2019-2020年工程建筑公司发展战略规划分析

1、内部资料注意保密发展战略规划2010年-2013 年山西六建集团有限公司国际工程承包公司公司发展现状发展环境分析发展战略计划战略计划执行战略计划控制战略规划说明公司发展战略规划公司发展现状发展环境分析发展战略计划战略计划执行战略计划控制战略规划说明目录第一章1.1 概况1.2 国内工程项目情况1.3 国际工程项目情况第二章2.1 外部环境分析2.2 内部条件分析第三章3.1 指导思想3.2 战略宗旨3.3 战略目标3.4 战略重点3.5 战略对策第四章4.1 战略实施核心4.2 组织结构4.3 目标管理及目标分解4.4 全面预算管理及控制4.5 全员绩效考核管理体系搭建4.6 各项工作流程库搭

2、建4.7 管理信息系统平台搭建4.8 完善各项制度建设第五章5.1 风险管控体系建设5.2 战略评估与控制5.3 战略调整第六章6.1 战略规划制订依据1 公司发展战略规划6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据2 公司发展现状2010年 3月，在原总承合并重组成立的以事业部制运200公司发展现状2010年 3月，在原总承合并重组成立的以事业部制运2009 年7.41 亿元，经营总量 1.35发展环境分析国际工程承包公司发展战略规划2010年2013年第一章1.1 概况国际工程承包公司是为适应集团总体发展战略，于包公司国际合作分公司和原北京分公司的基础上，行的新公司。重组后的公司在技术

3、力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。1.2 国内工程项目情况国内工程项目承揽工作，已经完成立足于北京，向全国辐射之势。全年完成开发总量 4146.6 万元，经营总量 8832.5 万元的任务。1.3 国际工程项目情况国际工程项目承揽工作，自牙买加项目开始，已经完成向非洲、南亚、东南亚、西亚发展扩张之势。 2009 年全年完成开发总量亿元的任务。第二章2.1 外部环境分析2.1.1 国内环境分析从国内的大环境来看， 政治局势稳定， 经济已经走出危机的低谷， 和谐社会的构建正在逐步完善，建筑行业正在向新材料、新技术、智能化、环保节能的方向发展。为公司

4、的市场开拓提供了有利的条件，也提供了更多的机遇。2.1.2 国际环境分析从国外的大环境来看， 政治格局向多元化、 自主独立、区域性合作的方向发展，国际经济危机也从低谷走出，呈缓慢复苏态势。从我们的目标市场分析，当地整体建筑业水平都比较落后、 标准体系不完善、 建筑施工技术陈旧， 这样就为我们开发这些目标市场创造了条件， 市场非常广阔。 同时，我们也应该清醒认识到，在这些目标市场存在的政府关系、 局部冲突、卫生状况等问题给我们施工可能带来的问题和安全威胁。3 2008 年经济危机情况再次，我们对海外市场的开拓，2008 年经济危机情况再次，我们对海外市场的开拓， 还处于（需办公2.1.3 国内建

5、筑行业分析从国内的建筑市场分析， 首先，我国还处在发展中国家行列， 工农业以及国防的基础建设在相当长时间内都将保持高速增长；其次，下，国家在保增长过程中对房地产行业的投入在长时间内都将延续和消化；国内基础建设区域性发展的不平衡， 使国家政策在资源配给、资源调整上的倾斜；最后，关系到民生的基础建设，例如保障性住房、教育、卫生、文化等的中央财政投入，在投入量和时间上的保证等。都是我们开发国内市场的方向性依据。2.1.4 国际建筑行业分析从国外的建筑行业市场分析， 欧美等成熟的建筑行业市场， 在行业标准体系、技术质量、管理水平等方面都领先于我们， 不是我们的目标市场。 而相对于比较落后的亚、非等国家

6、，我们的建筑行业水平有相对的优势，这些市场，是我们要开发的目标市场。在我们目标市场的竞争中， 相对于发达国家的建筑企业， 我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是国内的建筑企业。起步和摸索阶段， 这就要求我们本着学习的态度， 加强横向的合作， 从工程分包入手，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。2.2 内部条件分析2.2.1 技术力量配备需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。室配合）2.2.2 人力资源配备需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。（需办公室配合）2.2.3 财务状况需要数据和相关资料，包括： 2-3

