国内大型房地产企业招标采购管理模式

1、-目 录1万科集团(刘 威) .12恒大地产(黄 媛) .93保利地产产(李运成) .184中海地产产(梁建军) .215万达集团团(张鹏飞) .32-国内大型房房地产企企业招标标采购管管理模式式2011年年7月1日，中国国房产信信息集团团联合中中国房地地产测评评中心共共同发布布20111年上半半年中国国房地产产企业销销售排行行榜TOPP30。其中中，万科科、恒大大、中海海、保利利、绿地地和万达达领跑销销售金额额榜，恒恒大、万万科、绿绿地、碧碧桂园、保保利和中中海、万万达则领领跑销售售面积榜榜。根据据部门需需要，现现针对性性选取几几家代表表性企业业进行招招标采购购以及成成本控制制方面的的模式进

2、进行分析析。1万科集团团如何更有效效的整合合资源，发发挥规模模效益是是万科集集团管理理团队正正在思考考的事情情，他们们发现，供供应链条条的稳定定高效不不仅可以以简化复复杂的采采购清单单，更有有利于控控制成本本并有助助于品质质管理。房房地产产产品和制制造业产产品的生生产周期期不同，但但依然要要向制造造业那样样学习规规模化和和标准化化经验。通通过对大大型跨国国制造业业企业为为例，采采购成本本几乎占占到了销销售额的的50%（如其其净利润润是5%，即采采购支出出和净利利润是10:1的关系系），这这意味着着，采购购每省1%，就会会对利润润带来10%的提升升。事实实上，供供应链的的价值对对所有企企业都是是

3、非常重重要的。通过标准化化和集约约化去实实现一个个企业的的规模效效益，同同时通过过标准化化，深化化与合作作伙伴的的合作，从从而带动动整个行行业发展展。在“20110年万科科集团AB级标准准化装修修房子签签约仪式式”上，首首次将石石材、墙墙纸、五五金这三三个以往往通过总总包单位位进行采采购的建建筑部品品列入到到万科集集团采购购中来的的目的，就就是从行行业发展展的角度度考虑的的；供应应商可以以在前期期通过设设计阶段段的配合合，提供供几套实实用方案案，而不不是简单单地提供供上百种种产品目目录。万科采购招招标和供供应管理理的主要要经验：1、采购供供应管理理的责任任体系和和业务流流程相匹匹配，从从制定采

4、采购计划划、申报报需求计计划、实实施招标标采购、采采购合同同评审、采采购合同同交底、供供应过程程监管、供供应效果果评价的的各个控控制环节节的责任任清晰、授授权适当当、工作作关系明明了，保保证了业业务流程程的顺畅畅运行。采购实施部门要完全掌握项目系统的采购策划控制目标计划，现场管理者不仅要报需求数量和时间节点，同时要明确采购对象的质量标准和成本控制目标。2、采购策策划控制制目标计计划与工工程建设设节点计计划联动动，事事事做到事事前控制制。3、集中采采购的范范围及标标准做到到事前明明确，常常规设备备和材料料集中采采购清单单基本稳稳定不变变，质量量标准描描述清晰晰详实。4、采购业业务管理理工具（各各

5、类表格格）精细细，制度度简洁明明了，业业务所需需表格工工具设计计科学合合理，可可操作性性强。5、产品已已基本经经形成标标准化，核核心是设设计形成成了标准准化，主主要大宗宗材料、设设备的采采购标准准及采购购方式也也随之形形成标准准化，长长期稳定定的采购购渠道也也随之形形成，成成本控制制目标得得以有效效实现。标准化可以减少分散采购造成不必要的成本。这里的标准化，并不是说形成统一的产品形态，而是形成不同类型产品的主要标准，有了这个标准才可能列出常规产品和产品的集中采购清单，并明确其技术标准，最终形成长期稳定的标准化采购名录及批量采购，为最大限度控制采购成本创造条件。集中采购不是采购执行者的单一化，而

