司。东方钢铁电子商务有限公司副总经理张春前接受A

11、MT前沿论丛专访时指出，东方钢铁搭建的“宝钢网络商务港”就是宝钢运用电子商务手段与产业链中上下游企业共建的绿色通道。以宝钢与一一汽大众众的电子子商务模模式为例例，实现现了高效效率、高高透明度度、有效效监控的的运作。以以前，一一汽大众众与宝钢钢签订一一次钢材材供货合合同，宝宝钢按合合同组织织生产，按按质按量量准时交交货。然然而，这这种简单单的模式式造成了了必可避避免的信信息不畅畅，一汽汽大众很很难掌握握宝钢的具具体生产产进度。为为保证生生产供应应，一汽汽大众只只能加大大钢材库库存量，即即使如此此无法适适应生产产计划的的变化，还还经常要要求宝钢钢紧急补补料。宝钢-一汽汽大众的的协同商商务平台台有效

12、缓缓解了这这种矛盾盾。一汽汽大众将将钢卷库库托管给给宝钢，宝钢将保保证一汽汽大众的的生产用用料。由由此，宝宝钢的管管理延伸伸到了一一汽大众众的钢材材原料库库，每天天根据一一汽大众众的生产产计划和和生产实实绩，动动态平衡衡整个供供应链的的钢材库库存状况况，及时时调整钢钢材生产产计划，满满足一汽汽大众的的生产要要求。这这些目标标的实现现得益于于东方钢钢铁电子子商务信信息技术术的支撑撑。协同同商务解解决了计计划、订订货及合合同执行行中的信信息不对对称，重重点不在在于交易易，而在在于供应应链全过过程的有有效监控控给双方方带来的的保障。目前，宝钢钢可按照照一汽大大众的轿轿车生产产计划，组组织宝钢钢的合同

13、同排产、生生产制造造、成品品运输。宝钢对一汽大众已经全面实现按局订货、按周交货的管理方式。高精度的生产管理创造了巨大的效益，在双方的共同努力下，一汽大众的钢材原料库存大幅度下降，同比降幅达45，创效益数千万元。从而，宝钢通过这一电子商务技术平台赢得了一个稳定可靠的战略客户。（详细内容请阅读本刊2004年9月号：宝钢安全产业链的背后）现在宝钢成成为国内内少数几几家上游游有矿石石保证、下下游背靠靠大型机机械基地地和汽车车基地，同同时还和和上下游游都签署署了长期期供货合合同的大大型钢铁铁企业。注：本文主主要内容容节选自自AMTT研究院院报告：钢铁铁行业管管理变革革和信息息化研究究报告 汽车行行业：利

14、利润危机机刘珺现在最令国国内汽车车整车生生产厂商商朝思暮暮想的可可能就是是：如何何提高销销量？为为此，提提升产品品配置、降降价、广广告、促促销等各各种竞争争手段都都用上了了，虽然然产销量量还在以以两位数数增长，但但与600相比比不可同同日而语语，也许许这些还还都能容容忍。最最不能容容忍的是是利润率率从20003年年的8.6%下下降至220044年的66.6%，尽管管与国外外平均3355的利利润率相相比仍然然较高，但但对中国国市场寄寄予热望望的跨国国行业巨巨头来说说，无疑疑泼了一一盆凉水水。有些些清醒的的汽车厂厂商，开开始意识识到单纯纯地依靠靠竞争手手段提高高销量无无益于利利润率的的提高，毕毕竟

15、利润润才是生生存的根根本。这这些厂商商把目光光从外转转向内，期期望通过过资源整整合、效效率提升升提高利利润率，然然而在深深入下去去的时候候，却碰碰到了前前所未有有的难题题。从汽车行业业的产业业链来看看，整车车装配环环节是能能够辐射射其他环环节的关关键控制制点，因因此，大大家都选选择在此此安营扎扎寨，可可谓“英雄所所见略同同”。这本本来是个个聪明的的策略，但但是在中中国市场场执行起起来似乎乎就不那那么灵验验了。图2汽车行行业产业业链中国汽车行行业的竞竞争表面面上似乎乎只是整整车市场场的竞争争。但从从产业链链来看，整整车市场场的竞争争只是整整个汽车车产业链链竞争中中的一个个环节。汽汽车产业业链的竞

