集团战略规划设计报告

1、战略规划及管理设计公司管理部打造制胜的发展战略，推动集团多元化快速增长，基业常青 集团发展战略规划设计报告总体战略描述用5-10年时间，把公司打造成中国综合实力最强的集产品研发生产、销售和环保工程设计、服务为一体环保集团企业。行业分析资源分析能力分析环保行业是一份朝阳事业，水污染处理符合国家产业政策、市场前景广阔。环保项目具有优势和前景，技术方案领先，但不完善，管理不健全，初步探索进入市场，还未形成明确规划及主导市场。现实能力利于立足生产制造业务，打造专业化、规范化生产、销售、科研的综合性企业。未来五年战略目标：在市场探索中理清思路，确定公司市场的定位，开阔思路，实现水处理设备制造、工程、科研

2、协同发展，集团净利润2018年实现 万元。项 目20142015201620172018净利润 市场价值融资额专利数说明净利润：税后利润。专利：包括发明专利、实用新型专利和外观设计专利。应收帐款：保持在较低的水平，按照合同的约定及时回收。市场价值：根据资本对企业估值测算。必须看到：要实现多元化的发展远景，要经历五至七年的时间，通过改善管理状况、建立核心能力、购并合作等手段不断发展，这就需要具体明确的战略规划未来5年的初步规划公司战略公司持续盈利集团化运作快速发展 多元化控股集团具备IPO基本条件2015年2014年2016年2017年2018年发展战略首选在 领域竞争。在哪里竞争如何竞争在时间

3、上如何把握 集团的业务增长战略核心业务污水处理装置制造战略业务集团化运营种子业务科技与投资集团必须对各类业务进行有序安排，分清主次关系，才能合理调配资源，推动发展核心业务战略业务以主营业务作为主要的突破口进入各个污染处理市场，全面拓展新业务领域种子业务作一定规模的投资以开创产品研发、技术咨询服务和投资等未来的事业机会 夯实主营业务，获得现金流和利润增长支持衡量标准关键成功因素员工能力激励理念核心业务利润投资资本回报现金流集中于客户和业绩业务维持和提升者已具备一定的能力基础以业绩导向为主战略业务销售订单客户开发与维护市场占有率营造创业环境拓展业务者正通过购买或自己发展需要的能力以创新和创意为主种

4、子业务期权价值探索和研究投资领域高瞻远瞩者能力要求可能不十分清楚以里程碑为主通过综合分析，确定集团2014年和2015年以后的业务组合2013年集团业务组合2014年以后集团业务组合种子业务国际贸易战略业务核心业务种子业务科技投资战略业务核心业务核心业务：当前主要的收入和利润来源业务，未来长期发展业务战略业务：当前重点开发的业务，将来可能发展成为核心业务的业务，或者核心业务的关联业务种子业务：通过选择、培育，未来成为战略业务的业务集团发展战略通过六大关键措施参与市场竞争1、建立核心竞争力2、加强营销体系建设3、树立品牌形象4、 培养和引进精英人才5、培养三层面业务6、并购合作扩张如何竞争在哪里

5、竞争在时间上如何把握建立核心竞争力、加强营销体系建设、树立品牌形象、重视专业人才、培养三层面业务和并购合作扩张是集团实现战略目标的六大关键措施战略目标改善现有管理体系，建立市场开发、客户服务、大客户开发和管理核心竞争力以市场为导向，以销售为龙头，加强营销体系建设，以营销创造由小到大滚动式发展利用集团的成立，树立品牌，采用统一品牌策略，支持在多个领域提供不同的产品价值在相关业务领域，抓住机会，购并、整合其他专业公司，快速扩张集团发展规模应按照战略重点，培养完善的三层面业务，获得长期持续增长改造现有人力资源体系，培养和吸引专业人才，创建一流队伍，是提高市场竞争力的基础建立核心竞争力购并合作扩张培养

