工业品市场营销学课件：第七章 产品分销管理与策略

1、 第七章 产品分销管理与策略产品分销渠道定义和功能渠道设计与管理渠道冲突第一节：营销渠道定义和功能营销渠道(marketing channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一个营销渠道执行的工作是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥合了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。营销渠道的成员执行的功能：渠道实现了三大功能：集中的功能、平衡的功能、扩散的功能信息：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。促销：发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引力顾客报价的沟通材料。谈判：尽力达成有关产品的价格和

2、其他条件是最终协议，以实现所有权或者持有权的转移。订货：营销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为。融资：收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用。承担风险：在执行渠道任务的过程中承担有关风险。占有实体：产品实体连续的储运工作。所有权转移：物权转移到其他人。渠道的流程实物流所有权流付款流信息流促销流渠道类型及成员直接渠道及其成员间接渠道及其成员 分销商 代理人 代理销售商和经纪人渠道的长度与宽度1.渠道的长度 商业渠道的长度是指中间商层次的多少。 现在的垂直营销系统正在发生革命，它由生产者、批发商和零售所组成的一种统一的联合体。 2.渠道宽度渠道宽度是指企业在某一市场上并列地使用中间商的多

3、少。企业在制定渠道宽度决策时面临着3种选择：（1）密集性分销，又称广泛分销。 （2）专营性分销。（3）选择性分销。中 国 企 业 通 路 模 式1、TCL模式：直接销售 自建分公司、销售队伍、车队和仓库。2、商务通模式：小区独家代理 把区域切小，靠数量做大。3、格兰仕模式：区域多家代理制 2000年，160人卖掉57个亿，占全世界微波炉30%。4、联想模式：后分销模式的星河计划 从代理制到特许专卖 第二节：渠道设计与管理渠道设计 确定渠道目标 明确渠道选择的约束条件 明确渠道任务 评估渠道选择替代方案 选择渠道有一系列的问题：一个制造商是应该利用自己的销售队伍呢，还是直接把销售功能交给其他分销

4、商呢，所选择的分销商能够成为企业直接销售的补充，如果要选择分销商，应该选择什么标准，什么数量的分销商，以及指导企业分销体系运作的原则是什么？一是企业要明确那些功能对于营销战略的成功是重要的，比如面向客户的迅速交货，就近库存，个性化制造等，明确本企业为获得最佳业绩所需要的重要功能。二是分析所需要功能中那些是弱项，弱项中那些是因为功能缺乏。三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构即分销商来弥补吗？ 选择什么样的分销商 一般而言，制造商愿意以自己的销售部门来占领市场中的制高点，即高端大客户，而希望分销商来覆盖分散的中小型客户。就应该在服务，库存以及信誉保证等客户需求方面进行排序，按功能互补，突出客

5、户所需的原则选择分销商。 要从本地区经济发展水平，相关工业结构与规模，主要竞争对手市场占领份额与渠道状况等等进行调查，要对本地区分销商数量，各自的经营实力与规模，信誉程度，客户覆盖面，经营特点等因素进行透彻了解，只有在这一基础上，结合企业对分销商的功能需要，才能选定目标分销商。分销商规模的大小，大分销商有实力，但是不容易控制。可以在众多小型分销商中选择积极，努力，有正确并与制造商理念一致的分销商，应该同样也可以产生好的效果。在分销商数量上面，是选择独家分销，还是多家分销。由于工业品市场，价格不是主要的因素，服务能力与客户关系深化程度决定了供应的分布，因此决定多家分销应该是正确的。另一方面，分销

6、商的数目不能太多，这样会导致单个分销商销售数量的不足，失去开拓市场的积极性。分销管理的要点 首先在制造商重要的市场区域内选择深度分销的先期启动的市场。应该选择最能发挥分销功能的市场。如中小客户多，没有明显强势对手，具有潜力的区域。在分销政策方面：应该考虑产品组合，应该注意普通产品与竞争力强的产品进行组合，对分销商更多地分销我们产品品种产生促进力量。注意采用灵活的价格组合策略统一出货价格，并运用积点返利的方式，鼓励分销商扩张市场占有份额。2、销售渠道的选择和管理影响消费渠道选择的因素产品因素市场因素企业本身因素销售渠道设计决策确定销售渠道长度确定销售渠道宽度规定渠道成员的权利和义务主要渠道方案评