16、竞争还包包括产品品研发、原原材料及及部件供供应、物物流、分分销、售售后及汽汽车金融融。本来来，大型型汽车制制造厂商商可以充充分利用用自身整整车制造造业龙头头地位进进行区域域化和全全球化整整合兼并并，把上上游一二二级供应应商和下下游的销销售和售售后服务务优势充充分、有有机的结结合起来来，并通通过降低低采购成成本、优优化内部部流程，构构建深度度和广度度都堪称称一流的的全球分分销网络络，提高高核心竞竞争力。然然而，大大多数整整车厂商商没有抓抓住这个个机会。问问题出在在哪里？原本管理方方式和文文化几乎乎截然不不同的企企业在合合并之后后如何维维持健康康发展？如何更更好的发发挥规模模优势？出于产产业保护护

17、，中国国产业政政策规定定跨国汽汽车企业业只能以以不超过过50的合资资形式进进入中国国，多个个汽车巨巨头都采采取了“把鸡蛋蛋放在几几个篮子子里”的策略略，与不不同国内内汽车企企业形成成整车项项目。尽尽管在整整车环节节是合作作关系，但但在原材材料及部部件供应应等产业业链其他他环节却却往往成成为竞争争对手。造造成这种种问题的的根本原原因在于于合资双双方没有有理清各各自在产产业链中中的定位位和相互互关系。中国汽车行行业的竞竞争只是是整车市市场的竞竞争吗？当把竞竞争范围围理解为为整车市市场，依依然应用用传统的的，围绕绕市场、产产品、客客户、竞竞争及企企业能力力来制定定战略，注注定是要要失败的的。中国国汽

18、车行行业的竞竞争应该该是汽车车产业链链所有环环节的竞竞争。制制定战略略时，应应该考虑虑在产业业链的哪哪些环节节介入？如何介介入？在在介入这这些环节节时，对对其他环环节的合合作关系系有什么么影响？如果在在产业链链的纵向向与合作作伙伴有有了矛盾盾，应该该如何取取舍？如何使成本本比价格格下降得得更快？中国的的生产有有一些成成本优势势，但被被采购问问题和规规模不够够所抵消消。而且且现在钢钢材和石石油价格格不断攀攀高，电电力供应应紧张，更更是雪上上加霜。为为降低成成本，整整车厂商商逐步打打破依靠靠自有配配套厂商商的产业业链组织织模式，实实施全球球采购，这这是一个个新的挑挑战。产业链上下下游如何何形成紧紧

19、密协作作的协同同团体？尽管企企业还会会继续加加强对整整个供应应链中的的成本的的控制来来获得竞竞争优势势，但是是整个行行业会进进入一个个新纪元元，成功功与否取取决于三三个关键键因素：顾客响响应性、进进入市场场的速度度、创新新。为此此，上下下游需形形成紧密密整合的的协同团团体，以以团体的的形式争争夺利润润和市场场的领导导地位。通通过使用用通用架架构、指指标和标标准，它它们将从从跨团体体设计和和开发中中受益，将将以速度度和最好好的功能能性来与与竞争对对手竞争争，而不不是最低低的零部部件采购购成本。通通过像团团体一样样运作，它它们可以以通过供供应链拉拉动创新新，提高高顾客响响应性，加加快新产产品进入入

20、市场的的速度，并并快速吸吸收新技技术。如何解决呢呢？根本本方案是是转变为为产业链链的协同同模式。但但新的协协同团体体不会从从当前较较低水平平的协同同自动演演变过来来，需要要高级的的管理措措施来克克服当前前阻碍协协同的障障碍。对对于汽车车企业来来说，向向创造价价值的协协同模型型的转变变有六个个关键的的步骤：建立以协同同为中心心的战略略。制定定基于协协同的战战略的目目的是为为了找到到合适协协同团体体伙伴，在在以下三三个领域域中一个个或几个个有上佳佳表现的的企业：顾客响响应性、进进入市场场的速度度以及创创新。这这样，长长期下来来，将会会提高顾顾客满意意度，并并创造更更高的股股东回报报。预测颠覆式式技