7、年内合并后的财务数据（各项财务指标、管理费用、财务费用及增长率等） ，（需办公室、财务部配合）2.2.4 市场开发和经营量需要数据和相关资料，包括： 2-3 年内合并后的开发总量、经营总量、增长率数据。（需办公室配合）4 公司按照职能制组织结构设置各职项目管理中心按照区域设立分公司， 各发展战略计划2008 年的基础上实现翻两番，达到2.5 2008年3.3 2009年4.4 2010年5.7 2011年7.6 公司按照职能制组织结构设置各职项目管理中心按照区域设立分公司， 各发展战略计划2008 年的基础上实现翻两番，达到2.5 2008年3.3 2009年4.4 2010年5.7 2011

8、年7.6 2012年10 2013年2.2.5 组织结构一、公司未完成同业公司并购、 未获得独立法人资格前， 采用职能制组织结构和矩阵制组织结构相结合的组织结构模式；能部门及国内和国外两个项目管理中心；分公司项目部采用矩阵制组织结构模式。二、公司获得独立法人资格，进行股份制改造后，按照集团公司体制运行，采用职能制组织结构和事业部制组织结构相结合的组织结构模式。2.2.6 企业文化企业文化是通过 “继承”和“养成”的两个过程来实现的， 秉承集团“同心”文化精髓，通过在工作中对员工工作态度、工作作风、工作方式的培养和教育，使员工养成良好的习惯，逐步融入到企业文化的氛围中。第三章3.1 指导思想全面

9、贯彻、落实集团发展规划； 构建完整的人力资源体系； 构建完整的技术质量保证体系；实现科学化管理的完全接轨； 稳步、有序实现国内外市场的扩张。3.2 战略宗旨一切为了国内市场的发展； 一切为了国际市场的发展； 一切为了员工生活水平的提高。3.3 战略目标3.3.1 员工收入目标到 2013 年底，管理人员人均年收入在10万元，年均增长率 32%。平均工资（万元）时间5 2009年7.82 0.41 7.41 4亿元，2009年2.23 0.88 1.35 2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 2009年7.82 0.41 7.41 4亿元，2009年2.23 0.88

10、1.35 2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 2011年20 3 17 2011年8 1.6 6.4 2012年29 5 24 2012年13 2.6 10.4 2013年40 8 32 2013年20 4 16 3.3.2 年度市场开发总量目标到 2013年底，年度市场开发总量达到 40亿元，其中，国内项目开发 8亿元，国外项目开发 32亿元，在 2009年的基础上年均增长率 50%。时间总量（亿元）国内（亿元）国外（亿元）3.3.3 年度经营总量目标到 2013年底，年度经营总量达到 20亿元，其中，国内项目经营量国外项目经营量 16亿元，在 2009年的基础上

11、年均增长率 73%。时间总量（亿元）国内（亿元）国外（亿元）6 43.6%，在 2009年的基2009年7.82 2.23 28.5 15.1 完成建筑施工各项资质的剥2010年20.82 43.6%，在 2009年的基2009年7.82 2.23 28.5 15.1 完成建筑施工各项资质的剥2010年20.82 6.83 32.8 10.7 2011年40.82 14.83 36.3 9.9 2012年69.82 27.83 39.9 9.3 2013年109.82 47.83 43.6 3.3.4 规划期累计经营总量占比累计开发总量目标到 2013年底，累计经营总量占比累计开发总量达到础上

12、年均增长率 11.3%。时间累计开发（亿元）累计经营（亿元）占比（%）占比增长率（ %）3.3.5 公司改制目标规划期内，通过兼并重组， 并购同业公司，完成公司由事业部运行模式向拥有独立法人资格的股份制集团公司运营模式的改制，7 建立完备的人所承揽工程的大小、 规模、品建立完备的人所承揽工程的大小、 规模、品离和升级。3.3.6 人力资源平台和信息管理平台建设目标规划期内，完成人力资源平台和信息化管理两大平台的建设，才储备库，完善信息化管理。3.3.7 融资渠道建设目标规划期内，完成独立的融资渠道的构建工作， 搭建金融银行系统、 金融担保系统、私募基金、风险投资的业务关系平台，保障企业经营的现