7、估影响因素细项中间商的财务状况资金、性用程度中间商市场涵盖范围大小是否如供应商预期（客户树木、预期销售量）经销商产品线与产品线的关系（竞争、互补、质量）中间商的规模业务人员人数与素质、销售绩效（营业额）、市场占有率实体后勤储运能力效率（仓储、运输）、能力（特殊品、搬运、加工设备）中间商经营此行业的经验历史长久、声望、名誉、成长记录对供应商的关系配合度、热心程度中间商的客观条件地理位置、客户类型中间商未来发展的可能性管理的才能3、案例：空调市场的渠道选择美的模式：批发商带动零售商一、营销渠道的组织结构美的公司几乎在国内每个行业行政省都设立了自己的分公司，在地级城市建立了办事处。，并通过当地的 几

8、个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地想区域内的零售商供货。二、渠道政策1、销售政策经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获得旺季的供货额度旺季经销商累计付款返利表投入额（万元）数量折扣（%）5011001.252001.55001.7510002淡季经销商累计付款返利表投入额（万元）数量折扣（%）501100220035004100062、经销商利差从以上政策可以知道，一个年销售额不是很大的零售商向批发商进货的话，比起直接从制造商进货，不仅无需在淡季投入那么多资金，而且旺季也可以得到更多的价格优惠。3、批发商的角色往往利用大量资金向制造商争取优惠政策，然后利用 这种优惠政策

9、招揽一批中小零售商组成分销网络。所以，大批发商是分销渠道中重要的主导力量。三、渠道成员分工1、批发商负责分销2、制造商负责促销3、共同承担售后服务四、美的模式的利弊分析优点：1、降低营销成本2、可以利用批发商的资金3、充分发挥渠道的渗透能力缺点：1、价格混乱许多批发商淡季打宽都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但是如果销售不理想就难以向银行还本付息。同一品牌的批发商之间会展开价格战吸引零售商，造成价格混乱和窜货。2、渠道不稳定海尔模式：零售商为主导一、营销渠道的组织结构在全国各个省都建立自己的销售分公司海尔工贸公司，直接向零售商供货并提供支持，并将很多零售商改造成了

10、海尔专卖店。渠道重点不是批发商，而是零售商。二、渠道政策1、销售政策倾向于零售商2、批发商的毛利空间为3-4%，不过海尔空调的销量大，价格稳定，批发商的理论可以保证。三、渠道成员分工零售商只需要提供位置较好的场地作为专柜制造商承担了大部分工作职责。四、优缺点1、优点：掌握零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量提高渠道企业利润水平占据卖场有利位置推广、服务深入终端可以实现精益管理销售人员直接参与零售店经营活动，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力缺点：渠道建设初期需要消耗大量资源收效较慢管理难度大格力模式：厂商股份合作制度一、渠道的组织结构格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓

11、的使经销商之间化敌为友。二、渠道政策1、组织结构调整各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。省级合资销售公司、区级合资分公司、零售商2、分配方式的改变批发商的理论来源不再是批零差价，而是合资公司税后理论分红。三、渠道成员分工1、促销2、分销3、售后服务四、优缺点1、优点：节省了大量资金消除了经销商之间的价格大战解决了经销商在品牌经营上的短期行为2、缺点：1、如何规范股份制销售公司的管理2、如何同意股东的发展方向3、渠道内部利益分配不公4、单纯以利益维系，具有先天的脆弱性志高模式：区域总地理制一、渠道的组织

12、结构一般是在各省找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部工作交给总代理商。代理商毛利水平一般有1015%三、渠道成员分工1、分销管理：全部交给代理商2、促销管理：全部交给代理商3、售后服务：每次总代理商在进货时多发给其提货量的10%作为保证金，而所有的售后服务都由总代理商在当地解决。四、优缺点分析1、优点：能够借助代理商的力量迅速扩大销售额能够借助代理商的力量迅速募集资金降低财务风险2、弊端不利于品牌建设影响市场发展销售不稳定苏宁模式：前店后厂一、渠道结构自己是连锁家电零售商，并在2001年参股上游企业二、渠道成员分工1、经销商承担了完全的市场2、经销商只是单纯的制造行为，唯一需要考虑的是产