21、术，并并对此做做出反应应。在未未来的几几年中，有有三种颠颠覆式技技术对汽汽车工业业的影响响将尤为为重大：在车辆辆设计中中越来越越多地使使用电子子技术（硬硬件及软软件）；新能源源的使用用；越来来越高的的环境要要求（回回收物流流）。对对于颠覆覆式技术术的协同同式的响响应需要要协同团团体成员员的共同同努力，而而不是单单个企业业的努力力。建立更好的的业务模模型。与与协同团团体的成成员共同同合作，识识别出可可以通过过协同创创造更高高级的业业务模型型的关键键领域。其其目的是是：改善善成本结结构（更更加精益益化）；加快进进入市场场的速度度（更加加敏捷化化）；以以及建立立相互依依存的关关系（锁锁定最好好的合作

22、作伙伴）。执行初始的的协同目目标。走走向更广广泛的协协同的第第一步是是与合作作伙伴共共同改进进产品开开发。使使用协同同产品开开发来降降低产品品开发成成本，将将创新产产品更快快地打入入市场。该该领域的的成功将将有助于于各种协协同项目目在整个个协同团团体中的的播种。集中核心竞竞争力，削削减冗余余流程。当达到了关键协同目标，并增进了相互之间的信任之后，协同团体的成员将能够将越来越多的非核心业务外包出去。这非常关键，因为协同团体的成员需要不断地加强核心竞争力以在其专业领域保持在前列。长期以来，将能创建一个虚拟企业，团体成员将能够相互利用协同伙伴所创造的价值。团体内价值值共享。回报应与成员对协同团体的影

23、响成比例。也就是说，价值分配应与价值贡献成比例。否则最佳的供应商将会跳离这个组织。只有那些能够找到新的创造性的价值分配方法的协同团体才能成为高绩效的稳定的团体。图3是越来来越走向向协同关关系的企企业的信信息通讯讯示意图图。在某某种意义义上说，协协同团体体就是围围绕着共共同的目目标建立立的一种种创新的的生态系系统。没没有一个个企业覆覆盖整个个产业链链。在这这个团体体中，传传统的极极其复杂杂的点对对点的关关系变成成为敏捷捷的参与与者之间间流动性性的有机机体，优优化网络络资源利利用率。因因此，共共享的标标准、持持续的价价值创造造与网络络化的流流程的集集合造就就了这种种协同团团体的敏敏捷性。典型企业上

24、海海通用汽汽车张新权为自自己的工工作引以以为豪没有抢得先先机，那那就抢占占市场的的制高点点，这是是上海通通用的策策略。为为此，通通用一开开始就强强调构建建体系竞竞争力，比比如，斥斥巨资打打造一个个综合性性设计和和开发平平台；一体化化全面引引进通用用技术；在产品品战略上上，以中中、高档档车打市市场，树树立品牌牌美誉度度；对产业链链上游供供应商以以及下游游经销商商的全面面整合。以产业链整合为例，我们来体会一下上海通用的体系竞争力。在上海通用用汽车的的产业链链体系中中，涉及及到产品品设计、物物料采购购、生产产制造、整整车物流流等几乎乎所有环环节，所所以，当当你想订订购一台台最新产产的赛欧欧或者别别克

25、的轿轿车，只只需给上上海通用用的经销销商下一一个订单单，这个个经销商商会通过过门户平平台登陆陆厂商的的经销商商管理系系统(DDeallerMManaagemmenttSysstemm，DMMS)，输输入订单单的详细细信息，你你的要求求就会进进入上海海通用的的ERPP系统，自自动生成成生产计计划，系系统根据据生产计计划进行行最优排排序，向向上游的的供应商商发出物物料需求求指令，安安排班组组生产，同同时物流流部门已已安排运运输计划划，使得得整车开开下生产产线即可可即时交交货。在在此过程程中，经经销商还还可以随随时通过过DMSS系统跟跟踪订单单，了解解该订单单的生产产状态，通通知你何何时可以以交货。