6、是要形成统一的采购标准、统一的合格供应商名录、统一的采购计划、统一的审批流程，有责任部门和责任人来统筹协调采购招标和供应工作。6、完善供供应商管管理。除除了把大大量的时时间放在在协调和和招标的的实施过过程，同同时要时时刻关注注供应商商，建立立供应商商数据库库。同时时按照相相关的采采购流程程对供应应商进行行评价，对对供应商商进行分分类分等等级管理理。要深深入理解解所需产产品的属属性特性性及供应应商的企企业的规规模、操操作模式式，产品品品质及及售后服服务、配配合意识识等。只只有这样样做，才才能做到到真正做做到所使使用产品品的准确确定位，才才能在供供应商数数据库逐逐步建立立与完善善的基础础上做到到同

7、类供供应商的的分类分分等级管管理。总之，万科科能做到到了事前前、事中中、事后后控制三三到位，采采购成本本和质量量控制目目标能得得到保证证，供应应能及时时满足生生产建设设需要，确确实值得得我们学学习。一、采购管管理发展展模式二、采购组组织机构构及原则则三、采购管管理概要要流程3.1战略略采购流流程3.2直接接采购流流程3.3一般般采购流流程四、采购方方式的解解释五、物料管管理2恒大地产产2.1恒大大房地产产公司采采购管理理管理办办法第一章 总 则一、采购管管理范围围本规程是公公司购买买原材料料、物资资、零部部件、设设备、办办公用品品、劳动动保护用用品以及及其他物物资过程程中的决决策、价价格监督督

8、、质量量检验等等行为的的基本规规范。二、采购管管理原则则按照科学有有效、公公开公正正、比质质比价、监监督制约约的原则则，建立立健全采采购管理理的各项项制度，防防止采购购过程中中的不正正当行为为发生。第二章 采购管管理机构构和采购购管理体体制（一）采购购管理机机构负责使用用部门及及工程方方面日常常物资、材材料、设设备采购购；负责物资资采购的的询价、议议价、比比质、比比价及招招标；负责采购购合同的的拟订、签签订；负责按时时、按质质、按量量地采购购使用部部门所需需各种物物资；负责物资资采购管管理制度度和各岗岗位职责责的制定定；负责物资资采购员员的监督督与管理理；负责对供供应商的的开发与与管理；负责与

9、使使用部门门、仓管管部门的的沟通与与协调；采购工作作的监督督管理机机构，专专司采购购监督管管理职能能；配合采购购部制定定和完善善各项采采购工作作制度、流流程；会同采购购部定期期参与大大宗物资资、材料料的招标标、评审审以及供供应商的的甄选；定期收集集采购信信息需求求，严把把采购价价格关、质质量关、实实用关，及及时向管管理层反反馈意见见；严格执行行各项采采购工作作纪律；采购监督机机构1、工程部部2、综合部部3、财务部部4、经营部部事前价格格审核；参与大宗宗物资材材料的采采购；监督采购购价格，控控制采购购成本；采购纪律律检查；验收机构1、库管员员2、使用部部门3、项目经经理各类物资资、材料料的验收收

10、、管理理，建立立台帐和和材料数数据库；及时反馈馈物资使使用信息息，按月月统计物物资使用用情况；（二）采购购管理体体制一）采购决决策管理理1、建立健健全物资资采购决决策程序序，根据据采购物物资类别别和金额额的大小小，实行行分级分分权管理理，明确确各级管管理者、各各有关部部门及人人员的权权限。2、除特殊殊情况外外，大宗宗物资及及其它金金额较大大物资采采购的重重大事项项，由公公司决策策层和相相关部门门负责人人通过会会议或其其他的形形式实行行决策。3、加强对对采购物物资的价价格、质质量、数数量的监监督，设设立物资资采购监监管委员员会。4、使用部部门、项项目经理理、库管管员对其其审批的的物资采采购负有有