6、三层面业务重视专业人才树立品牌形象加强营销体系建设集团经营管理目标营销管理目标：建立清晰的品牌架构，培育专业化的销售队伍，规范销售人员的行为，加强客户关系管理，建立针对不同业务领域的竞争策略，完成集团制定的销售计划。研发管理目标：在研发总体战略的指导下，对研发工作进行的组织管理、团队建设、流程设计、计划管理、绩效管理、成果管理等活动，过程中涉及到风险管理、成本管理等，以保证研发能够更好地达到预期目标。资本运作目标：顺利实现分阶段融资 亿元（人民币）的目标，通过收购合作联盟等方式实现快速扩张的需要。组织发展目标：夯实管理基础，强化集团协调一致的运作能力，探索适合集团发展的管控模式，逐步建立以股份

7、制为核心的集团公司管理架构。信息管理目标：建立以客户为中心，以流程为手段，以OA、CRM、ERP为核心的信息管理体系，提高集团整体业务管理规范化和快速响应能力。人力资源发展目标：继续加大骨干员工的引进力度，形成专业销售骨干、专业技术骨干、职能管理人员相匹配的人力资源结构，并建立起内生于绩效管理的人才培训体系和激励体系，使人力资本成为公司成长的核心动力之一。企业文化培育目标：在“四个一”思想指导下，培育具有强执行力和内外部客户导向的团队协作型企业文化，使各种人才成为真正的“人”。关键措施一：基于现有能力基础，通过改善管理体系，建立市场营销、资源整合、客户开发、服务和管理等手段，提升核心竞争力战

8、略 步 骤 结合市场和客户需求特点，建立在市场领域专家地位 在国内竞争者中，成为竞争力最强的营销专家 在竞争者中，成为掌握市场特点、服务最优的专家 成为把握行业发展、贴近客户需求的专家 通过建立有效的集团管理体系，整合各种资源，形成快速反应客户需求、谋求较高利润的业务体系 组织与控制体系 运营体系 人力资源体系核心竞争力 市场营销把握和运营体系运作能力客户开发、服务和管理能力资源整合能力关键措施二：加强营销体系建设，完善销售激励机制，塑造专业化的销售队伍，加强销售管理，使客户信息和客户关系固化在公司平台上塑造专业的销售队伍加强销售管理1、营销是企业发展的引擎，对小企业/努力进取的企业至关重要，

9、能创造奇迹2、加大对具有工业品营销、国际贸易等相关专业背景的销售人员招聘，使销售人员能从专业的角度向客户介绍提供的产品和服务的优势3、加大销售人员在营销专业和相关专业知识及商务礼仪的培训力度，形成的商务礼仪规范4、根据竞争环境需要，制定具有激励作用的销售激励政策和销售策略，引导销售人员努力销售5、加强对销售人员考核，奖优罚懒，鼓励多劳多得1、加大研究跟踪大客户的力度，保证销售目标的实现2、加强对销售人员外出独立工作的管理，应明确目的、主要联系人、主要内容及结果，以提高销售人员的工作效率并保持公司及时了解业务进展3、公司应考核销售人员是否坚持记录工作日志，作为本人工作规划和总结的一种形式4、运用

10、管理措施把客户资源固化在公司平台上，客户管理的信息化应该逐步提上日程，通过客户关系管理来推动销售增长关键措施三：集团要实现战略目标，需要重视专业人才，创建一流人才队伍，是提高市场竞争力的基础 为专业领域客户提供高质量的产品和服务是集团实现战略目标的关键 高质量的产品和服务要以一流的人才队伍、卓越的核心技能为基础，专业人才团队是核心技能的载体 专业团队以自己的核心技能为专业领域客户提供一流服务，造就一流的信誉，因而更能够吸引更多的专业人才创建一流人才队伍卓越的核心技能选拔培养保留专业人才需要建立人力资源系统实现战略目标重点抓好第一层面的核心业务，在污水处理设备业务方面应以巩固竞争优势、提高利润贡

