管理学第6章(组织理论)课件

1、第六章 组织 第六章 组 织一 组织建设的基本知识二 组织结构类型三 组织设计的权变因素四 组织设计的程序及组织变革五 团队建设 职务设计 学习型组织组织结构的基本要素 工作设计形成部门建立层次分配权责协调活动区别地位组织结构的基本内容 组织分化的复杂性 Complexity of Organization 决策权力的集中程度 Centralization of Power 组织运作的规范化 Formalization of Procedure组织结构是对组织的复杂性、集权度、规范化匹配程度的一种度量。设计或变革组织结构的工作称为组织设计明确所需要的活动并加以分类；对为实现目标必要的活动进行分

2、组；把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导；为组织结构中的横向及纵向协调制定有关的规定。组 织 设 计 的 原 则分工协作的原则：并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。权责对应的原则： 职权(Authority)：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。得到某种权力，就应该承担与其相应的责任，这种责任与职权对应称为职责(Responsibility) 。 权力：一个人影响决策的能力。 职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的

3、距离所决定的。 强制权力（Coercive Power） ： 一种依赖于惧怕的力量。 对应为，奖赏权力（Reward Power）。 合法权力（Legitimate Power）与职权同一概念。 专家权力（Expert Power）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力（Referent Power） ：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的确认。 ”集 权 与 分 权判断组织分权的程度： 决策的幅度 决策的频度 决策的重要性 对决策的控制程度适度分权的原则 集权和分权的利弊分析集权的优点主要表现在： （1）形成政策与行动的一致性。 （2）使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失。

4、（3）充分综合利用总部有特殊技能的专家。 （4）有利于加强控制。 过分集权则会显示出弊端： （1）降低决策的质量。影响决策的及时性和正确性。 （2）降低组织的适应能力和自调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 （3）降低组织成员的工作热情。 管理幅度是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。管理层次是指组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 管理层次与管理幅度韵反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构。 扁平结构是指管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。 锥型结构是管理幅度较

5、小，管理层次较多的尖峰状结构形态。管理跨度的原则 部门化 职能部门化（Functional Departmentalization ） 产品部门化（Product Departmentalization） 顾客部门化（Customer Departmentalization ） 地区部门化（Geographic Departmentalization ） 过程部门化（Process Departmentalization ）弹性结构原则 刚性结构又称机械性结构，其基本特征是： 有正式规定的组织及明确的领导体系； 明确规定各部门的任务、职责和权限，分工精细而具体； 有规范化的规章制度和工作程序；

6、 管理权力高度集中于组织上层，组织结构之间主要实行上下之间的纵向沟通。 优点是具有良好的稳定性，因而具有较高的工作效率。 缺点是适应性差，不能对复杂多变的环境作出迅而有效的反应。 直线制组织结构厂 长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长直线制组织结构的特点（一）优点： 管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任明确，反映灵活，纪律和秩序的维持较为容易。（二）缺点： 管理工作单调、粗放；横向联系比较差； 对管理工作没有进行专业化分工。职能制组织结构厂 长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构的特点（一）优点：

7、有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；可以弥补行政领导人管理能力的不足。（二）缺点：“上头千条线，下边一根针”, 容易形成多头领导，削弱统一指挥；职能部门会强调本职工作的重要性，缺乏协作直线职能制组织结构厂 长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制的特点（一）优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用。（二）缺点：组织内横向沟通不畅，影响企业经营和管理的效率；职能部门的权限难以界定；对环境变化的反映比较迟钝。矩阵制组织结构的特点（一）优点：加强了横向联系；提高了组织的灵活性和应变能力；有利于培养员工的合作

8、精神和全局观念；容易取得创新成果。（二）缺点：员工工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心；组织中存在双重职权关系，责任模糊。事业部制组织结构总 经 理人事处计划处设备处供应处财务处研究开发处汽车用电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科生产计划科微型电池厂干电池厂手电筒厂工业用电池厂销售服务部微型电池研究室集团控股型组织结构关联公司子公司母公司控股型组织结构的特点建立在企业间资本参与关系的基础之上；大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制；受控股单位不但对具体业务有自主经营的权利，而且保留独立的法人地位；集团公司与它所持股的单

9、位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系；母公司通过向子公司派遣产权代表和董事、监事影响子公司的经营决策。网络型组织结构独立的研究开发机构管理咨询公司独立制造商物流服务公司销售代理商广告代理商经理小组网络型组织结构的特点公司的管理机构只是一个精干的经理班子；被联络在一起的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系；彼此通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。有机的附加结构任务小组结构 临时性 任务特定委员会结构 临时性或长久性 协调各职能部门有机组织设计选择 简单结构：低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中

