医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座培训课件

1、医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座课程目标掌握企业招聘过程的管理掌握岗位信息分析步骤及方法掌握基本的招聘技巧掌握基本的面试方法及技巧掌握招聘过程的评估方法及技巧2医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座课程目标掌握企业招聘过程的管理2医疗企业人力资源管理师招聘与课程目录员工的招聘与配置招聘准备招聘实施招聘活动的评估劳务外派与引进3医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座课程目录员工的招聘与配置3医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲招聘的程序人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招 募了解市场发布信息接受申请选 拔初步筛选笔试面试其他测试录 用作出决策发出

2、通知评 价程序技能效率4医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘的程序人力资源计划招聘计划招 募选 拔录 用评 员工招聘与配置招聘的概念及目的、前提招聘的过程管理招聘的原则及作用人员配置原理5医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座员工招聘与配置招聘的概念及目的、前提5医疗企业人力资源管理师招聘的概念 是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。6医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘的概念 是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工招聘的目标直接目的：获取企业需要的人才其他目标：降低成本、规范招聘

3、行为、确保人员质量7医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘的目标直接目的：获取企业需要的人才7医疗企业人力资源管理招聘的前提人力资源规划工作描述与工作说明这两个前提也是招聘计划的主要依据人力资源规划提供人力资源净需求量决定了招聘职位与部门、数量、时限、类型等因素工作描述与工作说明书为录用提供了主要参考依据。8医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘的前提人力资源规划人力资源规划提供人力资源净需求量决定了企业招聘的过程招 募了解市场发布信息接受申请选 拔初步筛选笔试面试其他测试录 用作出决策发出通知评 价程序技能效率了解和应聘者的来源； 吸引合格应聘者的办法（有哪些方法）；招聘信息的发布；申请

4、来源；发布办法；接受申请资格审查；初试 笔试；面试 情景模拟；心理测评录用决策；发录用通知；办理录用手续 初始安置；试用 正式录用招聘成本评估招聘质量评估 9医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座企业招聘的过程招 募选 拔录 用评 价了解和应聘者的招聘的原则招聘的原则1234效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则10医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘的原则招聘的原则1234效率优先原则双向选择原则公平公正效率优先原则就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程。依靠证书筛选：学历、职业资格证书内部晋升制度：健全的内部管理制度，杜绝与能力和绩效无关的因素11医疗企业人力资源管理

5、师招聘与配置讲座效率优先原则就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程双向选择的原则单位自主选择劳动者自主择业12医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座双向选择的原则单位自主选择12医疗企业人力资源管理师招聘与配公平公正原则依法面向社会公开条件全面考核考核结果公开择优录用13医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座公平公正原则依法13医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座确保质量的原则人尽其才用其所长职得其人，能位相配群体相容：同一与互补正确的选拔方法14医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座确保质量的原则人尽其才14医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲招聘的作用(补充)企业调整结构的手段对员工的激

6、励和压力新员工的一次培训人力合理流动，发挥员工才能增强活力，提高创新能力企业公关企业形象宣传录用高质量人力资源，与竞争对手搏奕，提高核心竞争力15医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘的作用(补充)企业调整结构的手段15医疗企业人力资源管理人员配置的原理要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理16医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座人员配置的原理要素有用原理16医疗企业人力资源管理师招聘与配要素有用原理没有无用之人，只有没用好之人！17医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座要素有用原理没有无用之人，17医疗企业人力资源管理师招聘与配能位对应原理不同能力特点和水平的人，应安排

7、在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。（门当户对）18医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座能位对应原理不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层互补增值原理能力互补知识互补性格与气质互补19医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座互补增值原理能力互补19医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座动态适应原理人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。不断调整人与事的关系才能达到重新适应。20医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座动态适应原理人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适弹性冗余原理既要带给人力资源一定的压力和不安

8、感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。21医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座弹性冗余原理既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷）招聘主要程序（SOP）招聘实施招聘的主要流程招聘准备招聘评估招聘需求分析明确招聘工作特征和要求制定招聘计划和招聘策略招募选择录用成本效益评估数量、质量评估信度效度评估22医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘主要程序（SOP）招聘实施招聘的主要流程招聘准备招聘评估招聘准备工作岗位信息分析有哪些方法两种典型的工作分析模式招聘申请表的特点招聘申请表的内容和注意问题23医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘准备工作岗位信息分析有哪些方法23