26、这毫无疑问省掉了经销商巨大的库存成本，所以在2004年中国汽车即使有高达50万辆的库存，上海通用所占的比例却很少。不过，这种种生产方方式对供供应商的的要求极极高，即即供应商商必须时时常处于于“时刻刻供货”的的状态，这这样就会会给供应应商带来来很高的的存货成成本。而而供应商商一般不不愿意独独自承担担这些成成本，就就会把部部分成本本打在给给通用供供货的价价格中。如如此一来来，最多多也就是是把这部部分成本本赶到了了上游供供应商那那里，并并没有真真正地降降低整条条产业链链的成本本。为了了克服这这个问题题，上海海通用将将自己ISS-AUUTO与与先前开开发应用用的供应应商管理理系统(e-ssuppply

27、)进行了了对接，实实现了与与供应商商时刻保保持着信信息沟通通。这个个运行机机制的核核心是让让供应商商能根据据通用的的生产计计划安排排自己的的存货和和生产计计划，减减少对存存货资金金的占用用。同时时如果供供应商在在原材料料、零部部件方面面有种种种原因造造成问题题，通常常会向上上海通用用汽车提提供预警警。而且，与此此同时，汽汽车制造造企业一一直提倡倡的快速速响应能能力也在在上海通通用变成成了现实实，对于于老的汽汽车系统统来说，要要改生产产计划的的话，通通常要提提前一个个星期。但但现在上上海通用用的生产产计划却却可以一一直响应应市场的的变化。市市场部门门可以随随时要求求生产，也也可以因因为市场场上需

28、要要的另外外一种车车，马上上一个重重新更换换生产计计划。通过这种整整合，上上海通用用汽车的的生产实实现了按按单定制制，物料料管理实实现了最最低库存存，整车车运输实实现了快快速交货货。上海海通用在在供应链链的各个个环节上上之所以以能够环环环相扣扣，实现现无缝对对接，离离不开IIT技术术的支持持。ISS-AUUTO是是上海通通用汽车车IT系系统的神神经中枢枢，是在在CIOO张新权权领导下下建立的的。这套套系统，覆覆盖了上上海通用用从接订订单到给给最终用用户交车车的整个个流程，并并且与经经销商管管理系统统、供应应链管理理系统(e-SSuppplySSysttem)、工厂厂底层管管理系统统(Pllan

29、ttFlooorSSysttem)等紧密密连接，构构成支撑撑精益管管理系统统的ITT平台。上海通用成为国内首个、全球屈指可数成功实现了全产业链整合应用IT系统的汽车公司。 快速消消费品行行业：市市场危机机张丽锋产品品种多多、流通通快、销销售规模模大、行行业发展展速度快快，然而而单位价价值低，利利润薄，市市场竞争争激烈，这这是快速速消费品品行业正正在上演演的场景景。随着着客户需求求的多样样性，产产品呈现现多样化、定制制化、产产品生命命周期缩缩短等趋趋势。客户分分布和消消费习惯惯的差异异，造成成价值让让渡系统统的复杂杂多样，要求快速消费品企业不断推陈出新，快速响应客户需求，并且控制质量和压缩成本。

30、与其他行业不同，快速消费品企业要想实现产品功能属性和技术上的差别非常困难，市场能力成为关键成功因素。在目前激烈竞争的环境下，对市场快速反应是扩大企业在快速消费品市场份额的必要条件。对市场快速反应要注意以下三点：原材料供应商 原材料供应商 服务 分销 营销 上游下游研发 采购 制造 产业链客户需求关键驱动因素资源驱动农业/化工/包装等研发、品牌、供应链管理渠道、品牌、规模、信息现有需求潜在需求引导需求IT支撑通过信息共享，达到产业链协同，实现快速反应客户需求图4快速消消费品行行业产业业链从研究终端端客户需需求开始始。客户的的需求分分为现在在的需求求、潜在在的需求求和引导导的需求求三种。企企业要对

31、对这三种种需求都都给予重重视，形形成反应应机制，从从而做到到快速反反应市场场需求。现在的需现在的需求潜在的需求引导的需求快速、及时的满足客户的需要发现并开发新成品满足客户需要开发新产品挖掘并引导客户需求企业内部的反应机制图5 客户户需求层层次优化产业链链，快速速响应订订单。快速消消费品行行业商品品多为批批量生产产、渠道道销售。目目前快速速消费品品行业的的订单响响应存在在着这样样的一些些问题：订单的的处理时时间和货货款的确确认时间间长、订订单满足足率低、交交货不及及时、订订单供应应比率低低、交货货时间不不合理等等。主要要是快速速消费品品行业分分销网络络庞杂、库库存政策策不透明明、配送送体系不不健