10、。优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。但只适宜小型组织。 矩阵结构：它将产品部门化对结构的侧重和责任感与职能专业化的优势结合起来。它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任。但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本。 网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。二、组织结构的类型组织设计的权变因素组织结构与环境组织结构与战略组织结构与技术组织结构与规模 机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性。正规化和集权化。而有机式组织或适应性组织在

11、这三方面结构因素上表现出很低的程度。 “战略决定结构”的观点认为，结构必须服从战略。随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，结构必须从有机式变为机械式。 规模以一种减弱的趋势影响着结构。当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。但它对大型组织的影响要比对小型组织弱。 在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。 在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则与动态的环境更加适应。环境的稳定性环境的复杂性环境的复杂性环境的稳定性组织设计的对策相应地增加职能部门

12、和职位的数目，加强对外联系。加强管理中的协调和综合职能。增强组织结构的柔性。强化计划职能和对外环境的预测。组 织 结 构 与 战 略单一经营领域和多种经营领域不同战略中心与组织结构竞争战略与组织结构经营领域战略与组织结构的对应关系三种竞争战略及其相应的结构特征企业级技术对组织结构的影响部门级技术对组织结构的影响组织结构与规模组 织 结 构 与 技 术 低高多样性高低可分解性部门级技术对组织结构的影响组织设计的程序根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的，总体设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权利。具

13、体表现为确定企业的组织系统图。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。2 职能分析和设计3 结构框架的设计4 联系方式的设计1 设计原则的确定组织设计的程序主要涉及管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法）作为管理人员的行为规范。根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员。设计管理部门和人员绩效考核制度设计精神激励和工资奖励制度，设计管理人员培训制度。将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。6 人员配备和训练7 激励制度的设计 8 反馈和修正5 管理规范的设计组织变革的阻力心理原因经济原因组织原因变革阻力的克服教育与沟通参与活动促进与支持奖惩结合利

14、用群体动力勒温(Kurt.Lewin)的三段式模式解 冻改 变再解冻风平浪静卡斯特 ( E. Kast ) 的模式反省批评寻找解决问题方法实行变革实行反馈觉察问题辩明问题要求变革的压力外部的和内部的识别问题之所在分析问题确定变革方案和目标识别限制条件资源 结构技术 时间选择方案贯彻方案时间地点深度方案贯彻后的评价结果与目标的比较吉普森的计划性模型组织结构技术方面人员关系组织文化复杂性 正规化集权化 职务设计工作过程、方法和设备工作态度、期望认知和行为经营理念、经营哲学和文化传统企业组织的现代化职能结构的现代化 纵向结构逐步分权化横向结构实行机构综合化领导岗位设置推行单职制管理部门设置突出关键部

15、门高层机构的改革基层机构的改革组织内部结构与社会功能脱钩组织结构形式的多样化与变化趋势总 务 部教 务 部成 人 教 育本 科 教 育研究生教育图 书 馆计 算 中 心一 系二 系三 系四 系五 系财 务基 建后 勤 房 管科研开发部科 研 管 理科研设备管理产 业 开 发上 级 党 委上级主管部门校 董 事 会工会、妇联校党委校 长校学科委员会组织、人事离退休管理学科发展办公室团委学生工作办公室宣传、外事、保卫、监审附 属 企 业附属服务单位:食 堂幼儿园居委会医疗室创造团队精神（集体精神）使管理层有精力进行战略思考提高决策速度，增强适应力促进员工队伍多元化，增强凝聚力提高工作绩效 ，增强战

16、斗力为什么要建设团队领导力构建愿景，建立共识，确立目标，正面思考，明确角色，突出特色。关系建立建立建设性互为贡献的工作关系，促进团结，调和差异。方法统一建设一个服务于组织文化的工作规范，整合新人，创新方法团队的三要素团队形成的过程形成期成熟期凝聚期在不同的阶段，团队的工作重点和方法是不同的领导力 支持，共享，依赖，感情， 尊重个人（交浅不言谈）清楚的规范，严谨的纪律关 系方 法形成期强调控制，不宜过度授权，远见，能力，清晰的目标领导力 鼓励支持建设性意见鼓励创新，允许失败关系方法凝聚期自由增加，弹性，坦诚，按构想行事领导力 激发活力，承担风险，定期评量，用人之长协作，认同目标，追求业绩肯定，接

