预算企划之基本概念

1、预算企划之基本概念预算目的: 企业的主要目的乃为赚取利润-开源节流，为达此目的，管理者需采行财务控制。例如，管理理者可能能会仔细细的分析析每季的的损益表表以找寻寻超额的的费用、他他们或许许会实行行数种财财务上的的测试比比率以保保证有充充分的现现金能支支付营运运中的费费用，如如此债务务才不会会变得太太多以致致形成沉沉重负担担，资产产方可达达到有效效的使用用，其说说明控制制财务是是用以降降低成本本及如何何使财务务资源得得到妥善善利用的的重要方方法。财务控制之之工具-预预算的运运用可能能是广为为人知且且普遍实实施的重重要项目目。预算的观念念: 大多数人都都熟悉预预算，在在小时侯侯我们便便已开始始学习

2、使使用预算算，尝如如，除非非我们能能小心的的支配收入，否则则我们将将发现父父母给我我们的一一星期零零用钱将将在半星星期内就就用完了了。预算是一种种数字性性的计画画，它并并且也是是一种规规划与控控制的措措施。当当预算被被建立后后，由于于它给予予我们指指导方向向，预算算便成了了一项规规划的工工具。它它告诉我我们何种种活动是是最重要要的及每每一种活活动应分分配多少少资源。预算亦是一一项控制制的机能能，预算算提供了了一项标标准，以以使得资资源的消消费能够够衡量且且能与预预算相比比较，因因此管理理者对于于收入、费费用与资资金支出出如机器器与设备备等均须须建立现现金预算算。预算方可运运用来控控制时间间、空

3、间间与材料料-资源源的利用用，如劳劳动工时时、产能能利用与与生产数数量均可可经由预预算来控控制。我们在一般般企业经经营过程程中，关关心的是是财务控控制，我我们强调调现金基基础的预预算，其其可与各各单位实实际绩效效相比较较，我们们所处的的经济社社会里，几几乎任何何事情都都可用单单一共同同的现金金标准来来表示。预算的内涵涵类型:预算可用在在各种项项目或各各种情况况，以下下乃是被被常用的的各种预预算类型型，其特特性为:1.收益预预算:收益预算是是一种预预测，因因为它乃乃是基于于规划未未来销售售而设定定的。假假使公司司组织确确定能销销售所有有生产的的产品，则则无疑的的，收益益预算将将会非常常准确，管管

4、理者只只须将每每种产品品的销售售价格乘乘上产品品数量。但此种情形形实际上上很少存存在，因因此，管管理者须须考虑其其它竞争争者、广广告预算算对销售售促销的的效果，并并由其它它相关的的因素，预预估销售售的数量量。所以以，基于于各种不不同价格格时的需需求估计计，管理理者必须须选择一一适当的的销售价价格。此此结果即即是收益益预算。收益预算为为何是项项控制措措施呢?此乃因因为它提提供了一一项标准准，使得得公司组组织的促促销与销销售活动动能被评评估。管管理者的的责任即即是寻求求这些活活动与预预算配合合。这些些活动的的效率即即是借着着他们迎迎合或打打击收益益计划之之程度来来断定。2. 费用用预算: 收益预算

5、对对促销与与销售活活动而言言，是项项非常重重要的控控制工具具。同样样地;费用预预算对公公司的各各单位组组织而言言，相对对的重要要性。较低的费用用，伴随随着稳定定的产品品品质与与数量，则则将可获获至较高高的效率率。在激激烈竞争争的情况况下，经经济萧条条时或其其它类似似情况，管管理者当当先会希希望将所所有的费费用缩减减而达到到经济效效率。然然而所有有费用并并非随着着数量的的直接比比率而改改变。因因此，当当对产品品的需求求或服务务减少时时，并非非所有的的费用亦亦同量的的减少。所所以，管管理者须须特别注注意控制制所谓的的固定费费用-亦即即，不论论数量如如何，其其相对保保持不变变的费用用。当生产减少少时