13、金流。3.4 战略重点3.4.1 合理利用资源优势公司的项目管理中心是公司的利润来源中心，质、数量，直接决定公司的市场开发总量， 直接决定公司总体战略规划是否能够实现。合理、有效利用现有的合作伙伴关系，例如：山西建工集团、葛洲坝国际工程承包公司、 广东海外工程承包公司、 中地海外工程承包公司， 湖北地建集团公司等大型建筑公司， 开展积极的合作， 采取项目分包的形式， 向国内外市场渗透，是完成阶段性战略规划的重点。3.4.2 合理利用地域优势公司搬迁到北京后，由于首都的政治、经济、文化中心背景，使我们在把握政策动向、信息收集反馈、 吸引复合型人才、 接轨现代科学管理制度等诸方面有了便利和先觉条件

14、， 合理利用地域性资源优势， 立足北京、面向全国、放眼世界，为我们充分研究和开发每一个国内外目标市场提供了可能性。3.4.3 解决技术质量劣势由于公司脱胎于技术水平相对较落后的内陆城市，在技术研发、设计能力、工艺水平、施工质量等诸方面和国内、 国际先进水平有着较大的差距， 公司必须在短时间内解决以上技术问题， 保证施工质量，是项目承包能够可持续发展的保障。3.4.4 弥补管理水平劣势思维观念的转变，工作方式的转变，工作的流程化、规范化，是管理变革的基础。新公司的成立，为适应快速发展的需要，管理的变革也势在必行。引进科学管理模式，强化各职能部门的职责， 完成各职能部门功能上的升级， 为项目部8

15、充实市场开发、 拓展团队的SWOT分析：劣势 W薪酬待遇在行业中偏低。加班较多，导致员工疲惫。企业文化建设薄弱。SO战略充实市场开发、 拓展团队的SWOT分析：劣势 W薪酬待遇在行业中偏低。加班较多，导致员工疲惫。企业文化建设薄弱。SO战略成立人力资源部， 强化人力资源管理。后备干部的选拔、培养。与薪酬制度。WO战略聘请管理顾问，推进企业文化建设。建立科学合理的绩效考核工作保驾护航，是公司管理变革的基本要求。3.5 战略对策3.5.1 积极的市场开发竞争策略一、市场开发采取积极的竞争策略，主动出击，广开渠道，扩大国内外市场占有率，利用成本和价格优势，参与国内外市场的竞争。二、加强市场开发部和市

16、场拓展部的资源配给，人员配给，加大投入，完成单一线性渠道向网络渠道的构筑工作。三、建立健全项目部管理制度， 使项目部工作实现流程化、 规范化、制度化；加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。四、强化公司职能部门的服务意识，畅通信息渠道，简化工作流程，提高服务效率，切实做好后勤保障工作。3.5.2 准确、细致、扎实、循序渐进的科学管理优化策略一、公司各职能部门由原有的粗放型、 经验型向精细化、 定量化管理模式的转变。二、转变思维观念、转变工作方式、加强沟通与交流意识、加强合作与服务意识。三、进行企业流程重组改造，建立部门、人员、任务的流程资源（图）库。四、建立信息化管理平台，减少沟通环

17、节，降低信息传递过程的失真，提高决策效率。3.5.3 以人为本，广纳贤才的人力资源管理策略一、员工满意度优势 S认同并遵守公司制度。热爱学习，力求上进。员工的无私奉献精神。机会 O组织结构正在调整。股份制改造和上市机会。9 ST战略成立培训部，通过持续的培训提升员工素质。引入高素质人才。战略计划执行由公司总经理、 副总经理、总工程师项目部为公司利润中心， 担负着完成总工程师工程监控ST战略成立培训部，通过持续的培训提升员工素质。引入高素质人才。战略计划执行由公司总经理、 副总经理、总工程师项目部为公司利润中心， 担负着完成总工程师工程监控部理中心WT战略提供外出学习和考察机会。高薪挽留部分人才

18、。副总经理技术质量部10 市场开发部商贸拓展部财务部公室综合办划部管理策目管国内项威胁 T技术人才和熟练工流失。员工整体素质有待改进。二、确立三个改进弱项，由人力资源部和培训部开展弱项改进。1.改变公司目前使用的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；2.建立内部培训制度，进行全员素质教育；3.推进企业文化建设。第四章4.1 战略实施核心战略实施的第一责任人为公司总经理。以及公司党支部构成战略实施的领导核心。公司战略规划的主要责任； 各职能部门为公司成本中心， 担负着为项目部的发展，做好后勤服务的保障责任。4.2 组织结构4.2.1 公司职能制组织结构总经理副总经理职能管理机构国外项目管理