9、医疗企业人力资源管理师招聘环境分析SWOT(补充)组织外部环境：经济条件(宏观经济形势、技术进步、经济制度、产品的市场情况)劳动力市场：供求变化；市场机制是否完善；专业，地理，竞争对手法律法规24医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘环境分析SWOT(补充)组织外部环境：24医疗企业人力资招聘环境分析SWOT(补充)组织内部环境：战略发展方向(经营计划、战略类型)招聘成本与财务预算企业形象和自身条件25医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘环境分析SWOT(补充)组织内部环境：25医疗企业人力资企业战略类型与招聘对策(补充)成本领先战略差异化战略雇佣经验少的，寻求技术代理人，使用狭窄的网络

10、来雇佣员工不重视组织文化，产生留住员工的激励因素培养组织忠诚度，其他低薪工作的来源雇佣各领域的精英，各职能部门基于质量品质的雇佣基于资源配置的雇佣用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序26医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座企业战略类型与招聘对策(补充)成本领先战略差异化战略雇佣经验工作岗位信息分析工作岗位信息分析的步骤确定岗位分析信息的主要内容选择岗位信息的来源和收集者选择岗位分析的方法27医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作岗位信息分析工作岗位信息分析的步骤27医疗企业人力资源管工作分析所应包含的信息6W1H用谁（Who）做什么（What）何时（When）在哪里（Where）如何（H

11、ow）为什么（Why）为谁（For whom）28医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作分析所应包含的信息6W1H用谁（Who）28医疗企业人力工作分析的内容(图解)基本资料岗位设置的目的工作职责和衡量标准组织结构图权力和责任工作关联的信息任职资格培训需求工作条件或环境使用设备或工具劳动强度：工作时间或班次工作特性：独立性、复杂性、创造性职位发展路经其他建议工作分析的内容29医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作分析的内容(图解)工作分析的内容29医疗企业人力资源管理谁来进行工作分析(补充)人力资源专家或人力资源管理人员（工作分析人员）担任该项工作者要求其具备：正直敢说；较高的参与兴趣和热

12、情；较好的沟通能力（书面及口头）；在该岗位上半年以上；注意取样。优缺点：客观与扭曲；实际与应该该项工作的直接上级，不作为主要的工作信息收集者，需要其对收集来的信息进行检查与证明。30医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座谁来进行工作分析(补充)人力资源专家或人力资源管理人员（工作工作分析信息的主要来源书面资料任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得同事的报告。任职者的上下级。直接的观察顾客要点：寻找最可靠的信息来源渠道。31医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作分析信息的主要来源书面资料31医疗企业人力资源管理师招聘工作（信息）分析的基本方法观察法(直接观察、阶段观察、工作表演法)面谈法(个别

13、面谈、集体面谈、管理人员面谈)问卷调查法工作实践法典型事件法（CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT）工作日志法（员工记录法）32医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作（信息）分析的基本方法观察法(直接观察、阶段观察、工作表观察法工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。较适用于对体力和事务性以及工作周期比较短的工作岗位，如：搬运工、操作员、文秘等、保洁员。优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。缺点：时间长和花精力(不

14、适宜得到有关任职资格要求的信息33医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座观察法工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作观察法分类直接观察法阶段观察法工作表演法123直接观察法：工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员、保洁员的工作过程）适用：工作周期较短的工作岗位阶段观察法：为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验）工作表演法：工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）34医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座观察法分类直接观阶

15、段观工作表123直接观察法：工作分析人员直访谈法（面谈法 ）管理人员面谈：与该工作的主管访谈个别面谈：与从事该工作的每个员工交谈集体面谈：与从事相同工作的员工群体交谈优点：方便、准确、沟通畅，特别适合对文字理解有障碍的人。缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤。但面谈法不能单独用来进行工作分析，必须结合其它方法。35医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座访谈法（面谈法 ）管理人员面谈：与该工作的主管访谈35医疗企工作实践法指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。适合短期内可以掌握的工作。36医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作实践法指工作分析者从事所研究的工作

16、，通过实际参与工作掌握典型事例法是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。特别是工作中特别有效或无效的行为。37医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座典型事例法是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描工作日志法就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。优点：可靠性高，若能与面谈法结合，效果更佳。缺点：但使用范围小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定的职位。38医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作日志法就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过问卷调查法概念：通过员工所填写的标