6、，变变动费用用倾向于于自动地地被控制制，此乃乃因为他他们随着着数量的的减少而而减少。3.利润预预算:对公司组织织中有明明确记录录收入的的各个单单位而言言，其管管理者通通常会指指定他们们成为利利润中心心且会利利用利润润预算来来作为控控制工具具。利润润预算乃乃是将收收益预算算与费用用预算结结合为一一。传统统上;他们都都是用在在拥有多多数工厂厂与部门门的大公公司里。例例如，公公司中每每个制造造工厂或或许会将将每月份份的费用用加上共共同的经经常开支支而后与与每月的的营业收收入相比比较。4.现金预预算:现金预算乃乃是预测测公司组组织将会会有多少少的现金金在手上上，且预预测将须须要多少少的现金金来配合合费

7、用支支付。此此预算能能够显示示出短期期投资资资金的可可能短缺缺或短期期投资资资金运用用过量的的情形。5.资本支支出预算算 财产、建筑筑物与设设备等的的投资称称为资本本支出。这这些是重重要和耐耐久资产产项目中中典型主主要的支支出。例例如，固固特异公公司决定定建造一一家新轮轮胎的生生产工厂厂，且须须花费近近一亿元元建造，对对管理者者而言，此此乃多年年基金的的累积，且且须许多多的盈余余来偿还还这项投投资，这这些重要要和耐久久的投资资证明这这些资金金的个别别预算发发展是适适当的。此种预算允允许管理理者能够够预测未未来资金金的需要要，以便便进行重重要的投投资规划划，并且且确保适适度的现现金能够够有效配配

8、合所须须之费用用。6.变动预预算、固固定预算算 预算若是很很明显颗颗的基于于某一单单独特定定的数量量假设来来作成,比即是是固定预预算固固定预算算乃假设设销售数数量或生生产数量量有一固固定的水水准。但但大多数数的公司司组织，其其数量是是无法知知晓的.此外;许多成成本- 如劳劳力、原原科、与与一些管管费用-随着着数量多多寡而改改变、变变动预算算即是被被设计来来处理这这些变动动的成本本。既然计划是是变动的的:所设定定的标准准亦须有有伸缩性性以便调调整配合合这些变变化，变变动预算算可表现现出伸缩缩性的标标准、它它们可借借着显示示不同的的数量水水准下的的成本计计画表而而有于管管理者更更能控制制成本。预算

9、的方法法:管理者主要要可采取取三种主主要的方方法来设设定预算算，一般般最受欢欢迎的方方法是传传统或增增额预算算(Inncreemenntall Buudgeet);但在最最近二十十年来，一一些组织织中的管管理者已已试验出出设立预预算为更更有效的的控制措措施。计计画预算算与零基基预算即即是这些些试验下下的结果果。1.增额预预算传统或增额额预算有有两项明明确的特特征:首先，基金金被分配配到各部部门或各各组织单单位这这些单位位的管理理者再将将基金分分配至他他们认为为合适的的活动中中。第二，增额额演算乃乃是依据据先前的的预算而而发展出出来的。每每一期预预算的开开始均是是利用上上一期作作为参考考。在此此

10、，我们们仅回顾顾有关预预算要求求上的增增额变化化，但每每项特性性均产生生一个问问题。当基金被分分配到各各组织单单位时，要要控制各各单位内内的活动动将变得得更困难难为什么么?因为各各组织单单位均有有许多代代表性的的目标，且且因此从从事许多多的活动动。增额额预算并并未考虑虑活动的的多样性性。它们们乃是将将重点放放在提供供基金给给各单位位而不是是给各单单位内的的活。各单位若有有多重的的目标，则则将会合合理地安安排包括括:有些目标较较其它目目标更重重要。单位管理者者会改变变达到这这些目标标的成功功程度。增额预算将将所有的的事情均均投入同同一锅中中。因此此，作为为控制工工具而言言，增额额预算缺缺乏将重重