11、献为重点，这是集团整体业务组合健康发展的基石核心业务的战略手段经营管理营销手段市场研究目标内容与方式稳定并提升盈利能力建立风险控制机制巩固竞争优势提升利润率转变主营业务模式：由放单飞销售模式到团队销售模式重大转变建设主营业务强大的专业营销队伍，配备有效的激励措施客户结构重组 销售力量调整营销渠道建设服务水平提升多种营销方式组合：污水处理设备生产；大客户的销售；中间商合作及国际贸易等强化对业务终端大客户的开发。科学合理的宏观研究细致全面的微观研究建立信息情报收集部门，加强对行业政策、市场价格的预测能力，为综合业务的决策提供支持集团的发展战略分三个阶段来实施分三阶段实现战略目标 2014-2015

12、年为攻坚发展阶段 2016-2017年为拓展提速阶段 2018年以后为快速发展阶段如何竞争在哪里竞争在时间上如何把握集团将分三阶段来实现战略目标第一阶段2014- 2015第三阶段2018第二阶段2016 - 2017攻坚发展拓展提速快速成长 提升主营业务销售规模，实现快速增长 ；唐河公司筹建工作稳步推进并投资建成。 整合现有资源，提高行业知名度和影响力；建立集团构架和管控体系，完善制度规范化管理； 逐步建立多业务的管理团队和员工队伍； 建立完善人力资源系统和运营系统； 按照战略规划实施多元化发展；。和资本实现对接，引资1000万美金集团公司的框架基本形成。 三层面业务取得突破进展，发展方向和

13、目标基本确定； 集团管理体系成熟，专业公司不断壮大；员工队伍稳定，考核激励体系完善，集聚一批人才精英，具备了向更大更广的领域发展的基础。 集团成为全国知名大企业，积累大量的国内外客户；根据发展集团管控模式调整和资源整合； 建立强大的核心能力体系与合作伙伴体系； 公司各业务的营销、品牌、人力资源、研发等能力逐步培育起来，为推动集团的快速发展、走向全球奠定基础。集团要取得多元化发展的成功，需要解决好业务领军人物、形成管理团队、建立集团管控体系和集团决策机制和能力业务领军人物多元化挺进不熟悉的领域，找到熟悉行业的业务带头人，能够把握行业发展趋势，掌控渠道和客户，懂得带队伍，制定推动销售拓展的政策，保

14、证新进业务的成功，奠定多元化发展的基础集团决策机制与能力集团多元化决策需要对新业务的了解，具有理解把握业务方向和任用干部的能力，这样决策才会有效率，避免不熟悉业务而导致猜疑和不信任，配备专业人员的决策委员会，是集团决策的效率提高，管理团队任用的重要保证优秀管理团队要完成计划任务，需要建立一支团结互助的管理团队，分工协作，把业务做大做强；管理团队建立需要对共同目标达成共识，求大同存小异，以防止一个人离去，业务全散了架，优秀团队是多元化成功的基础集团管控体系超出集团原有业务基础，业务越分散，管控难度越大，需要建立适合多元化的管控模式，这需要相应的制度、流程、授权、监督等配套体系，新业务在集团的管控

15、体系下，才能健康地发展，对投资人以回报集团要把主营经营价值链上的业务环节整合成一个统一的运营体系，是实现业务战略的关键人力资源管理财务管理运营管理利润利润基础&硬件设施供应商客户采购品控销售生产制造销售运输成本中心：采购部门、储运部门、职能管理部门、利润中心主营业务的运营体系 集团要建立科学合理的计划预算体系，这是运营体系高效运转的中枢和基础年度经营计划预算分析确定今年的行业变化、经营资源和公司业务发展重点 上年度经营业绩的总结和分析公司对行业变化的理解和战略规划计划执行反馈调整 经营计划为公司各部门指明发展方向和经营重点 各部门按照经营计划开展工作 按照经营计划编制合理的年度预算和资金使用计