17、受赞许，充分授权自动自发，寻求新目标关系方法成熟期Problem-solving TeamSelf-managed TeamCross-function Team小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D小组主管综合性工作团队Integrated Team Work分享价值观相互依赖表达情感信守承诺人际关系一致性紧密性信赖性解决纠纷能力倾听共识合作精神关注团队渐弱渐强GroupTeamStephen P. Robbins 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式团体团队人力资源支持高层领导支持物质与精神支持专家支持技术支持团队的外部支持力量团队中的角色领导，主帅参谋，智多星协调

18、员信息员宣传员塑造家实干家清晰的目标一致的承诺适当的领导相互的信任良好的沟通内部的支持外部的支持相关的技能谈判的技能有效的团队目标明确非正式的气氛参与倾听君子之争共识有效团队的特征公开的沟通明确角色与任务分派分享领导权对外关系多元化风格自我评估团队与情商团队情商：团队作为一个整体所具有的认知，调节，控制 自身和其他团队情绪的能力。群体动力理论：B=F（P，E）提高团队整体的情绪智慧提高团队业绩及其对组织的贡献不断正确的对待和处理不同类型，不同起因的团队冲突上社会文化企业文化团队文化团队文化，企业文化与社会文化培养团队精神建立共同愿景搞好团队学习我们想要创造什么融入团队理念塑造整体形象建立个人愿

19、景共同愿 景如何做一名团队型领导监督型领导参与型领导团队型领导HOW指挥员工解说决策训练个人独揽大权容忍冲突反抗变革让员工参与征求意见做决策发挥个人表现协调群体合作解决冲突推动变革建立信任并激发团队合作辅导并支持团队做决策开拓团队才能建立团队认同感充分利用团队成员差异欲知并影响变革监督型领导参与型领导团队型领导成功团队与失败团队的比较成功团队失败团队有明确的目标人们聚到一起的原因是他们互相喜欢同外界保持联系专注于团队本身而不是团队的产出鼓励差异鼓励相近思维方式和阿谀奉承看中投入而不是身份地位 只接受相同或较高身份地位者的 意见和建议有信心管好和克服内部分歧压制分歧鼓励竞争但不许诋毁他人竞争管理

20、不当支持成员取得自己都不曾想到的成就缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心既庆贺团队成就，也庆贺个人成绩忽视成员对自我价值的需求留给你 值得思考的问题美国本土文化是一种高个人主义价值趋向的文化，但团队工作方式却能在美国得以推广，你对此如何解释？试评价一下你的团队合作意识，想一想如何提高团队协作能力？关注事实认真思考 职务设计选择 职务专业化 (Job Specialization) 职务轮换 (Job Rotation) 横向 纵向 职务扩大化 (Job Enlargement) 职务范围 (Job Scope) 增大 职务丰富化 (Job Enrichment) 职务深度 (Job Dept

21、h) 增加 职务特征模型(Job Characteristics Model, JCM) 技能多样性 ( Skill Variety )， 指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事各种不同活动的程度。 任务同一性（Task Identity )，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。 任务重要性（Task Significance ），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度； 自主权（Autonomy）， 指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。 反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所

22、需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。工作核心维度员工与工作成果关键心理状态技能多样性任务同一性任务重要性体验到工作的意义自主性体验到对工作的责任反 馈了解到工作的实际结果高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率和离职流动率员工成长需求强度激励潜力得分 =(MPS)技能多样性任务同一性任务重要性+3* 自主性* 反馈模型的寓意合并任务形成自然的工作关系建立起客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道技能多样性任务同一性任务重要性自主性反 馈建议措施工作的核心维度职 务 再 设 计 指 南 变革时代唯一持久的竞争能力是看谁有能力比你的竞争对手学习的更快、更好。 未来最成功的公司将是属于

23、那些学习型的组织。 FORTUNE 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔 性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织就是组织中存在不同于个人学习的一种组织学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式，它能认识环境、适应环境、进而能动地作用于环境。Peter M Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning OrganizationPersonal MasteryImproving Mental ModelBuilding Share Vision Team Learning System Thinking学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同的愿景 组织由多个创造性团体组成 善于不断学习 “地方为主”的扁平式结构 自主管理 组织的边界将被重新界定 员工家庭与事业的平衡 领导者的新角色结构特征学习型组织传统组织人 性劳动的分工权 威工 作激 励人际关系交 流战 略思 考人性善，是可变的工作扩大、丰富分散化灵活兼有经济的和非经济的非正规的和个人的垂直、横向的、协商式的向导型的系统型X、Y理论，固定不变职能专业化、部门化集中化标准化经济的正式的和非个性化的垂直的和指令式的反应型的垂直的学习型组织