11、点及特特殊点置置于较为为优先处处理的层层次。当高阶管理理者企图图辨识无无效率与与浪费时时，增额额预算是是件非常常令人苦苦恼的事事。事实上，无无效率在在增额预预算中很很容易产产生，因因为它们们很容易易隐藏于于增额预预算中。典典型的增增额预算算是从不不缩减任任何一项项费用支支出。每每一笔预预算乃是是源于上上一期的的基金分分配-而后经经过各单单位管理理者为配配合通货货膨胀而而加上一一定百分分比，并并且为了了追求新新的活动动或已花花费的活活动要求求更多的的基金。高阶管理者者仅查阅阅增额变变化的要要求，其其结果是是金钱将将提供活活动的进进行，直直到不需需要比活活动时才才停止提提供金钱钱。2.计画预预算:

12、 计画预算乃乃是将基基金分配配至须要要达到某某特定目目标的各各集团或或各种活活动中。因因此，计计画预算算乃被设设计来解解决增额额预算的的最大问问题。亦亦即，计计画预算算将基金金分配至至各种活活动而非非各个部部门中。设计计画预预算制度度(PPPBS) 计画预算中中最为人人所熟悉悉的是设设计计画画预算制制度(PPPBSS)。原原先乃是是Rannd公司司为美国国空军而而发展出出的一套套计画。PPBS在1961年由美国国防部完成。那时，因它的成功激使Johnson总统于1965年宣布PPBS的观念可应用于联邦内政府内的各个部门与机构。于是PPBS被一些专家所乐于使用，并且被视为是美国政府史上的一项最重

13、大管理改良。如图显示，PPBS主要集合了目标管理的预算。目标乃是被设定来适应一部门的主要活动。为达到明示的目标，须设定计画，并且计画中方包括可能的各种方案，然后，再分配预算给各个计画而非各单独部门。最后，计画的成果即是以目标来分析衡量。隐藏于PPPBS之之后的概概念是，PPBS强调目标的达成而非仅将基金分配至某一部门。假如一计划须要许多年来完成，如同许多国家计画一样，则PPBS能持续地提供。在公营组织里，无利润和损失的借贷表，并且目标存在的程度远大于达成目标所须资源的程度，此种情形下，PPBS提供了选择目标的功能，并且决定一美元的花费可换得一美元价值的服务。听起来，PPPBSS似乎很很不错，但

14、但它却在在19771年无无声无息息地自联联邦预算算中消失失了。此此乃因为为明辨出出特定的的目标以以及计算算每一项项目标所所须之成成本是须须花很多多时间来来完成。许许多机构构与部门门管理者者认为此此项制度度仅能获获取些微微的利益益，并且且一般的的政治程程序并非非依照PPPBSS来进行行.3.零基预预算(ZZBB)PPBS流流行于119600年代，而而零基预预算(ZZBB)则流行行于19970年年代。原原先乃是是出德州州仪器公公司发展展出来，在在19777年二二月由卡卡特总统统采用于于每一联联邦机构构的财政政预算。如同名称所所含的意意义，ZZBB须须要管理理者从一一开始便便证明其其预算需需求是适适

15、当的，并并无适当当的上期期预算水水准作为为参考，它它乃是被被设计来来攻击上上述增额额预算所所提及之之第二个个缺点 -活动会会变成永永远。ZBB 移移转举证证的义务务给管理理者去证证实为何何该单位位应获得得的任何何预算。ZBB的过程中重新评估了组织的所有活动，察觉预算水准的降低，或维持现行水准或提高预算水准，来决定那些项日活动应被取消。ZBB的过过程可以以三项步步骤来描描述:1.每一个个别部门门的活动动可以分分解成各各个不同同具具有有决定性性的计画画。2.个别计计画的决决定乃依依照其预预算期间间对组织织所产生生的利益益大小来来排列顺顺序。3.预算资资源的分分配乃是是依照组组织内个个别计画画的优先