16、划，便于财务部筹备运营所需资金 按照计划完成情况对各部门进行有效考核 各部门可以协调提高经营能力和业绩来年总结经验，调整制定新的经营计划集团需要加强制度建设和制度化管理，以保证战略目标实现企业制度要求企业成员共同遵守，按一定程序办事的规程 计划组织领导控制协调 集团处于由经验管理向规范化管理、制度化管理的过渡阶段，因此，在实行多元化发展，集团化经营之初，加强制度建设，培养按制度办事的意识和习惯，尤为重要 在组织运行管理中，控制环节主要依靠制度完成，同时在制度化管理中，不断检查、纠偏、改进、提升集团应遵循的管理制度制度管理办法、经营计划制定办法、成本管理制度 、 财务稽核制度 、 财务预算管理制

17、度 融资管理制度 、 资金管理制度、投资管理制度 、 会计核算制度 固定资产管理制度、 会议管理制度 、 接待管理制度 、 信息管理制度在制度化管理中持续改进的循环未来计划实施改进检查持续改进现状集团必须加强集团流程管理，以实施战略目标目标体系企业战略制定战略管理经营计划管理流程行政管理文件报批车辆管理会议组织后勤保障人力资源规划考核管理培训管理招聘解职选拔任命薪酬管理财务预算资金计划与管理资产管理流程财务分析与报表建议集团的战略管理层面，应完善和优化集团的战略制定、反馈和调整流程完善集团的经营计划管理流程对于管理流程应总体上进行把握，从关键节点加强控制，按照明确职责、过程简化的思路进行完善流

18、程；根据现代人力资源管理体系的要求，建立集团的全面人力资源管理流程和制度；财务管理方面应侧重于完善集团对业务部门的财务监控、资产管理、资金管理等部分的流程；对于行政管理，应将集团现有的后勤行政事务全面规范起来。集团的业务高速运转，对于日常的经营操作通过正式的流程进行规范业务部门业务运营流程集团的管理流程主框架战略与计划管理薪酬管理培训/晋升绩效考核绩效招聘/解聘年度经营计划战略规划投资项目可行性研究/投资项目退出资金使用战略制定战略评估与调整年度经营计划制定年度经营计划调整人力资源规划制定财务预算制定与调整人力资源政策固定资产采购与管理人力资源管理战略规划调整后战略规划信息收集分析决策参考信息

19、财务状况财务能力信息人力资源状况与分析战略/年度经营计划项目可行性政策规划预算绩效调整申请规划经营指标制定与调整年度经营计划调整内容内部审计战略/年度经营计划经营管理信息审计结果项目信息年度经营计划资金计划与支付管理财务报表编制财务制度制定与修订财务管理战略/年度经营计划财务制度资金信息财务数据财务控制信息人力资源数据人力资源规划、政策、考核、薪酬财务预算财务预算资产信息各业务部门业务流程集团实施多元化发展，集团财务管理中的资金管理尤为重要会计记录会计监督资金筹措管理资金投放与使用管理资金耗费管理资金收回及分配管理财务审计经营审计法律审核财务职能会计核算财务管理内部审计集团做大做强，需要信息资

20、源共享，要建设集团信息管理平台供应商客户电子采购平台企业门户供应链管理SCM内部网络决策支持系统计划和预算管理系统人力资源管理系统办公自动化财务管理采购管理库存管理销售管理房地产信息系统其他系统相关接口客户关系管理CRM企业门户为配合战略，集团的人力资源系统应进行完善和创新人才招聘有清晰的招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。人员配置公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。人员发展各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。绩效评估与报酬全

21、面评估，挑选出真正高素质的人才，建立KPI体系，为奖励/淘汰提供主要事实依据。组织及岗位设计为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。实施集团发展战略，也会面临一定的战略风险，必须做好积极应对准备战略风险应对措施竞争风险市场风险管理风险政策风险资金风险污水处理设备生产领域的竞争日益激烈，污水处理行业准入门槛的高度，限制了公司初期的发展尽可能快速健全资质建设，通过技术发明提高设备的附加值，通过产品组合发挥产品优势来提高利润收入公司成立初期，市场定位不准确，行业准入门槛高，营销体系不健全等经过市场探索总结，明确结构合理多元产品市场定位，组建专业的营销团队，保持技术竞争优势，