32、全、销销售预测测不准确确等多方方面的原原因造成成的。订订单的快快速满足足能力体体现了快快速消费费品企业业整体的的竞争力力，订单单是业务务流程运运作的直直接载体体，要改改善当前前订单不不能快速速响应的的问题，需需要优化化产业链链，减少少整条产产业链中中不必要要的环节节，完善善产业链链上的渠渠道管理理、库存存管理、运运输配送送管理、需需求预测测及计划划管理等等，缩短短反应时时间，锻锻造竞争争对手不不可仿制制的竞争争优势。建立强大的的现代化化分销渠渠道，与与客户零零距离。快速消消费品主主要品类类的增长长在很大大程度上上要归功功于现代代通路，即即超市、大大卖场和和便利店店的发展展。我国国现代通通路份额

33、额在全球球范围内内还处于于较低水水平。不不过近几几年来，现现代通路路零售网网点的数数量增长长速度保保持在335左左右，使使中国零零售市场场的面貌貌发生了了翻天覆覆地的变变化。在在未来几几年里，大大多数快快速消费费品企业业 会逐逐步地把把销售重重心从传传统通路路转移到到现代通通路上来来。与之之相辅，批批发商也也会向集集团化、规规模化发发展，以以完成向向物流配配送商的的转型。目前，快速消费品分销渠道已经出现了一些发展趋势：制造商和分分销商、大大型零售售商由简简单的契契约型变变成管理理型、合合作型关关系，逐逐步由松松散型变变成紧密密型的战战略伙伴伴。将原来较长长、较混混乱的渠渠道网络络变成扁扁平、垂

34、垂直的渠渠道网络络形态，并并注重形形成区域域性、行行业性垄垄断经营营。目前前渠道网网络的主主要特征征就是无无序竞争争、一盘盘散沙。理理想的渠渠道网络络模式将将是在一一个区域域内各行行业中，逐逐步形成成由一家家具有领领导能力力、号召召力的领领袖式企企业牵头头组建的的物流配配送中心心。它将将集各种种优势为为一体：资金优优势、仓仓储优势势、品牌牌优势、人人才优势势、运力力优势、管管理优势势、网络络优势、信信誉优势势、公共共关系优优势等，形形成成本本最低化化、优势势最大化化、操作作规范化化。使用信息技技术使数数据信息息共享，提提高管理理质量，细细化客户户档案。现在大型零售商的已经建立了较先进的信息系统

35、和制造商共享信息，而一些传统渠道分销商也正在借助信息科技提高客户满意度、降低成本、提高效益。快速消费品品企业置置身于激激烈竞争争中，借借助信息息技术，将将产业链链链上业业务伙伴伴的业务务流程相相互集成成，从而而有效地地管理从从原材料料采购、产产品制造造、分销销、到交交付给最最终消费费者的全全过程，对对市场需需求快速速反应，不不断推出出新产品品，改进进已有产产品，用用产品细细分市场场并且区区分竞争争者。在提高高客户满满意度的的同时，降降低成本本，提高企企业的效效益。典型企业宝洁洁现在宝洁的的核心竞竞争力是是什么？如果你你说是产产品研发发或是品品牌管理理，那么么说明你你确实落落伍了。产品研发和和品

36、牌管管理确实实曾经是是宝洁的的核心竞竞争力。宝宝洁公司司初创时时期，谁谁能够发发明好的的产品，谁谁就可以以赢得市市场，赢赢得消费费者。凭凭借这一一核心竞竞争力，宝宝洁创造造了良好好的开端端。但是是，技术术壁垒很很容易被被打破，可可以很容容易地被被模仿与与复制。在在20世世纪300年代，宝宝洁创造造了第二二核心竞竞争力品牌牌管理。宝洁公司最先运用了品牌管理的营销理论，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。在此之前，商品就是商品，是没有任何品牌可言的。尽管宝洁公司的“第二核心竞争力”至今依然是领先的，但随着市场竞争的加剧，营销理论应用的广泛，这个核心竞争力形成的壁垒势将被打破。雷富礼的新新战略帮帮助