13、品质量导致的责任三、优缺点分析1、优点：制造商由于分工更明确，生产效率得以提高，而成本更具有竞争力经销商的利润水平大大提高2、缺点：制造商利润水平低制造商的成本压力可能会越来越大制造商风险可能增加经销商的风险也可能增加不同分销模式下价格比较型号成本出厂价批发价零售价海尔KFR-25GW/CF1700320033253610美的KFR-25GW/CLY1700224023902530格力KFR-26GW/031750225025302616志高KFR-25GW1450170019502180苏宁KFE-25GW1450160016002000各种分销模式中企业赢利水平比较毛利率渠道总和（%）制造

14、商（%）批发商（%）零售商（%）海尔594748美的362466格力3722113志高38151311苏宁299020企业责任利益关系表制造商批发商零售商责任毛利责任毛利责任毛利海尔最大很高很少很低很少较高美的较多较高不多较高很少中等格力中等较高较高较高少最低志高较少较低最多最高少较高苏宁最少最低无无最多最高各种模式的综合比较渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔低很大高高强美的较高中等一般较高较强格力较高较小一般较高存在问题志高很高小低低较弱苏宁最高很小很低无很弱不同渠道模式的适应性分析资本管理能力企业目标品牌地位渠道企业市场阶段海尔雄厚强多元化强大稳定成熟期美的无影响较强专业

15、化均可较强成长期格力无影响一般专业化均可较强整顿期志高缺乏弱初创期弱小强大成长期苏宁少无较短弱小非常强大成熟期制造商和经销商市场责任的转换海尔美的格力志高苏宁产品制造商决定制造商决定制造商决定制造商和经销商共同决定经销商决定促销制造商完全管理大部分由制造商管理，批发商辅助工厂负责全国促销，协助经销商进行地方促销制造商负责全国促销，经销商负责地方促销经销商完全管理零售价格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理经销商决定，制造商协调经销商决定经销商决定售后服务制造商负责制造商委托经销商负责并加以监督制造商委托经销商负责并加以监督完全委托经销商管理制造商委托经销商负责并加以监督批发价格制造商制定并

16、加以管理制造商指定指导价格，协调批发商关系经销商决定，制造商协调经销商决定经销商决定分销行为制造商管理制造商协助经销商管理经销商管理经销商管理4、案例：如何设计汇维仕公司的分销渠道第三节、渠道冲突和管理一、渠道冲突渠道中存在渠道结构、成员角色的问题，渠道中垂直（上下游）和水平（不同的渠道成员）之间的合作关系产生问题，就会产生渠道冲突。冲突分为两类：功能性冲突：可以改善绩效并帮助达到目的。反功能性冲突：会阻碍绩效表现，降低效率（一）渠道冲突的类型1、垂直渠道冲突：同一渠道中不同层次之间的冲突，如制造商与中间商之间的冲突，批发商与下级分销商之间的冲突2、水平渠道冲突：某渠道内同一层次的成员之间的冲

17、突，如同一层次的批发商之间的冲突，零售商之间的冲突3、多渠道冲突：一个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品，如厂家自设专卖店与其他零售商之间，经销商与厂家直销人员之间的冲突等。（二）渠道冲突的原因1、目标不一致厂家希望通过更低的渠道成本、更低市场价格获得更高的销售量和市场的占有率，而中间商希望通过更高的市场价格，更高的佣金或返利获得更高的利润。2、渠道的交叉和重叠区域划分不明确，同一区域多家分销以及网络的自然辐射等都会造成渠道的交叉和重叠，从而导致渠道冲突3、销售信用危机厂家政策缺乏连续性，政策不兑现，商家拖欠货款等种种问题都会导致厂商之间的不信任。4、沟通问题5、决策权分歧对商

18、品销售价格的决定权分歧，厂商双方对商业规定存货保有水平的决定权分歧，区域及网络划分的分歧6、预期差异7、高相互依赖性（三）渠道冲突的深层次原因1、态度上的冲突来源：态度、知觉上的差异，沟通不良2、结构上的冲突：1）角色：各自有其扮演的角色，也各自有其权利，当一方认为其权利受到侵害的时候，会产生冲突。2）议题：当渠道成员对资源的分配不能满足，或者不能达成协议时，产生冲突3）知觉：在行为发生挫折时，冲突便因此而生4）预期：当渠道成员预期有不利于自己的事情发射功能，而先采取反制行动，常导致该事件真的发生5）决策：当渠道成员企图控制系统内决策活动时，亦会产生冲突。6）目标：大家目标不一样的时候，会产生