22、提高与客户谈判筹码，运用差异化策略来规避对手锋芒。多元化发展管理做保障，如不能快速建立起集团管控体系，就很难应对多业务出击、分散经营的局面加强集团管控体系建设，形成规范化的组织、绩效、计划、预算、监督管理制度，就能防范管理风险参与经营的业务领域都会受到行业政策影响，不注意观察预测政策走向，就会给集团带来风险设立专门的部门关注研究国家政策，在预测政策可能发生不利前，要及时做出决策，用销售政策讲个人利益与公司利益挂钩，减少赊账和垫资的比例；减少长期项目投资，尽量通过利益合作方式扩充销售能力应收账款和资金成本对发展资金周转的效率产生压力，如不能控制在安全范围，就会产生风险战略规划程序的要点与预期效果

23、战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团发展战略各子公司制定业务战略质询/批准/公布战略规划预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，修订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助董事长及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”集团业务的持续发展 要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，针对市场、竞争情况为基础，充分考虑外部因素对集团的威胁及机会，局部调整相应的战略步骤战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由董事长及高层领导对各业务单元

24、的战略进行质询战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略议题分析及解决集团总部制定/确认发展战略各子公司制定业务战略质询/批准/公布战略规划集团最高领导层总部战略规划部门业务子公司审核子公司和战略规划部门的战略规划决定各级最终战略目标及集团总体战略规划向最高领导层提供对子公司战略的分析意见形成公司战略计划保证各专业公司战略计划的质量陈述子公司战略向最高领导层陈述业务战略指导子公司对战略进行深入分析和分解提供战略模板向子公司提供指导和帮助积极参与业务战略的制定，在实践中提出修改要求制定子公司业务战略形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定战略目标确保战略规

25、划过程按照计划进行审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战管理篇组织架构设计董事长总经理总经理助理项目申报财务部会计出纳仓管办公室人力资源部行政部后勤保障部采购部销售部生产部技术开发部生产部工程部售后服务岗位任命及职责（示例）董事长：刘文斌岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面主要职责： 1. 主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议的贯彻落实；2. 召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规

26、划、经营方针、年度计划有及日常经营工作中的重大事项； 3. 检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告； 4. 提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案； 5. 审查总经理提出的各项发展计划及执行结果； 6. 定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况； 7. 签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员； 8. 签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料； 9. 处理其他由董事会授权的重大事项总经理：李性伟岗位性质：公司法定代表人和代理人、行政工作的首脑管理责任：全面主持公司经营工作，对所承担工作全面负责.公

27、司制度制订及支撑资料通用制度：文件管理制度 会议制度 人事制度 绩效管理制度 招待制度 标准化管理制度 安全生产制度等部门制度：岗位职责工作流程 卫生管理制度 员工培训制度等支撑资料：作业指导书 工艺文件 生产日志等定期进行量化工作总结，开展月初量化工作计划，月度财务分析会等 人力资源规划： 选人：符合公司长期和近期规划。针对不同岗位、不同工作需要选人； 实现途径：分析招聘市场，根据不同人才需求选择不同招聘方式；从现有员工中物色有潜力的员工进行培养与扶持等； 用人：选择能够承担起岗位职责和具有合格的职业道德的员工，给予合适的位置，充分授权与扶持，用人不疑，疑人不用。 人员配置：高、中层管理人员、技术人员是目前公司急需的。高层从外部引进：需要有足够的了解，能够适应公司的现行发展，如果不慎可能出现水土不服的现象，导致管理混乱；中层管理及技术人员可通过招聘培养和从公司内部抽调培养的方式。本项需要