19、中心区域经理项目部人力经理总经理副总经理区域经理项目部财务经理总区域经理项目部人力经理总经理副总经理区域经理项目部财务经理总工程师项目部其他人员总经济师项目部总会计师项目部技术中心项目部项目部项目部区域分公司区域经理项目部4.2.2 区域分公司项目部矩阵制组织结构项目经理 生产经理 商务经理项目部一项目部二项目部三项目部四项目部五4.2.3 完成独立法人改制后的集团公司组织结构国际工程承包集团公司股东会监事会董事会董事长董事会专门委员会11 人力资源管理中心事业部2.5 2008年2009年7.82 0.41 7.41 2009年2.23 0.88 1.35 财务管理中心中心关联企业3.3 2

20、009年2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 经济运行人力资源管理中心事业部2.5 2008年2009年7.82 0.41 7.41 2009年2.23 0.88 1.35 财务管理中心中心关联企业3.3 2009年2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 经济运行管理中心4.4 2010年2011年20 3 17 2011年8 1.6 6.4 安全生产管理中心5.7 2011年2012年29 5 24 2012年13 2.6 10.4 技术管理中心7.6 2012年2013年40 8 32 2013年20 4 16 风险控制管理10 2013年

21、企业文化发展职 能 管 理 机 构董事会办公室中心子公司分公司4.3 目标管理及目标分解4.3.1 分阶段经济目标一、员工收入目标平均工资（万元）时间二、年度市场开发量目标时间总量（亿元）国内（亿元）国外（亿元）三、年度经营量目标时间总量（亿元）国内（亿元）国外（亿元）4.3.2. 目标分解一、2010年和 2011年为过渡调整期， 是公司探索“走出去”道路的探索期，12 同时，也做好公司整体预算工作。做好过程公司发展战略规划同时，也做好公司整体预算工作。做好过程也是公司快速扩张期， 各项经济指标要按照战略规划的步骤逐步完成。要认识到，过渡期内的挑战也是巨大的， 会碰到各种各样的困难， 公司将

22、按照出现问题、调整、稳定、变化、再调整、趋于合理的程序循环来完成过渡。二、2012年和 2013年为稳定发展期，是公司完成跨越，站上新台阶的稳定发展阶段。公司市场占有率全面提高， 有了一定的品牌形象， 市场开发量和经营量逐步稳健提高，利润有了相对提升，各方面管理趋于合理，人才充足，企业文化逐步成型。4.4 全面预算管理及控制一、全面落实集团预算管理及控制制度的相关规定，二、做好以下各项预算工作。生产预算、采购预算、管理预算、现金预算、利润预算、资本预算等。三、预算的过程控制。 加强预算执行过程的调查和分析研究工作，控制；做好预算考核制度落实的工作。4.5 全员绩效考核管理体系搭建一、建立合理的

23、绩效评估体系，全体员工纳入绩效考核评估系统。二、根据公司各部门的实际情况，设立合理的绩效考核指标。三、围绕绩效指标的可执行度，分层次、合理设计打分方法及计算公式。四、绩效考核实行自评、部门评定、上级审核的分级管理体系。五、视绩效考核实际实施情况，逐步加大考核内容在工资中的占比。4.6 各项工作流程库搭建一、随工作环境、工作方式、管理方式的改变，公司各项工作的流程必须进行重组和优化，以提高工作效率。二、重组再造后的流程，按照部门工作流程、岗位工作流程、任务工作流程来进行三级分类管理。三、找出各流程的衔接纽带，即，部门和部门之间的衔接点、岗位和岗位之间的衔接点、任务和任务之间的衔接点，加强部门、岗

24、位、任务之间的横向沟通和合作，建立沟通、协作的网络系统。四、建立流程文本库及相应的流程图库，完善公司流程再造工作。4.7 管理信息系统平台搭建13 OA管理系统平战略计划控制公司发展战略规划OA管理系统平战略计划控制一、充分利用电脑网络技术优势，建立网络信息平台，实现信息收集，信息反馈的平台化管理，畅通信息通道，减少沟通环节。二、第一阶段，构建公司局域网络，将公司各职能部门纳入台；第二阶段，外包开发小型 ERP管理平台，将国内外项目部完全纳入信息化系统平台进行管理。三、构建初期，加强各项目部网络电话、音频视频会议的管理，规范信息处理流程，加强信息反馈的处理，节约项目部时间，提高项目部工作效率。