19、冲突7）沟通：当渠道成员不能充分了解其他成员的观点与意见，无法协调产生冲突（四）渠道冲突的管理原则1、确立共同目标2、加强渠道合作3、加强信息沟通4、决策权的明晰5、规范销售行为（五）渠道冲突的管理策略1、讨价还价策略：由冲突双方中的任一方，采取主动让步进行协调，以换取对方的对应让步。2、外交范畴策略：以外交手法摆平争议。即委托一熟悉时间始末的资深销售主管，出面与对方疏通解释，促其就另一层次视野进行思考3、相互贯通策略：经过双方经常性的非正式的互动，来增加彼此的了解，以增加认知，减少沟通障碍。4、超组织性策略：通过中立组织（第三方）的和解，调解和仲裁来解决其冲突多渠道冲突案例：“国美”与各地家

20、电商场的争战我国传统的家电经营模式家用电器因为所占资金较多，销售周期较长，很长时间以来，在我国城市中以大百货公司作为其主要的零售网点。家电从厂家出来，要经过一级经销商、二级经销商、三级经销商直至零售商多个环节才可以到达消费者手中，在这个长链条中，每一个环节都有利可图，大家都皆大欢喜。家电微利时代的经销模式随着家电在我国城乡居民家庭的普及，家电市场的价格战日趋激烈，在竞争中以“国美”、“三联”、“苏宁”为代表的一批新型家电零售连锁企业脱颖而出，他们不但跳过批发商这一中间环节直接向厂家定货，而且以数量巨大的采购单迅速降低成本，再通过庞大的终端网点的销售达到规模效应。“国美”的情况“国美”的全国战略

21、： 立足北京、占领直辖市、入驻中原、闯进东北、开辟山东、加盟网络、渡江南下根据这一原则，目前国美已经先后在北京、上海、天津、成都、重庆、郑州、西安等大城市开设了一到数家不等的家电连锁大卖场。目前，国美共开设了59家店，其中自营店38家，加盟店21家，国美共投入资金6个亿。“国美”在各地曾受的狙击和对策天津商场：1999年7月，天津十家大百货商场成立“天津电讯商业联合体”，联合进货并统一商品价格，将厦华、长虹、海信、厦普、康佳、TCL六大品牌彩电改为进价销售，并向家电主管部门状告国美违规销售，低价倾销，扰乱市场秩序，要求主管部门出面干预。国美的对策： 1、“处惊不变，以我为主”的策略。继续自己的

22、经营原则与路线，并对倾向“联合体”的家电商品实行降价。 2、向有关部门提供票据以澄清事实。天津结果： 自7月10日国美两店开业仅20天，国美彩电零售额、零售量及占有率已经跃居第一名。八月份彩电、碟机居第一名、微波炉第二、彩电市场分额占三成多，近7000台的销售量不仅确立了国美在天津的霸主地位，而且，在全国大型商场及专卖店中排名第四。成都商场：2000年12月-2001年2月，成都百货大楼、人民商场、华联商厦三家商场组成联合体，共同进货、共同配送、共同做广告，统一价格，要挟厂家，抵御国美。国美的对策： 提出抗议，给各家媒体发国美不再沉默文章，揭批其相互串通操纵市场，表明将斗争进行到底的决心。结果

23、： 国美一表态，联合体即否认结盟，2001年春节前后，联合体解散。沈阳之战2001年8月11日，沈阳国美电器惠工商城开业，就在这一天，沈阳中兴、商业城、联营、铁西4大市场联合以“庆祝沈阳商业价格协会成立5周年”的名义，给沈阳市消费者送来了一份从未有过的厚礼：家电进价9折销售。一台LG29Q42E彩电的售价是2590元，比以前的价格4048元，整整便宜了1458元，而国美的进价是3680元。沈阳之战国美此战严重受创。8月11日国美开业第一天的营业额是400多万元，而后一路下滑，目前日营业额最低时只有30多万元。最为严重的是，部分供货商已经在四大商场扣押货款的要挟下，已经暂停向国美供货并撤走了促销