11、审查、监监督责任任。二）比质比比价采购购1、采购部部要广泛泛收集采采购物资资的质量量、价格格等市场场信息，掌掌握主要要采购物物资信息息变化，并并根据市市场做到到比质、比比价采购购。2、除仅有有唯一供供货商或或公司生生产经营营有特殊殊要求外外，公司司大宗物物资的采采购应当当选择三三个以上上的供货货商，从从质量、价价格、信信誉等方方面择优优进货。3、采购部部大宗物物资采购购及有特特殊要求求的物资资采购，应应当审查查供货商商资格；对已确确定的供供货商，应应当及时时掌握其其质量、价价格、信信誉、服服务变化化情况。4、采购中中心大宗宗物资的的采购以以及其他他较大金金额的物物资采购购，具备备招标采采购条件

12、件的，应应实行招招标采购购。三）价格监监督1、采购监监管委员员会人员员应当严严格履行行职责，监监督采购购价格，控控制采购购成本。2、大宗物物资应当当经价格格监督部部门事前前进行价价格审核核，采购购部应当当在价格格监督部部门审核核的价格格内进行行采购，特特殊情况况除外。3、采购监监管委员员会应当当对所采采购的物物资的价价格单据据进行审审核，对对未在审审核的价价格内或或高于市市场价格格进行采采购而损损害公司司利益的的，应及及时向公公司领导导反映并并提出处处理意见见。4、物资采采购监管管委员会会等价格格监督职职能的部部门或人人员应当当及时了了解、掌掌握大宗宗采购物物资的市市场价格格，并对对其审核核的

13、物资资采购价价格承担担相应责责任。四）质量检检验监督督1、库管员员及各使使用部门门应对采采购物资资进行质质量检验验和验证证，进行行质量监监督与使使用信息息反馈，采采购物资资未经质质量检验验或验证证不予办办理正式式入库和和结算手手续，特特殊情况况除外。2、采购部部应当根根据生产产经营需需要完善善必要的的质量、计计量检测测条件。不不具备检检测条件件的需要要对采购购物资进进行检验验的，可可以委托托检验或或要求供供货商出出具国家家认定的的检测机机构的质质量检验验报告。3、质量检检验或验验证人员员应当严严格按标标准和程程序进行行检验和和验证，并并对检验验、验证证结果承承担责任任。4、对大宗宗采购物物资，

14、采采购中心心可以根根据需要要留样存存档，并并进行复复检。第三章 采购管管理信息息库建设设（一）建立立物资材材料价格格数据库库在工程部电电脑上建建立一套套统一的的物资价价格数据据库，增增加各类类物资价价格透明明度，使使公司领领导及时时准确掌掌握各类类物资的的最新信信息和动动态，最最大限度度的降低低企业物物资采购购成本。（二）建立立合格物物资供应应商数据据库健全供应商商管理制制度，建建立合格格物资供供应商数数据库，及及时更新新合格供供应商信信息，通通报对违违反规定定的供应应商的处处罚。方方便查询询供应商商的最新新物资价价格、交交易记录录、信誉誉等级、售售后服务务水平，以以利于各各公司做做出相应应调

15、整，避避免因信信息不畅畅，致使使公司利利益受损损。（三）采购购信息数数据库的的统计分分析工程部每月月定期向向公司提提交当月月各类物物资进销销存明细细及使用用情况，由由采购部部根据汇汇总数据据及供应应商最新新动态，对对当月采采购信息息数据进进行汇总总和统计计分析，按按照物资资材料的的采购价价格进行行由高到到低排序序，生成成物资采采购汇总总数据库库。（四）财务务审计部部门的有有效监督督为保证采购购信息数数据的真真实、准准确、有有效，物物资采购购监管委委员会应应加大监监督力度度，管理理部门可可以根据据采购信信息数据据库保留留对采购购人员责责任的追追溯权。通过采购信信息数据据库的公公布和统统计分析析，

16、加上上采购监监管委员员会的有有效监督督，保证证了采购购数据的的真实、准准确、有有效，有有利于采采购成本本的降低低，使公公司实现现了材料料核算、成成本分析析、材料料管理和和财务管管理的一一体化，由由此实现现 “阳光采采购”平稳运运行。第四章 采购管管理规定定（一）采购购工作基基本要求求1、未经审审核批准准的申购购物资一一律不得得采购；2、在同等等质量，同同等价格格的情况况下，应应选择就就近采购购；3、对长期期订货和和大额款款项的采采购，应应通过签签订合同同和实行行银行结结算；4、在比价价过程中中，严格格执行同同类企业业比质量量，同等等质量比比价格，同同样价格格比信誉誉，择优优确定供供应商；5、对