37、宝洁洁突破增增长的瓶瓶颈现在，宝洁洁开始构构筑第三三核心竞竞争力高效效消费者者回应。此前，宝宝洁公司司更擅长长于进行行广告推推广，令令消费者者选购宝宝洁的商商品。现现任CEEO雷富富礼(AA.G.Laffleyy）把公公司的重重点转回回对消费费者需求求的回应应上，而而不光是是想出创创意并设设法推销销它们。他他总是把把“消费费者才是是老板”挂挂在嘴边边。现在在宝洁公公司更注注重令消消费者长长期使用用宝洁的的商品。由由此，宝宝洁公司司开始了了以“EECR”（高高效消费费者回应应）战略略作为指指导一切切的最高高战略。 在“ECRR”的战战略下，宝宝洁公司司将财务务、ITT、物流流、市场场、市场场研究

38、等等多个部部门从后后方的支支持部门门，改成成为客户户直接提提供服务务的第一一线部门门，从而而与战略略零售伙伙伴形成成全方位位、多部部门的合合作。 “ECCR”战战略思想想的前提提是：生生产制造造商与零零售商形形成最紧紧密的相相互信任任的战略略合作形形式而通通力合作作。这是一种本本质上的的变化。销销售是很很单纯的的行为，将将商品销销售给分分销商便便宣告结结束。而而商务拓拓展部门门的任务务，除了了单纯意意义上的的销售之之外，还还要帮助助分销商商将商品品销售给给最终端端的消费费者。 在进行此项项工作的的同时，宝宝洁公司司会帮助助合作伙伙伴按照照宝洁的的“CBBD”模模式运作作，从而而令合作作伙伴获获

39、得远远远高于其其它品牌牌的商业业利润。与与此同时时，合作作伙伴通通过宝洁洁“CBBD”模模式，不不仅仅获获得了可可观的商商业利润润，还获获得了诸诸如顺畅畅的商业业氛围以以及良好好的商业业心态、归归属感等等更多的的回报。这这一系统统的运行行，改变变了以往往宝洁以以最终用用户为核核心的品品牌推广广方式，将将合作伙伙伴的位位置摆在在了与消消费者相相同的高高度。最最终，一一种取代代销售部部门的全全新系统统出现了了，那就就是宝洁洁的“CCBD”部部门客户业业务发展展部门。很很明显，从从字面上上就可以以看出宝宝洁的目目的依照宝宝洁的模模式帮助助客户进进行业务务的发展展。 宝洁公司通通过“优优化供给给”与“

40、创创造需求求”两条条途径来来扩大宝宝洁的市市场范围围，增加加商业回回报。在在优化供供给方面面，宝洁洁公司以以物资供供应链为为焦点，有有效的控控制物资资流的时时间节约约成本。在在创造需需求方面面，宝洁洁公司充充分运用用了营销销原理的的转变（4C4P），以最终客户群为焦点，确定目标消费者、了解消费者，以消费者为核心，向零售商提供有建设性的销售建议。如此，宝洁公司与零售商结成的联盟可以做到几个高效： 高效的分分类优化化 高效的商商品定价价及促销销 高效的新新商品推推荐 高效的商商品补给给 通过执行“EECR”，宝宝洁产品品在联华华的库存存天数从从69.5天降降到400天；缺缺货率从从11.2降降到5

41、；新品品上架速速度从44周减少少为2周周；在降降低缺货货和加快快新品上上架的基基础上提提高100的销销售。零零售商与与供应商商两个角角色曾经经泾渭分分明，而而今，宝宝洁把自自己称为为联华的的合作伙伙伴。通通过建立立联合工工作组，由由原先单单纯的采采购与销销售之间间合作转转向多部部门之间间合作。从从财务、后后勤到品品类管理理，工商商之间仿仿佛齿轮轮般更紧紧密地“咬咬合”在在一起运运作。由此，宝洁洁公司赢赢得生意意产生的的另外两两条边，宝宝洁公司司的市场场无形之之中就扩扩大了许许多倍。对对消费者者消费的的“拉力力”（也也就是营营销中的的“销”）贯穿整体的“生意”过程。销售工作中的“瓶颈”，也将转变