17、准化问卷了解其工作的任务、职责、环境特征等方面的信息。通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。问卷调查两种形式的问题：开放的、选择的（或称封闭的）。问卷调查的优缺点： 优点：费用低、快速、有效地获取工作信息，调查范围广，样本量大，尤其适合规模较大的组织； 缺点：费时费力，要确保员工明白每一个问题的意思。由于员工主观或客观的原因致使对工作的描述不全面、不正确，甚至夸大工作任务。适用范围：绝大多数工作岗位，从管理、技术岗位到操作工人39医疗企业人

18、力资源管理师招聘与配置讲座问卷调查法概念：通过员工所填写的标准化问卷了解其工作的任务、工作分析问卷一般包含的内容(*)职位概述，简要描述你所在职位的主要工作职责。按重要性排列；按每周工作频率排列；将上述日常工作的最重要的两项工作业务过程详尽地描述出来。 工作联系。本部门、公司其他部门、公司以外的人员。 管理和监督，对下属的管理和监督；不属于你直接管辖的人员的管理和监督，并说明为什么。 文档处理，文档名称；来源/传递的部门；需要持有的文档。素质要求、特殊要求或专业技能，你所在职位是否需要诸如技术等级证书、程序员证书之类的岗位证书。其它素质要求： 教育水平，学历；专业方向，工作经历，工作类型；工作

19、时间， 专门的培训，类型；时间工具设备，如常工作中经常使用的工具名称；每周使用的时间。40医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作分析问卷一般包含的内容(*)职位概述，简要描述你所在职位两种典型的结构化工作分析问卷个人特征为重点：职位分析问卷（PAQ）岗位或工作任务为重点：功能性工作分析问卷FJA。41医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座两种典型的结构化工作分析问卷个人特征为重点：职位分析问卷（P职位分析问卷(PAQ)是以个人特征为重点的分析方法1972年由普渡大学E. J. McCormick提出包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题每个问卷

20、包括6个部分：信息输入；脑力操作；工作产出；人际关系；工作环境；其他特征42医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座职位分析问卷(PAQ)是以个人特征为重点的分析方法42医疗企职位分析问卷优缺点优点：是一种适用性很强的工作分析方法，标准化、定量化，不需修改即可用于不同组织、不同工作。缺点：费时，烦琐，被填写人要求受过专业训练的工作分析人员，其通用化和标准化导致工作特征的抽象化，难以描述实际工作中特定的、具体的任务，不是工作描述和工作再设计的理想工具43医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座职位分析问卷优缺点优点：是一种适用性很强的工作分析方法，标准PAQ工作元素的分类 类 别 内 容工作元素数目信息

21、输入职工从何处、如何取得信息 35思考过程工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？ 14工作产出职工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么成果？ 49人际关系工作中与哪些有关人员有关系 36工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？ 19其他特征何种其他活动、条件或特征与工作有关？ 4144医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座PAQ工作元素的分类 类 别 内 PAQ 问卷的信息输入举例请将下列的每一项要素根据它们被工人在工作中当作信息来源使用的程度划分等级0 不使用 1 很少 2 偶尔 3 中等 4 比较经常 5 常常6 天天使用1 书面材料（如书、报告、办公记录、文章等）2 数据材

22、料（与数量或数字相关的材料，如图、会计报表）3 画面材料（作为信息来源的图画或类似材料，如照片、电视画面）4 模型或与之相关的装置（如模板、模型）5 视觉装置（如信号灯、钟表）6 测量仪器（如直尺、温度计、量角器等）7 机械装置（被当成信息来源的工具、设备、机器等）8 被加工的材料（成为信息来源的零部件、材料、物体等）9 未被加工的材料（如那些正处于库存、储存或正被检查的部件或材料）10 自然特征（风景、田野、地理类型等）11 人为环境（作为工作信息来源的室内室外环境）45医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座PAQ 问卷的信息输入举例请将下列的每一项要素根据它们被工人岗位重点法(FJA)是以工

23、作为中心的分析方法，美国训练与职业服务中心的研究成功通过信息、人与事来反映每一种工作的职能优点：对工作内容描述彻底，对培训和绩效评估非常有用。缺点：描述每项任务，费时，费力，不记录有关工作背景信息，对员工个人应具备那些条件的描述不理想。46医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座岗位重点法(FJA)是以工作为中心的分析方法，美国训练与职业FJA员工的基本职能信 息（数据） 人 事 0综合 0监控 0创建 1配位 1协调 1精密作业 2分析 2指示 2运行的监控 3汇编 3监督 3运行的启动 4计算 4引导 4操作 5复制 5劝说 5供应 6比较 6交流 6进料及取货 7服务 7处理 8接受指示47