17、于先先试用后后采购的的物资，不不得在试试用鉴定定前采购购。6、大宗物物资实行行集中采采购，以以邀请招招标、竞竞争性谈谈判、询询价、单单一来源源和定点点、定向向等多种种方式采采购。凡进行大宗宗材料物物资的采采购活动动，必须须实行三三方参与与的原则则，即在在公司统统一领导导下，由由采购部部、使用用部门、采采购监管管委员三三方共同同参与大大宗物资资（设备备）的采采购。（二）物资资采购管管理1、日常办办公用品品及大宗宗物资的的采购，实实行按月月上报采采购计划划。各单单位编制制采购计计划时，要要从实际际经营需需要出发发，避免免盲目提提报，由由于上报报物资采采购计划划失误，造造成物资资积压损损失，由由申购

18、公公司/部门负负责人承承担责任任。2、如临时时需要应应急采购购的，则则应至少少提前3小时并并经公司司领导批批准下使使用企业业备用金金采购，由由相关采采购人员员负责采采买。3、计划外外急需采采购的物物资，由由使用部部门填制制急需需物资申申购单，部部门负责责人签字字，公司司分管领领导签署署意见，经经总经理理批准后后报采购购部根据据所需物物资的单单价及数数量比照照既定标标准进行行采购，采采购部应应向使用用单位明明确到货货期限，如如未能按按既定时时间到货货需向使使用单位位说明原原因并积积极配合合解决。4、使用部部门在填填写相关关申购单单时，务务必写清清所购物物资的品品名、规规格、型型号、单单位、数数量

19、等信信息，如如因申购购单填写写不清，而而影响采采购进度度的，后后果由本本部门自自负。5、 物资资采购时时必须严严格按照照采购原原则、采采购计划划进行采采购，保保证做到到不错订订、不漏漏订，及及时准确确做好物物资货源源落实工工作。6、采购部部备有一一定数额额的采购购备用金金，用于于应急采采购与需需现付的的零散物物资采购购。备用用金所购购应急物物资，购购入后仍仍需补齐齐相关手手续，方方可予以以报销。7、签订物物资采购购合同时时，要严严格执行行合同法法和公司司合同管管理制度度，合同同中要明明确标的的、数量量、规格格、型号号、价格格、质量量标准、交交货期、交交货地点点、结算算方式、运运杂费承承担者、包

20、包装、运运输、验验收方式式，注明明保修年年限、保保修期结结束后的的零配件件提供及及价格、年年限等事事项，签签订合同同各方经经济责任任以及其其它需要要明确的的事项，一一般按照照先到货货验收后后付款的的原则进进行，特特殊情况况先款后后货的需需经相关关负责人人批准。 8、对短缺缺物资，采采购员应应及时反反馈信息息，并征征求使用用部门意意见，经经使用部部门同意意后方可可采购代代用品，并并做好存存档备案案。否则则，出现现后果由由采购员员负责。9、采购人人员必须须按采购购作业期期限运作作，对不不按计划划要求及及质量要要求采购购，造成成经济损损失的，均均由采购购人员承承担责任任。12、因特特殊原因因，采购购

21、员未能能及时完完成采购购任务或或无法按按周期采采购物资资的，应应及时告告知采购购部门负负责人并并说明异异常原因因，提出出相应意意见方案案。采购购部负责责人应及及时与申申购部门门反馈和和沟通，拟拟定补救救办法和和处理对对策，特特别重大大事项，应应汇报总总经理。第五章 采购监监管委员员会（一）组织织机构设设置组长： 委员：（二）采购购监管委委员会与与采购部部的关系系采购监管委委员会在在公司董董事会的的领导下下，负责责对采购购部定期期进行采采购信息息反馈和和监督管管理，是是服务与与监督的的关系。（三）采购购监管委委员会主主要职能能详见第二章章“采购管管理机构构”（四）采购购监管委委员会工工作制度度1