42、为全面合作的商业模式。宝洁公司，通过这套商业运作模式，改变了企业与零售商的性质，将二者组合为一个有机的整体，将单纯的为消费者提供产品，转变为共同为消费者解决问题和提供服务。宝洁公司与零售商结成的商业同盟，通过宝洁的方法运作，可以更充分的了解消费者的购买行为，为销售提供了准确的购买能力信息，显示出精准的销售预测。在整套系统的运作中，宝洁公司与零售商的利润与市场都得到了保证和扩大，这套方法无疑是现代商业运作中理想的解决方案。 服服装行业业：成长危机机王君 郭建建荣服装企业一一般都是是从小规规模的服服装制造造开始起起步，通通过不断断努力拼拼搏，一一点点赢赢得市场场空间。然然而，当当心怀壮壮志，希希望

43、进一一步做大大做强时时，企业业发现他他们走到到了三岔岔口。市场消费快快速变化化的情况况下，企企业如何何能实现现快速掌掌握市场场动态和和销售信信息，及及时组织织生产，快快速铺货货？近200年来，服服装行业业在中国国从耐用用消费品品转型为为时尚的的快速消消费品。服服装的销销售周期期很短，一一般只有有3-44个月，时时尚潮流流和季节节性变化化，使得得企业时时刻面临临威胁。服装产品一旦过季，存货的价值暴跌，积压库存使企业资金链条岌岌可危。路口一：从从设计、生生产到分分销、零零售各个个环节，由由一个企企业内部部集中管管理，还还是由多多个企业业协作承承担，哪哪一种模模式信息息传递和和管理决决策更快快？随着

44、中国社社会的经经济进步步，服装装已经从从耐用消消费品转转变为时时尚消费费品，流行周周期越来来越短，大多数数产品只只卖一季季。传统统的按照照原辅料料成本加加价的定定价模型型已经改改变，服服装的品品牌溢价价成为企业业重要的利利润驱动动因素。国国内服装装行业已已经从成成本竞争争，转向向品牌竞竞争，整整个行业业处在转转型升级级之中。有有些服装装企业通过过在备料料、裁剪剪、生产产、销售售的每一一个内部部化经营营，压缩缩成本，提提高利润润空间。有有的服装装企业选选择专注注于品牌牌营销、产产品设计计，通过过提高产产品竞争争能力、市市场营销销推广能能力，来来提高销销售量和和利润水水平。路口二：哪哪一种模模式更

45、容容易利用用核心资资源，打打造企业业的核心心能力？规模经营能能实现成成本降低低，抬高高行业壁壁垒，阻阻止新竞竞争者。企企业可以以通过资资本力量量向上下下游并购购、投资资、建立立完整的的产业链链。也可可以通过过外包，与与数量众众多的供供应商、经经销商建建立业务务联盟，实实现业务务协作。路口三：哪哪一种模模式的扩扩张成本本更低、盈盈利能力力更强？从大量的企企业案例例发现：在这样样的路口口，中国国服装企企业的选选择出现现两种相相反的趋趋势。一端是完全的的内部化化，向产产业链上上下游延延伸，最最后一家家企业形形成了一个差差不多完完整的产产业链。另一端是虚拟企业，能外包的业务都外包。在两端之间，有些企业

46、专注服装业务链上，建立相对完整的业务链。图6 服装装企业选选择的两两种趋势势产业链一体体化模式式：一切切靠自己己基于对产业业发展趋趋势的战战略选择择，或者者基于政政策体制制下兼并并收购，有有些企业业选择自自主生产产，并主主动或被被动地向向上游和和下游延延伸，最最终形成成一个从从面料、到到设计、制制衣，以以至销售售渠道的的全行业业链条。三三枪和雅雅戈尔采采用这种种模式。图7 产业业链一体体化模式式据公开资料料称，三三枪的竞竞争战略略，就是是掌握全全部的生生产环节节，以自自主生产产为主从采采购棉纱纱开始，到到生产毛毛坯、生生产光坯坯、最后后制作成成衣，整整条产业业链一应应俱全，形形成“织造、染染整