24、医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座FJA员工的基本职能信 息（数据） 注意事项个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择最适合的方法。建议采用多种方法相结合的方式。48医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座注意事项个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。工作分析方法的选择根据目标进行选择，不同的目标关注点不同 招聘：侧重任职者的胜任特征方法 薪酬：用定量方法，比较不同工作价值。根据岗位特点进行选择 体力或简单劳动；观察法 文化水平低的员工，不适开放式问卷。根据实际条件进行选择，时间、人力、物力、财力。49医疗企业人力资源管理师招聘与配

25、置讲座工作分析方法的选择根据目标进行选择，不同的目标关注点不同49小案例 一个机床操作工把大量的的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。50医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座小案例 一个机床操作工把大量的的液体洒在他机床周围的地板小案例-续 有关人员看了投诉后，审阅了这三类

26、人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。51医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座小案例-续 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说工作说明书的编写工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/部门、直接主管的名称工作综述，列出工作的主要功能和活动。工作联系工作的责与任务工作权限工作绩效标准工作

27、条件52医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作说明书的编写工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/部门工作说明书编写要求(例)清晰具体简短：选取主要职责，不要超过6-8项53医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座工作说明书编写要求(例)清晰53医疗企业人力资源管理师招聘与编写工作说明书的注意事项符合逻辑的顺序编写语言要通俗，尽量不用技术性过强的术语表明各项职责所出现的频率54医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座编写工作说明书的注意事项符合逻辑的顺序编写54医疗企业人力资招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其

28、目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。55医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘申请表设计招聘申请表的特点分析招聘申请表是由单位设计，招聘申请表设计(例)一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写(要求会设计)个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训生活和家庭情况 ：家庭成员

29、姓名、关系、个性、态度其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。56医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘申请表设计(例)一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况招聘申请表设计设计申请表应注意的问题根据工作说明书和实际情况注意有关法律和政策考虑申请表的存储、检索等审查已有的申请表57医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘申请表设计设计申请表应注意的问题57医疗企业人力资源管理招聘实施招聘渠道选择初步筛选技巧面试的实施与技巧58医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘实施招聘渠道选择58医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘渠道选择选择招聘渠道的主要步骤(P165)分析单位的招聘要求分析招聘人

30、员特点确定合适的招聘来源选择适合的招聘方法59医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘渠道选择选择招聘渠道的主要步骤(P165)59医疗企业人参加招聘会的主要程序（P166）与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作准备展位准备资料和设备招聘人员的准备招聘会后的工作60医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座参加招聘会的主要程序（P166）与有关的协作方沟通联系60医主要的招聘来源(P166)内部招聘推荐法布告法档案法外部招聘发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法61医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座主要的招聘来源(P166)内部招聘61医疗企业人力资源管理师内部招聘与外部招聘比较内部招聘外 部 招

31、 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性62医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座内部招聘与外部招聘比较内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性不同招聘方法适用的招聘对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介结构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员63医疗企业人力资源管理师

32、招聘与配置讲座不同招聘方法适用的招聘对象招聘方法适用对象不太适用发布广告中设计校园招聘方案及注意事项注意事项：（P169）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价对学生感兴趣的问题做好准备64医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座设计校园招聘方案及注意事项注意事项：（P169）64医疗企业判定是否参加招聘会应注意参加招聘会前从哪些方面对招聘会的情况进行了解（P170）了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传65医疗企业

33、人力资源管理师招聘与配置讲座判定是否参加招聘会应注意参加招聘会前从哪些方面对招聘会的情况初步筛选技巧（一）如何通过简历筛选求职者（P170）分析简历的结构重点看客观内容判断是否符合职位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象66医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座初步筛选技巧（一）如何通过简历筛选求职者（P170）66医疗初步筛选技巧（二）筛选申请表的方法有哪些（P171）判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处67医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座初步筛选技巧（二）筛选申请表的方法有哪些（P171）67医疗初步筛选技巧（三）简历与求职申请表项目申请表个人简历优点直截了当结构