22、、会议制制度。每每月月底底召开由由组长主主持的采采购监管管委员会会会议，听听取各委委员工作作书面汇汇报，形形成会议议纪要。2、信息反反馈制度度。采购购监管委委员会应应及时加加强采购购信息交交流沟通通，达到到采购信信息资源源共享，货货比三家家，物美美价廉之之功效。采采购监管管委员会会每月将将工作开开展情况况向采购购部通报报，并向向总经理理及时汇汇报。3、采购物物资验收收把关制制度。采采购监管管委员会会负责对对采购物物品价格格、质量量验收、审审核把关关，对供供应商因因质量、价价格产生生的欺诈诈行为及及时向采采购部通通报，并并提出对对供应商商的惩罚罚意见。第六章 供应商商管理规规定为了促进供供应商与

23、与我公司司建立健健康、和和谐、稳稳定的供供需关系系，促使使供应商商保证产产品质量量、降低低成本、供供货及时时，提高高服务水水平，对对供应商商管理做做如下规规定：（一）凡是是有可能能或已经经与我司司发生业业务往来来的供应应商，并并具有与与其所承承担的供供应物资资相应的的经济实实力和资资信等级级的供应应商都在在本规定定的范围围。 （二）各相相关部门门职责 一）使用部部门职责责1、对工程程材料、专专业材料料和设备备等物资资，须由由各专业业技术指指定责任任人到场场进行物物资验收收工作，以以确保质质量。2、负责提提供物资资在使用用过程中中的实际际情况及及出现的的问题。二）库房职职责 1、负责对对供应商商

24、到货物物资的验验货、收收货工作作，办理理入库手手续。2、及时将将供应商商交货期期限、产产品质量量、服务务水平向向采购部部反馈，并并提出意意见。3、每月定定期向采采购部提提交当月月各类物物资进销销存明细细及使用用情况。三）采购部部职责 1、做好供供应商的的开发工工作，积积极寻找找货源，开开辟新的的供货渠渠道，对对于同类类产品，应应至少备备有两家家以上供供应商，以以便做到到价格互互补、货货源互补补。2、做好供供应商的的管理工工作，及及时对违违反合同同规定的的供应商商进行处处理，不不定期抽抽检供应应商送达达的货物物，到收收货现场场监督验验货，督督促供应应商货物物配送的的及时性性，以确确保使用用部门的

25、的正常供供应。3、负责收收集和建建立供应应商信息息数据库库，考察察评估供供应商的的资质，建建立合合格供应应商名册册，随随时为开开辟新的的供货渠渠道做好好准备。4、负责定定期对供供应商进进行评估估、考核核和甄选选工作。每每月依据据供应商商交货的的产品质质量、交交货期限限、服务务态度、产产品价格格及履约约能力等等方面进进行评分分并通知知供应商商。5、与常用用物资供供货商签签订相关关的供供货承诺诺书。（三）对供供应商的的奖惩规规定。1、对于履履约能力力强，信信誉好、送送货及时时、提供供高性价价比物资资的供应应商，给给予及时时结帐，并并将其列列入次年年的合作作对象。2、对于存存在“以次充充好”、“以少

26、充充多”行为的的供应商商，将予予以坚决决打击、制制止，应应扣罚其其相应部部分的货货款，并并取消供供应商供供货资格格。3、对于无无法与各各公司良良好配合合、出现现重大问问题无法法改善的的或经评评定连续续数月未未达标的的供应商商将取消消供货资资格。因因无法找找到替代代的合格格供应商商，暂时时保留其其供应商商资格，但但须将评评鉴结果果通知供供应商并并责令其其改进。4、货物配配送由供供应商送送货的，应应在订立立合同时时谈定预预交信誉誉保证金金与质量量保证金金。供应应商未能能在指定定时间将将所订物物资送抵抵指定地地点的，扣扣缴一定定数额的的信誉保保证金；供应商商所送物物资质量量因不符符合同所所约定的的，