24、员。两家的反映这四家商场表示，要各自拿出一笔钱作为与国美对抗的基金，直到国美接受协会的价格范围。而国美认为，这四家商场的家电价格过高，吃亏的是沈阳老百姓。他们认为这四家商场不可能坚持很久，因为他们是国营企业，不可能一直亏国家的钱。沈阳之战的背景沈阳的家电市场一直很平静，因为在1996年，在四大商场的牵头下，沈阳10多家商业公司自发成立了一个民间组织：“价格协会”，根据协议，家电价格一律在进价基础上加10-15%，四大商场占了沈阳市场份额的84%，因而沈阳的家电市场非常规范并稳定。国美开业前，价格协会多次与国美接洽，希望国美也加入协会保持市场规范，但国美不予理睬，终于导致价格战。 讨论：请你谈谈

25、对“国美”沈阳之战的看法，你认为国内流通业未来的发展趋势如何？沈阳之战的结果经过半个月的价格战，沈阳家电市场已经渐趋平静。四大商场已经部分回调家电价格。垂直渠道冲突案例： 站直，还是趴下 二、窜货管理窜货的成因和对策1、恶性窜货经销商为了获取非正常的利润，蓄意向其指定区域之外的市场销售产品，对其他区域经销商的销售和网络造成严重影响，从而导致激烈的渠道冲突。破坏了渠道价格体系，造成市场价格混乱，多数经销商利润大幅度下降。经销商缺乏经营积极性，终端销量严重下滑，市场逐渐萎缩渠道成员忠诚度低，渠道稳定性差，网络足见萎缩甚至崩溃。2、自然性窜货经销商在获取正常利润的同时，有意无意地向自己辖区外销售产品

26、，但对其他区域经销商的销售和网络影响不大，无渠道冲突或渠道冲突不明显。对有些空白市场，自然性窜货可以进行有效的补充。窜货的成因1、厂家向经销商施加的任务过重，使其在本区域内难以完成2、为取得高额奖励，经销商一味追求销量3、不同市场存在价差，且价差足以弥补运输成本4、厂家对市场控制乏力，受害区域经销商施以报复性冲货5、经销商以融资为目的，通过快速上量来进行套现6、经销商处理库存积压产品7、不同区域渠道发展的不平衡治理窜货的有效对策1、用制度制止窜货，并实现激励与市场行为挂钩2、合理规划区域市场和目标销量，减少网络的交叉与重叠3、完善价格体系，从政策制定到政策执行尽量避免产生价差4、完善物流管理，

27、提高物流识别能力5、加大监控和处罚力度，厂房业务代表应对窜货负连带责任6、构建自己主导的销售网络，直接控制渠道终端。案例：渠道压货，能走多远三、信用与应收帐款管理研究 信用，是指交易对方是否能按照合同正确履约的能力。信用管理则是通过对客户进行信用风险分析，建立信用风险管理体系，为降低企业风险，保障企业资产的手段。同时，信用管理也是应收帐款管理的前提。应收帐款管理，则是通过对公司应收帐款回收的全过程进行分析和流程优化，提高公司资金周转效率，这是公司高速发展的基础。深圳市中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）是中国著名的通信设备制造商之一，于1997年10月6日通过深圳证券交易所上市。主要从事数

28、字程控交换系统、移动通讯系统、数据通讯系统、多媒体通讯系统、通讯传输系统、卫星及微波通讯系统、计算机软硬件技术开发与生产以及包括承包境内外通讯工程和国际招标在内的各种对内、外经济技术合作业务。对于通信产业，成熟产品的快速变现能力，成为推动公司高速发展的源动力。那么，什么是影响成熟产品的快速变现能力的最重要因素呢？对于中兴通讯，信用与应收帐款管理成为最重要的因素。我们选取10家行业内重点企业作为分析对象，分别为l 华为技术有限公司l 上海贝尔-阿尔卡特股份有限公司l 摩托罗拉(中国)电子有限公司l 北京爱立信移动通信有限公司l UT斯达康(杭州)通讯有限公司l 大唐电信技术股份有限公司l 烽火通