34、完整限制了不必要的内容易于平估体现应聘者的个性允许应聘者强调自己认为重要的东西允许应聘者点缀自己费用小缺点限制创造性设计、印刷、分发费用应聘者可能略去某些东西难以评估68医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座初步筛选技巧（三）简历与求职申请表项目申请表个人简历优点直截初步筛选技巧（四）笔试是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于

35、保存试题！缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力69医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座初步筛选技巧（四）笔试69医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲初步筛选技巧（五）提高笔试的有效性应注意的问题：命题是否恰当确定评阅计分规划阅卷及成绩复核70医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座初步筛选技巧（五）提高笔试的有效性应注意的问题：70医疗企业面试的实施与技巧人员选拔的基本知识人员选拔的主要方法面试面试的基本步骤掌握面试的技巧71医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试的实施与技巧人员选拔的基本知识71医疗企业人力资源管理师人员选拔基本知识(补充)

36、概念：是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。人员选拔测评主要内容能力因素：一般能力和特殊能力个人风格因素：气质、性格、行为风格动力因素：兴趣：研究，现实，企业，常规，社会，艺术型动机：成就动机，亲和动机，影响他人动机。价值：理论型，经济型，审美型，社会型，政治型， 宗教型。学业成就与经验72医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座人员选拔基本知识(补充)概念：是指从应聘者中选出最适合组织岗面试的基本知识面试分类从所达到的效果来分：初步面试；诊断面试初步面试：类似于面谈，简单，随意，由人力资源部门的招聘人员主持。诊断面

37、试：深层次，正式，由用人部门负责，人力资源部门参与。如果是高级管理人员招聘，高层领导应参加从结构化程度分：结构化，半结构化和非结构化按组织方式划分：一对一面试，系列面试，小组面试，集体面试按面试目的分： 压力面试，非压力面试73医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试的基本知识面试分类73医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲面试的基本步骤面试时间面试地点面试提纲应聘者的情况简单的问候创造一个良好的气氛面试前的准备面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段问听观评给应聘者提问的机会告知下一次面试的时间及流程根据面试情况，对应聘者作出评价74医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试的基本步骤面

38、试时间简单的问候面试前的准备面试开始阶段面试的准备阶段面试的目的、设计面试的问题、合适的面试类型，面试的时间、地点。面试考官要事先确定面试的事项和范围，提纲。了解应聘者资料，发现其个性、社会背景，对工作的态度、有否发展潜力等。75医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试的准备阶段面试的目的、设计面试的问题、合适的面试类型，面面试的开始阶段应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其它问题，以消除应聘者的紧张情绪。如工作经历、文化程度等等。76医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试的开始阶段应从应聘者预料到的问题开始发问，然后过渡到其它正式面试阶段提问、交流察言观色77医疗企业人力资源管理师招

39、聘与配置讲座正式面试阶段提问、交流77医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲结束面试阶段给应聘者提问的机会不管录用与否，应在友好气氛中结束。不急于下结论78医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座结束面试阶段给应聘者提问的机会78医疗企业人力资源管理师招聘面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评语式或评分式评估。79医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试评价阶段面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评语式招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?不能满足 : 淘汰能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合80医

40、疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的不能满足 : 淘汰能够面试问题设计技巧考点：（可能会出案例题让你设计面试问题） 能举出以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。81医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试问题设计技巧考点：（可能会出案例题让你设计面试问题）81主要提问的技巧开放式提问（谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看法）封闭式提问（answer use yes or no)清单式提问(针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问）假设式提问（如果

41、是你，你将怎么办）重复式提问（主要是对问题进一步确认）确认式提问（对应聘者的回答表示关心和理解）举例式提问（star的运用）开放式问题没有固定答案的问题)(1)你对的看法是什么？(2)你认为对最重要的因素是什么？(3)在什么情况下你会(4)你是怎样处理那个问题的？(5)你做出那个决定的原因是什么？(6)然后怎样？(7)怎样才能知道什么是真正的问题？82医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座主要提问的技巧开放式提问（谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看法考官提问的STAR原则面试STAR原则是四个英语单词的第一字母Situation (背景)Task(任务)Action(行动)Result(结果) 8

42、3医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座考官提问的STAR原则面试STAR原则是四个英语单词的第一字面试面试问题举例你为何要申请这项工作？（求职动机）你认为这项工作的主要职责是什么？（对工作的了解程度）你认为最理想的领导是怎样的？（了解管理风格及行为倾向）84医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试面试问题举例你为何要申请这项工作？（求职动机）84医疗企面试提问应注意的问题（P178）避免引导性提问有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机问题直截了当，言简意赅有疑问马上提问，并将其回答记录下来不要轻易打