16、先次序来来分配。决定性计画画是一种种辨识与与描述特特定活动动的文件件。通常常决定计计画是由由作业性性管理者者所提出出的，它它包括了了期待成成果之记记载，或或活动的的目的、成成本、所所需人员员、执行行方针、行行动的选选择方向向、与绩绩效利益益的评估估和整个个组织未未来展望望的非绩绩效影响响，更进进一步说说明，每每一项计计画均列列出许多多执行活活动的各各种选择择措施，对对这些选选择方案案中某一一项的推推荐，与与成果水水准的描描述。这些成果水水准可以以辨识出出开支的的标的;例如，活活动的完完成达到到预算水水准的550%，70%或90%时，各各须要多多少的开开支，任任何较大大的公司司组织所所采用的的Z

17、BBB，实际际上将设设有数以以千计的的计画。一旦部门管管理者完完成了决决定计画画，这些些计画便便须向上上呈给高高阶主管管群体，来来决定须须花费多多少开支支以及在在何处花花费。这这些乃是是经由探探知确定定组织可可花费的的总金额额而决定定，然后后，依照照对祖织织利益的的大小来来排列这这些计画画、计画画的接受受性亦依依开支水水准大小小排列当适当当地执行行上述步步骤时;零基预预算过程程对于组组织的每每一活动动之优先先级提供供了一项项仔细的的评估，并并且亦导导致活动动的持续续，修正正或活动动终止等等结果。企业的幕僚僚单位，或或是衰退退的组织织中，其其零基预预算或许许最为有有效，例例如，企企业内其其幕僚单

18、单位的资资源需要要很少关关连连到到公司的的产出量量，并且且很难决决定他们们的预算算是否切切合实际际，亦很很难决定定是否反反映有效效的经营营。因此此，对于于此种类类型的单单位而言言,ZBBB是种种有效的的控制技技巧，最最后ZBBB是和和递减资资源的管管理并存存的。预算后回馈馈控制之之工具:预算既是规规划亦是是控制的的工具，而而财务分分析即是是各种回回馈控制制的重要要技巧。我们知道投投资者与与股票分分析者会会定期的的利用一一组织的的财务文文件，以以便评估估其投资资的价值值.这些相相同的文文件亦可可被管理理者用来来分析作作为内部部控制的的工具。其一般报表表分析-资资产负债债表与损损益表、比比率分析析

19、-流动性性比率与与杠杆比比率、损损益平衡衡分析、与与财务分分析皆为为预算后后回馈控控制之工工具，其其管理者者必须了了解与应应用此一一分析工工具。预算作业企企划之步步骤:以一管理办办法为参参考背景景:预算作业管管理办法法目的为达成公司司年度之之营运目目标及创创造最大大之利润润，各单单位应依依经营策策略与方方针，拟拟定年度度之工作作计划，并并据以编编制各项项预算，作作为各单单位计划划执行、成成效评估估与成本本控制之之依循，特特订定本本办法。第二条执执行单位位预算执行单单位系依依公司之之组织划划分，并并已经授授权之自自主性单单位为基基础各预预算单位位以成成本中心心称之之，并分分别予以以不同之之编码(

20、附件一一)。第三条执执行说明明一、公司年年度经营营策略与与方针经营策略与与方针，乃乃由董事事长与总总经理基基于公司司长期整整体发展展，所厘厘订之经经营方向向和目标标，为各各单位拟拟定营运运计划之之准则，以以及各项项预算编编列之基基础。二、责任中中心年度度营运计计划与目目标配合公司所所订定之之经营策策略与方方针，各各责任中中心应妥妥为规划划内部之之营运计计划与目目标，包包括：生生产、业业务、行行销、人人力与重重大投资资等事项项，以期期顺利达达成公司司赋予之之任务及及创造最最大之利利润。三、销售预预测(附表二二、三)依各责任中中心之营营运计划划与目标标，由营营运单位位分析经经济趋势势、产业业动态、