25、四、发展中期，外包开发相关管理软件，将办公、财务、人力资源管理、客户关系管理等纳入程序管理平台。五、发展后期，构建自身的管理软件开发团队，完全实现信息化管理。4.8 完善各项制度建设一、实现公司管理的科学化、规范化、制度化，提升公司管理水平。二、需要制订和完善的制度有：公司常规管理制度、公司运营管理制度、办公室综合管理制度、各部门及人员岗位职责、绩效考核管理制度等。三、过渡期内，因为存在着很多的变化，需要根据情况，来对各项制度进行修订，通过多次的尝试，才能达到稳态。第五章5.1 风险管控体系建设5.1.1 公司经营风险的来源公司经营的风险主要来自以下几个方面：一、国内宏观调控政策对行业发展的影

26、响；二、国外政治、经济环境的变化造成的经营风险；三、原材料的价格变动造成公司经营成本的提高；四、资金回笼状况可能造成的资金周转缓慢、现金流断裂的风险；五、其他突发事件的风险。5.1.2 风险的防控措施针对以上可能出现的经营风险采取相应的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部门随时掌握和跟踪可能造成公司经营风险的外部环境的变化情况，对政策、时局做到准确把握，对于可能出现的风险，做出14 对于已经出现事前做出分类并常公司发展战略规划对于已经出现事前做出分类并常判断，制订相应防范措施，做到事前防控。二、公司市场部门和财务部门配合做好经营成本的控制工作，的经营成本增加现象给出解释， 并提出相关改进意见

27、， 为决策部门调整决策提供依据。三、构建融资渠道，搭建银行、担保、私募、风投的交流合作平台；财务部门做好现金使用预算，严控现金的使用；财务部门指派专人做好资金回笼工作，防止呆、坏账的产生；通过以上的多种渠道来解决公司运营的现金流问题。四、建立应急管理机制， 对经营过程中可能出现的突发事件，预测，并做出应急预案，出现时做好危机公关工作。5.1.3 构建风险管控体系成立以风险管控为目的的领导小组， 建立健全风险管控的各项规章制度， 随时掌握风险发生的可能性，并做出评估，建立风险系数预警系统。5.2 战略评估与控制5.2.1 制订效益标准按照规划期内的各项效益目标， 制订考核期内相应的关键绩效考核指

28、标，将指标分解到各项目部及公司各职能部门。5.2.2 评估战略基础由于内外部环境的变化、 战略规划的可操作性强弱、 战略实施过程中公司内部出现的主客观因素变化等， 都会对战略的预期产生偏差的影响。 在战略规划期的各个阶段，都要对战略规划的基础进行评估，做出是否需要纠偏的判断。5.2.3 评估实际绩效规划期各阶段， 按照阶段目标对实际绩效进行评价， 找到高于或低于规划目标的差异，分析产生差异的原因，并做出是否可控的判断。5.2.4 战略控制和纠偏通过规划期各个阶段的战略评估过程， 找到实际绩效和战略目标的差异， 做出战略基础或战术策略的调整和纠偏。5.3 战略调整5.3.1 战略调整的时间一、根

29、据公司的运营模式， 战略的调整以各项目部的运营情况进行调整，15 战略规划说明2.5 - - 2008年2012年- - - 2.5 3.3 2008年2009年7.82 0.41 7.41 - 2009年2013年30 10 20 战略规划说明2.5 - - 2008年2012年- - - 2.5 3.3 2008年2009年7.82 0.41 7.41 - 2009年2013年30 10 20 4.4 2009年2010年13 1 12 - 2010年5.7 2010年2011年20 3 17 7.2 2011年7.6 2011年2012年29 5 24 2012年10 2012年2013年40 8 32 2013年2013年规的调整周期为每个项目的运转周期。二、遇到突发事件的调整。包括宏观环境变化，行业标准变化等。5.3.2 战略调整的步骤一、战略评估中发现问题；二、找出问题的原因，判断是否可控；三、做出调整的决定；四、拟定调整方案；五、报批审核；六、战略调整。第六章6.1 战略规划制订依据一、公司战略规划是在集团总体战略规划基础上， 根据公司实际情况制订的。二、集团战略规划对 员工年平均工资 水平的要求：平均工资（万元）时间三、集团战略规划对 年度市场开发总量 的要求：时间 2009年 201