47、、服服装加工工一条龙龙配套生生产体系系”。作为为支撑企企业战略略的一个个战术动动作，三三枪还于于19999年开开始斥资资3.002亿元元人民币币，在浦浦东康桥桥工业区区建设三三枪工业业城，即即三枪中中高档针针织面料料生产基基地。其其目的，就就是希望望在内衣衣产品的的加工工工艺上建建立起进进入壁垒垒，在针针织面料料印染方方面不断断领先同同行。作为中国服服装业的的领军企企业，雅雅戈尔拥拥有亚州州最大服服装生产产基地，服服装出口口销售占占企业总总收入的的近一半半，有产产业优势势制造资资源。基基于对产产业发展展态势的的理解，雅雅戈尔选选择的战战略一直直是向服服装产业业的上下下游拓展展。在产产业链下下游

48、，雅雅戈尔希希望由生生产品牌牌转变为为销售品品牌，曾曾在各大大城市斥斥巨资买买地买楼楼投资770亿左左右建立立5000家专卖卖店，并并曾请管管理咨询询公司来来为构建建高效的的营销网网络诊断断把脉。在在上游印印染领域域，雅戈戈尔与日日本（株株）晃立立合资建建立主要要经营服服装印染染的水洗洗厂；因因为看好好面料前前景，雅雅戈尔还还和日本本的依藤藤忠（株株）式会会社和日日清纺等等几家商商社合作作投资11亿美元元成立了了纺织工工业城以以降低生生产成本本。据公公开资料料称，雅雅戈尔在在初始面面料、成成衣制造造和销售售这三个个环节都都投下超超过5亿亿元的巨巨资，形形成一个个从面料、到到成衣生生产到店店铺销

49、售售的服装装产业链链。自主型业务务链模式式：尽在在掌控中中有些服装企企业从战战略上专专注于服服装业，不不进入面面料行业业。而在在坚持的的服装经经营领域域，从设设计、生生产、到到零售环环节，尽尽量自己己掌控。这这种模式式中外服服装企业业不乏案案例。拥有西班牙牙知名服服装品牌牌Zarra的IIndiitexx服装集集团把触触角延伸伸到了服服装业务务链的每每个环节。它它拥有强大的的设计和和开发能能力，将市场场与生产产同时掌掌控。Zarra的业业务模式式为何如如此独特特？这是是由它的的战略所所决定的的。Zaara有有一个著著名的“买得起起的快速速时尚”的战略略，它除除了要求求设计和和开发能能力出色色外

50、，还还要求能能够对消消费者的的需求快快速反应应。这就就对供应应链提出出了巨大大的挑战战。Zaara有有80的生产产都是在在欧洲进进行的，差差不多一一半的生生产都由由它的自自有工厂厂或控股股工厂来来完成，很多都都是在它它的西班牙牙总部一一个很小小的辐射射范围内内。甚至至，Inndittex集集团从西西班牙、远远东、印印度和摩摩洛哥买买来原坯坯布（还还没染色色的织布布）。与与Nikke等公公司将生生产外包包给劳动动力成本本的国家家的业务务模式相相比，ZZaraa垂直整整合生产产的模式式，能够够以比竞争对对手快得得多的速速度、小小得多的的批量进进行生产产。Zaara的的成品物物流也是是由自己己掌控，

51、掌握“最后一公里”的JIT配送模式，从下达订单到货物上架只需1015天。Zara虽然在成本方面处于劣势，但是Zara的产品却能够很好的响应客户对时尚的需求。图8 ZAARA自自主型服服装业务务链模式式国内某知名名鞋业公公司，220044年销售售额达到到30亿亿元。该该企业企企业战略略、品牌牌建设、渠渠道建设设、产品品开发、生生产规模模等方面面，形成成了自己己的特色色和优势势。设计主要依依靠国外外机构的的力量，每每年开发发新品种种10000多款款；除为为自己品品牌生产产外，同同时为几几家国外外品牌的的代工生生产；生生产线上上同时运运行78种鞋鞋楦，预预计新建建厂房即即将投产产，形成成年产3350万万双的规规模，最最终将会会形成335000万双生生产规模模。对门店的添添货请求求，形成成15天天之内快快速补货货的供应应链快速速响应能能力，及及对供应应链的整整体控制制能力。在在全国建建立自营营门店220000多家