43、断应聘者的话有效倾听注意观察非语言行为。85医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试提问应注意的问题（P178）避免引导性提问85医疗企业人面试中的关键基本功问听观评86医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试中的关键基本功问86医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试地点的布置（相关知识）正式面试非正式面试：可以随和些在办公室面试：比较适用于内部招聘桌面桌面桌面87医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试地点的布置（相关知识）正式面试非正式面试：在办公室面试：面试的目标（相关知识）对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标（P17

44、7）创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等。对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他也有挑选的权利，一般他有下列目标（注意掌握）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等 88医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试的目标（相关知识）对面试考官而言其作为单位的代表，行使单各类问题分析与比较89

45、医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座各类问题分析与比较89医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试中经常使用的8个测评要素综合分析能力言语表达能力应变能力计划、组织、协调能力人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表90医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座面试中经常使用的8个测评要素综合分析能力90医疗企业人力资源人员选择时应注意的问题（相关）简历并不能代表本人;工作经历比学历更重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；关注特殊人员；慎重做决定；考官要注意自身形象91医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座

46、人员选择时应注意的问题（相关）简历并不能代表本人;91医疗企结构化面试（P39）结构化面试基本程序工作分析评价工作职责信息制定面试问题制定面试问题的基本准确答案任命面试委员会进行面试92医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座结构化面试（P39）结构化面试基本程序92医疗企业人力资源管结构化面试（P39）结构化面试的概念面试按照其结构化或标准化程度的高低，将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试，结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先拟

47、定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。93医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座结构化面试（P39）结构化面试的概念93医疗企业人力资源管理结构化面试（P39）结构化面试不同于非结构化面试和半结构化面试，它具有严谨的结构，其完整结构包括以下几个方面：一是考官的组成有结构，比如从考官的工作性质、性别构成、年龄层次、专业特点等方面有一定结构；二是测评的要素有结构，即面试指标体系有一定结构，一般包括被试者的仪表、仪态、分析判断能力、语言表达能力、组织领导能力

48、、交往协调能力等几方面。每一个测评要素都有明确的测试要点或观察要点，测评要点所对应的测试题目都有出题思路或答题的参考要点，以提供给面试考官评分时参考。三是测评标准有结构。它表现在要素评分的权重系数有结构，每一测评要素内的评分有结构，被试者的面试成绩是经过科学的方法统计处理后得到的，作为对考官科学性的评价及对考官评分公正性的监督，还可以设标准差一项，看每一位考官评分与标准分的离散度；四是结构化面试严格遵循一定的程序(如考官、考场的选择，监督机制与计分程序的设立等)进行，一般每位被试者面试时间为30分钟左右。94医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座结构化面试（P39）结构化面试不同于非结构化面试和

49、半结构化面结构化面试（P39）结构化面试的组织实施程序结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官、考务及监督队伍，命制试题，选择布置面试考场及面试具体操作四个环节。结构化面试一般应由59名考官组成，其中一名为主考官。在考官的组成上，其性别、年龄、专业结构、职务等上应有适当的搭配。为了确保面试工作的公平性、公正性，可根据需要适当配备12名监督员(由纪检、监察或公证部门的同志担任)参与整个面试过程。同时根据工作量大小适当配备一定数量的考务人员，如记分员、监考人员等。95医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座结构化面试（P39）结构化面试的组织实施程序结构化面结构化面试（P39）结构化面试考场在选择上应

50、注意以下五个问题：一是考场所在的地方必须安静、无干扰；二是考场面积应适中，一般应以3040平方米为宜，不大也不小；三是温度、采光要适宜，应有利于应试者充分发挥其水平四是每个独立的面试考场，除主考场外，还应根据应试者的多少设立 候考室，候考室的选择应与主考场保持一定的距离，以免相互影响；五是考场内部功能上要适当区分开，有条件的可以使用监控设备或单 向玻璃，让考官之间相互不受影响，考官和应试者之间也没有交互 影响。结构化面试命题注意事项： 命题以前，应对竞聘岗位或考试职位做深入细致的岗位调查和工作分析，明确该岗位需要什么样的素质，如何通过结构化面试测评出这一素质。 命制好的试题往往还应经过试测，了

