企业人才培养及人才梯队建设管理办法

1、企业人才养及人才梯建设管理办1目为建立和完善 团人才培养机制制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建 xx 团特有的人才梯队，为集团可持续发展提供高 效人力支撑，特制定本办法。2范本办法适用于 团及各分公司人才培养及人才梯队建设和管理。3术、义3.1 关键资质高绩效者之所以业绩突出是因为他们具备其他人没有的特质于此总结出 xx集团的人才关键特质如下：战略理解与执行、结果导向、计划与组织、培养下属、团队建设、 沟通能力、诚信正直、忠诚敬业。3.2 关键岗位：关键岗位指集团当前或根据未

2、来发展所需要的重要的岗位。3.3 后备人才指集团为响应未来发展变化而储备的可接替集团中级岗位的具有可培养潜质的 人才。主要分类为：管理类、财务类、技术类、品质类、营销类等3.4 岗位轮换：对具有培养潜质的管理及业务骨干，在胜任原有工作岗位基础上，进行岗位 调换，培养成为能胜任多岗位的复合型人才。3.5 内部兼职中高层干部业技术干部和管理骨干准予以兼职身份从事其他部门的业务学 习、调研，熟悉相关流程，兼职相关工作。3.6 人才调配：在条件允许的基础上，全集团内人才流动和调配，优化集团人才资源。3.7 在职培养：依据公司内部培养计划，对特定人群组织的在职培训，专案培养等4职4.1.人力资源中心:第

3、页 共 页人力资源中心作为集团人才培养的组织协调部门责人才培养规划才甄选标准和程 序的制定、培养对象的选拔和培养计划的统筹安排。4.2.集团职能中心/部门、各分公司集团职能中心 门、各分公司作为人才培养的基 , 责人才培养对象的初步甄选提报和 人才培养计划的具体实施。5. 正5.1 人才培养的目标和原则5.1.1 人才培养的目标集团人才培养始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 5.1.2 人才培养的原则坚持“

4、内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环 培养。5.2 人才培养的甄选5.2.1 甄选条件5.2.1.1 知识经验和工作业绩（部门推荐）5.2.1.2 关键特质5.2.1.3 综合素质和潜质5.2.2 甄选工具5.2.2.1 基本条件符合要求者通过部门推荐5.2.2.2 关键特质通过调研、访谈等形式进行分析5.2.2.3 综合素质和潜质借助权威或专业机构测评工具进行测评第页 共 页5.2.3 甄选程序5.2.3.1 关键岗位继任: 关键岗位继任者依集团当前中高级岗科级及以上管理职位）数量 进行匹配，每位中高级管理职位匹配 2-3 继任候选人5.2.3.2 后备人

5、才：由各部门根据集团制定的甄选条件及人员储备情况进行提报，明确储备方向、人数、要求等，并制定培养计划，报人资中心备案；原则上储备人员数不超过单位 / 部门 在职总人数 20%。5.2.3.3 甄选流程：各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者 /备人才名单B.人力资源中心组织对候选人进行关键资质分析和综合素质测评C.各单位配合人力资源中心根据任职资格体系策划整体培训和开发方案各单位跟进并实施培训方案E.人力资源中心负责人员培养结果反馈及追踪5.3 人才培养的实施5.3.1 岗位轮换5.3.1.1 轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各 单位根据实际情况确定。

6、5.3.1.2 轮岗比例（年度中高层干部不低于 10%B.管理、财务、技术、品质、营销类人员不低于 C.后备人才不低于 90%（沿专业方向发展的人员可另行考虑注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。5.3.1.3 轮岗建议：第页 共 页备注：所有后备人才必须在轮过 2 （含）以上岗位才能晋升（特聘人员除外5.3.1.4 轮岗审批集团各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人资部门备案；B. 基地内跨单位轮岗：由各单位提报基地人资部门审核接收单位最高负责人审核 基地总经理审批基地人资部门备案；C. 基地轮岗：由各单位提报基地人资部门审核基地总经理审核集团人力资源中心审核接收单位负责人审核接收单位基地总经

7、理审批集团人力资源中心备案；中高层管理人员和专业技术人员轮岗：各单位提报集团人力资源中心审核报集团 总裁审批。5.3.1.5 轮岗人员的管理岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果 反馈给原单位。B.轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。C.轮岗结束后，人力资源中心将汇总轮岗期绩效考核成绩、轮岗总结报告及面谈，给出综合评 定，作为员工职位升降、工资级别调整等依据。派出人员工资、奖金和保险，由派出单位支付。E.派出人员食宿及补贴：依人员外派轮岗管理办法执行，补贴由原部门统一支付。注：其中第 E 条仅适用于跨基地轮岗5.3.2 内部兼

8、职5.3.2.1 兼职人员定位：中高层干部、专业技术人才和管理骨干准予以兼职身份（一般是副职或助理身份他部门的业务学习关工作任务职部门领导的管理。5.3.2.2 兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定， 原则上不低于 1 月。 5.3.2.3 兼职工作方式：第页 共 页兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定纳入该部门工作总计划， 接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。B.一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。具体可由原部门与兼职部门依工作确定或临时调整在兼职单位每周累计工作时间不低于 天。 5.3.2

9、.4 兼职人员的管理：人事关系：兼职人员编制仍然隶属于派出单位，并由派出单位为兼职人员制定兼职计划及考 核标准。B.审批程序位提报部门审批员和专业技术人才需集团总裁审批）C.兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文 件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件且有责任安排兼职人员 的工作。原则上不允许两个部门之间进行交叉兼职。5.3.3 人才调配5.3.3.1 人才调配原则符合集团人力资源整体发展战略；B.不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；C.符合员工个人能力和潜力的发挥；优先

10、考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。5.3.3.2 人才调配对象：因岗位性质和业务需要向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。 5.3.3.3 人才调配申请及调配决定权A. 由需求部门向集团人力资源中心提出申请，并附岗位说明书及需求原因，人力资源中心根 据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第页 共 页B. 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人力资源 中心有最终裁决权，并呈报集团总裁核准。5.3.4 在职培养5.3.4.1 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层

11、干部外，还须辅导其他部门 1 名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅 导其他部门 1 名管理骨干。5.3.4.2 在职培训各部门每年度根据内部培训计划层干部或管理骨干才的专项培训另集团人力资源中心依据整体人才梯队建设需要，将适时启动“雄鹰计划岗位继任者培养计划计划）等专项人才培养训练班，集中学习和培养，并 按阶段考核淘汰，最终合格者给予毕业。5.3.4.3 内部讲师团队建设搭建具有 色的内部讲师团队5.4 考核与评价5.4.1 考核周期考核周期为一年，特殊培养专案另行制定5.4.2 考核内容考核内容主要包括：关键岗位继任者选拔、后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的数量等。5.4.3 考核方式和指标具体考核方式及奖励方式由人力资源中心根据人才梯队建设的实际情况另行制定。 5.4.4 人才培养责任人第页 共 页5.4.4.1 各级中高层主管作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指 导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位；5.4.4.2 人才培养对象的绩效考核结果将影响主管的绩效考核结果；5.5 淘汰与晋升5.5.1 淘汰与晋升原则5.5.1.1 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成