21、市市场走向向、业务务目标与与产品售售价等条条件，规规划各产产(商)品之销销售预测测。以月为为规划单单位，其其内容应应包含销销售对象象、产品品名称、数数量、单单价与营营收等。四、人力资资源规划划(附表四四、五)各单位应配配合年度度计划，任任用学有有专精之之人才，适适度储训训重要专专业人才才，分派派适当之之职务，并并参考人人力市场场供需状状况、离离职率、以以及内部部转调升迁等等因素，各各职位按按月份妥妥善作好好人力资资源规划划，以利利公司每每年业绩绩成长所所需，并并在适当当人力结结构下，发发挥最高高的生产产力，创创造最大大之营运运利润。五、人事成成本预算算管理部根据据核定之之人力资资源计划划，进而

22、而评估年年度之人人事成本本，其考考量因素素含现有有薪资总总额、人人工成本本率、同同业薪资资比较及及预估调调薪幅度度等。人人事成本本基本上上，应含含薪资、加加班费、劳劳保费、健健保费、退退休准备备金、年年节奖金金等；除除加班费费与薪资资外概由由管理部部统一编编列。六、设备投投资预算算(附件六六)指配合生产产目标或或业务需需求，须须购置之之机器设设备、厂厂房设施施、运输输设备等等，或重重大维修修计划，投投资在一一定金额额(五万元元)以上者者。编列列时，应应明确的的评估与与分析其其投资报报酬率或或成本效效益。实实际购买买时，应应依采购购作业流流程请购购；重大大设备投投资二十十万元以以上者，购购买时须

23、须以项目目方式提提出呈核核。七、原物料料成本预预算(附件七七)根据业务单单位所提提出之成成本计划划与目标标，由资资材单位位配合成成本会计计原则考考量产品品所需原原料之成成本比例例、市场场供需、价价格变动动、交期期及新供供货商之之开发等等因素、价价格与成成本；以以作为业业务单位位订定价价格策略略之重要要参考，由由于产品品价格竞竞争激烈烈，各责责任中心心应于年年度营运运计划中中，明确确订定降降低成本本方案，并并定期追追踪成效效。八、其它费费用预算算(附件八八、九)配合单位工工作计划划，参考考过去(如：水水电费、出出差旅费费、邮电电费、文文具印刷刷.等)发生情情况，以以零基基预算原则(不论例例行或新

24、新增工作作，其费费用皆从从零列起起)确实弧弧列各项项费用，并并将编列列原则或或基础详详加说明明，以供供审查时时参考。2.费用之之归属(1)本公公司预算算编列单单位请参参阅，附附件一。(2)未列列为须编编列预算算之课课级单单位，仍仍应提列列单位内内预算之之相关数数据资料料，其费费用并入入部级单位位汇整。(3)特殊殊编列归归属总经理室：含董事事会、董董事长、总总经理、成成员及秘秘书与其其它归属属本单位位人员之之薪资与与费用。(4)费用用别归属属与代码码3.会计科科目编列列说明：请参阅阅(附件)九、预算审审查1.各单位位预算编编列完成成并经复复核后，应应将相关关数据与与资料交交管理部部汇整，待待择期召召开预预算审查查会。2.预算审审查会由由总经理理主持，各各事业单单位主管管参加，同同时提出出年度工工作检讨讨与年年度工作作目标与与执行方方案(附件十十)报告，报报告事项项以不逾逾十项为为原则，工工作检讨讨与目标标务求数数量化，执执行方案案亦应具具体可行行；若不不可行，则则须于预预算修订订完成后后择日召召开预算算审查会会，再行行审议其其修订后后之预算算。3.预算经经审查及及修订完完成，由由财务部部编制损损益表(含各责责任中心心与全企企业)及相关关报表呈呈董事会会核决后后，分发发各单位位执行。预