51、解其应用性和区分性，并进行反复修改完善。 对每一组受测者，每一测评要素命制23道题目为宜96医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座结构化面试（P39）结构化面试考场在选择上应注意以下五个问题其他选拔方法情境模拟测试法心理测试法其他甄选技术97医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座其他选拔方法情境模拟测试法97医疗企业人力资源管理师招聘与配情境模拟测试法（一）概念：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造

52、、解决问题、语言表达等综合素质。适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员98医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座情境模拟测试法（一）概念：根据可能担任的职位，编制一套测试项情境模拟测试法（二）分类：根据内容语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等事务处理能力测试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等。这些素质也是对现代管理人员必备的要求。优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者。 重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来99医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲

53、座情境模拟测试法（二）分类：根据内容99医疗企业人力资源管理师情境模拟测试法（三）情景模拟的主要方法：公文处理与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关人士。无领导小组讨论。角色扮演即席演讲决策模拟竞赛法 案例分析法最主要的是公文处理模拟法（公文筐测验）和无领导小组讨论法100医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座情境模拟测试法（三）情景模拟的主要方法：100医疗企业人力资情境模拟测试法（四）主要情景模拟方法介绍 公文筐测：一种很有效的 管理干部 测评方法。其具体方法为： 首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件，包括下级呈来的报告、请示、 计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定

54、、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或 投诉信等。其次，介绍有关背景资料，让其负责全权处理文件篓里的所有公文材料。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标淮进行考评。通常不是定性 式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。总的说来，是评估被测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任能力与更远程发展的潜力与素质。101医疗企业人力资源管理师

55、招聘与配置讲座情境模拟测试法（四）主要情景模拟方法介绍 公文筐测：一种很情境模拟测试法（五）主要情景模拟方法介绍无领导小组讨论法。所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。所谓“小组”，是指对一组人同时进行测试的方法，一般小组由4至6人组成，引人一间只有一桌数椅的小空房中。通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌子，而不用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。这样， 即使讨论过程出现冷场、僵局，甚至发生争吵，测评者

56、也不出面、不干预，令其自发进行。最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现 及所起作用，观察者沿既定维度予以评分。 这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力耐受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来表现的。102医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座情境模拟测试法（五）主要情景模拟方法介绍102医疗企业人力资情境模拟测试法（六）主要情景模拟方法介绍无领导小组讨论法。评价指标 9级评价 1 2 3 4 5 6 7 8 9 （1）

57、自我坚持性 （2）社交能力 （3）工作能力 （4）情感特征 （5）智能水平 （6）对群体的影响力103医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座情境模拟测试法（六）主要情景模拟方法介绍103医疗企业人力资情境模拟测试法（七）主要情景模拟方法介绍无领导小组讨论法。自我坚持性：自信心、精力、表达能力、成就导向 社交能力：交往性、合作性、应变性、受纳性工作能力：条理性、责任心、慎重性、工作努力程度 情感特征：冲动性、情绪性、焦虑倾向、潜在的情感问题 智能水平：明智程度、辩才、兴趣广度、独创性、社会知觉能力 对群体行为的影响力：104医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座情境模拟测试法（七）主要情景模拟方法介

58、绍104医疗企业人力资心理测试法(一)概念：心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价，进而评定应聘者的能力和发展潜力。这种测试与前面提到的试相比，更加规范化。由于心理测试的难度较大，应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试 心理测试应遵循的原则：保护个人隐私做好测试前的预备工作 测试结果不能作为唯一评定依据105医疗企业人力资源管理师招聘与配置讲座心理测试法(一)概念：心理测试，是指在控制的情境下，向应试者心理测试法(二)从内容分主要类型：能力测试人格测试兴趣测试106医疗企业人力资源

59、管理师招聘与配置讲座心理测试法(二)从内容分主要类型：106医疗企业人力资源管理心理测试法(三)能力测试(P181)概念： 能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。用途：由于这种测试可以有效地测量人的某种潜能，从而预测他在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适。因此它对人员招聘与配置都有重要意义。类型：能力测试的内容一般可分为：1）普通能力倾向测试，即智力测试。其主要内容有：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。2）特殊职业能

60、力测试。它是指那些特殊的职业或职业群的能力。测试职业能力的目的在于：测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。3）心理运动机能测试。其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助于各种测试仪器或工具进行。代表性方法：韦克斯勒智力量表（成人，儿童，幼儿），一般能力倾向测验Ge