29、信技术股份有限公司l 北京国际交换系统有限公司l 青岛朗讯科技通讯设备有限公司l 广东北电通信设备有限公司公司概况公司名称 注册资本成立年份 企业性质 员工人数 华为 RMB 1,060,600,000RMB 1,060,600,000RMB 1,060,600,000RMB 1,060,600,000贝尔-阿尔卡特 USD 120,500,000USD 120,500,000USD 120,500,000USD 120,500,000摩托罗拉中国 USD 599,800,000USD 599,800,000USD 599,800,000USD 599,800,000爱立信移动 USD 20,

30、000,000USD 20,000,000USD 20,000,000USD 20,000,000UT斯达康杭州 USD 12,440,000USD 12,440,000USD 12,440,000USD 12,440,000大唐电信 RMB 438,986,600RMB 438,986,600RMB 438,986,600RMB 438,986,600烽火通信 RMB 410,000,000RMB 410,000,000RMB 410,000,000RMB 410,000,000北京国际交换系统 USD 45,520,000USD 45,520,000USD 45,520,000USD 45

31、,520,000青岛朗讯 USD 33,000,000USD 33,000,000USD 33,000,000USD 33,000,000广东北电 USD 82,500,000USD 82,500,000USD 82,500,000USD 82,500,000平均值1/4中位数中位数3/4中位数RMB 947,551,940RMB 273,240,000RMB 424,493,300RMB 997,740,000-4,9118501,4004,800中兴通信 RMB 463,400,000RMB 463,400,000RMB 463,400,000RMB 463,400,000公司总资产和净资

32、产(2000)公司概况 公司名称 总资产 排名 净资产 排名 华为 13,591,00013,591,00013,591,00013,591,000贝尔-阿尔卡特 10,600,00010,600,00010,600,00010,600,000摩托罗拉中国 28,151,00028,151,00028,151,00028,151,000爱立信移动 5,070,7205,070,7205,070,7205,070,720UT斯达康杭州 1,603,1701,603,1701,603,1701,603,170大唐电信 4,627,0434,627,0434,627,0434,627,043烽火通信

33、 1,409,6821,409,6821,409,6821,409,682北京国际交换系统 4,572,4904,572,4904,572,4904,572,490青岛朗讯 3,290,2503,290,2503,290,2503,290,250广东北电 3,472,0903,472,0903,472,0903,472,090平均值1/4中位数中位数3/4中位数7,638,745 3,290,250 4,599,767 10,600,000-3,429,107 483,720 819,371 5,160,000-中兴通信 6,321,0066,321,0066,321,0066,321,006

34、公司总资产和净资产(2000)公司概况 公司名称 销售收入 排名 净利润 排名 华为 14,291,00014,291,00014,291,00014,291,000贝尔-阿尔卡特 6,496,0006,496,0006,496,0006,496,000摩托罗拉中国 31,386,00031,386,00031,386,00031,386,000爱立信移动 8,841,5808,841,5808,841,5808,841,580UT斯达康杭州 2,179,3302,179,3302,179,3302,179,330大唐电信 2,397,6242,397,6242,397,6242,397,62

35、4烽火通信 1,004,0661,004,0661,004,0661,004,066北京国际交换系统 3,143,9063,143,9063,143,9063,143,906青岛朗讯 2,918,4702,918,4702,918,4702,918,470广东北电 4,021,8004,021,8004,021,8004,021,800平均值1/4中位数中位数3/4中位数7,667,9782,397,6243,582,8538,841,580-866,505126,140241,2901,099,000-中兴通信 4,523,4264,523,4264,523,4264,523,426净利润率

36、和资产回报率(2000)公司名称 净利润率 排名 资产回报率 排名 华为 14.96315.731贝尔-阿尔卡特 16.921 10.373摩托罗拉中国 12.66414.122爱立信移动 3.4486.00 7UT斯达康杭州 8.10611.025大唐电信 7.4473.86 8烽火通信 11.0657.88 6北京国际交换系统 16.81211.56 4青岛朗讯 0.99100.88 10广东北电 3.1493.63 9平均值1/4中位数中位数3/4中位数11.303.449.8512.66-11.343.869.1311.56-中兴通信 7.82-5.94 -流动比率、速动比率、资产负债

37、率 (2000)公司名称流动比率 速动比率 资产负债率 华为 1.421.160.52贝尔-阿尔卡特 1.741.430.51摩托罗拉中国 1.821.390.38爱立信移动 1.090.900.87UT斯达康杭州 1.880.980.69大唐电信 1.541.290.53烽火通信 1.370.860.65北京国际交换系统 1.241.030.78青岛朗讯 0.840.620.92广东北电 1.191.060.89平均值1/4中位数中位数3/4中位数1.561.191.401.741.130.901.051.290.550.520.670.87中兴通信 1.660.580.69应收帐款回收期和

38、应付帐款期限公司名称 DSOPayment Period 华为 71 101贝尔-阿尔卡特 28199摩托罗拉中国 9036爱立信移动 14598UT斯达康杭州 85155大唐电信 365177烽火通信 246138北京国际交换系统 331124青岛朗讯 6587广东北电 92258平均值1/4中位数中位数3/4中位数13585912818298100155中兴通信 71213信用管理公司名称 公司是否设立信用部门应收帐款负责部门 华为 否财务部贝尔-阿尔卡特 是Treasure Dept摩托罗拉中国 是信用部爱立信移动 否Cash Flow Controlling DeptUT斯达康杭州 否

39、财务部大唐电信 否合同评审部、财务部烽火通信 是信用部北京国际交换系统 否合同执行部青岛朗讯 否销售部广东北电 否财务部公司名称 采用买方信贷 比例 华为 是50%贝尔-阿尔卡特 是40%摩托罗拉中国 试用-爱立信移动 否-UT斯达康杭州 是5%大唐电信 是10%烽火通信 是5%北京国际交换系统 是10% 青岛朗讯 是 10% 广东北电 是10% 应收帐款回收期和应付帐款期限公司名称 平均工程周期销售条件 华为 90-120天工程进度10%-40%-40%-10%放帐30天贝尔-阿尔卡特 120-360 天工程进度10%-40%-40%-10%放帐120天摩托罗拉中国 120-360 天工程进

40、度放帐30-60天爱立信移动 90-120天工程进度20%-70%-5%-5%放帐30天UT斯达康杭州 60-90天工程进度10%-60%-30%大唐电信 30-60天60-90天预款工程进度30%-40%-40%放帐 30-60天烽火通信 120-360 天工程进度10%-40%-40%-10%工程进度30%-60%-10%北京国际交换系统 90-120天工程进度10%-40%-40%-10%放帐30天青岛朗讯 90-120天工程进度10%-40%-40%-10%放帐60天广东北电 30天部分预付放帐30-60天工程进度10%-40%-40%-10% 表示10%预付，40%初审后付，40%终

41、审，10%为质保金。 信用评级具体为：5A 资产净值为人民币450,000,000以上4A 资产净值为人民币85,000,000-449,999,9993A 资产净值为人民币8,500,000-84,999,9992A 资产净值为人民币6,500,000-8,499,9991A 资产净值为人民币4,500,000-6,499,999应收帐款形成原因详解原因归类编码编码A 故意拖欠A1以质量问题故意拖欠A2内部扯皮故意拖欠A3以帐目不符为理由拖欠A4无理拖欠A5故意不予验收B 经营困难无力支付 B1经营困难，但尚在经营B2已经倒闭C 质量或服务问题 C1质量纠纷C2延迟发货C3不齐套发货C4合同

42、约定不清D 公司应收帐款管理问题 D1催款不力D2帐款责任不清D3帐目不合D4销帐不及时、准确D5人员调整交接问题D6相关部门协调问题D7未及时进行验收D8发货、发票管理E 公司合同制定问题 E1合同制定太松，例如质保金期限过长E2合同承诺不能兑现F 其它 F1战略性牺牲利益F2尚属正常F3分包合同、总合同未验收N/A 情况不明 N/A情况不明问题1、缺乏明确的信用管理组织结构与职能目前中兴公司涉及信用管理的组织机构设置存在缺位、功能重叠、职责不够清晰、有时缺乏控制等问题，表现在： 信用政策的制定：缺位。 对客户的信用评估：销售员、商务技术科、融资人员均有一定程度的参与，但职责不够清晰、标准不够明确、缺乏规范与程序。 信用