27、应扣扣缴一定定数额的的质量保保证金。（四）加强强物资供供应商的的信息管管理工作作。 1、加强与与供应商商的信息息沟通，及及时了解解重要物物资生产产厂家的的价格变变化趋势势及产品品更新动动态。 2、定期开开展供应应商调查查活动，根根据供应应商返回回的供供应商调调查表，建建立供应应商资质质等相关关内容的的合格格供应商商名册。根根据使用用部门反反馈的产产品的质质量、服服务水平平等信息息，及时时做出相相应的调调整，以以便更好好地处理理在供需需中所存存在的问问题。3、分管的的采购人人员应详详尽记录录本人经经办的采采购物资资使用部部门反馈馈信息，为为评价供供应商提提供相关关信息资资料支持持。2.2恒大大房

28、地产产公司招招标管理理管理办办法（一）总则则一）公司建建立全面面的招标标管理制制度，以以公正、公公平、公公开的原原则评估估选择业业务承包包单位，在在合理公公平的原原则下追追求公司司利益最最大化，以以确保各各项承包包业务满满足规定定的质量量、进度度和成本本控制要要求。二）凡单项项合同额额10万元以以上（含含）分包包（采购购）业务务，必须须纳入招招标系统统进行控控制，包包括但不不限于： 11)材料设设备采购购类； 22)工程施施工类； 33)服务类类：包括括勘察、测测绘、设设计、监监理、造造价咨询询、工程程检测、物物业中介介、宣传传推广、模模型制作作等单位位选择。三）为加强强招投标标工作的的管理力

29、力度，公公司规定定出各类类招标工工作的操操作流程程和责任任划分，各各部门和和分公司司必须遵遵照执行行。（二）招标标（采购购）分类类一）根据承承包工程程、采购购材料设设备的种种类和性性质的不不同，按按招标标工作责责任界定定的具具体规定定，招标标（采购购）工作作按以下下四类方方式进行行操作： 11)集中采采购及总总承包（公公司经办办）； 22)第一类类招标（公公司组织织或经办办的招标标）； 33)第二类类招标（公公司所属属公司经经办的招招标，公公司参与与或监督督）； 44)第三类类招标（所所属部门门及分公公司独立立负责的的招标）。二）当地政政府主管管部门规规定公开开招标的的工程发发包项目目，公司司

30、所属部部门应做做好与政政府主管管部门的的沟通协协调工作作，按主主管部门门要求申申报，公公开招标标前应执执行公司司规定的的招标流流程，选选择意向向单位参参加投标标。三）在上述述四类招招标（采采购）中中，符合合直接委委托条件件的发包包或采购购业务，可可按直接接委托方方式选择择确定供供方，但但必须执执行业务务发包直直接委托托控制指指引的规规定，由由业务经经办部门门办理相相应申请请、审批批手续。不不符合直直接委托托条件的的发包或或采购业业务，如如申报，原原则上不不予批准准，并将将作为公公司执行行制度考考核的重重要内容容。四）公司将将逐步推推行网上上招标（采采购）。五）经营部部应在年年初制定定集中采采购

31、目录录, 报总经经理审定定后，由由采购部部牵头组组织，相相关部门门配合，实实行集中中采购，以以达到最最大限度度发挥公公司规模模采购优优势、有有效降低低成本和和保证产产品质量量的目的的。六）对于管管理体系系成熟高高效、执执行制度度严格的的分公司司，报总总经理批批准后，经经营部可可对该公公司的招招标业务务进行授授权，具具体授权权的工作作范围、操操作模式式、时间间期限等等采用授授权通知知书的形形式。（三）招标标（采购购）计划划一）为防止止肢解发发包工程程来回避避公司招招标管理理规定，以以及避免免计划编编制的随随意性，公公司应分分阶段编编制和修修订招标标(采购)计划，在在项目目经营策策划书中中一并上上

32、报项目目总招标标（采购购）计划划。招标标（采购购）计划划必须科科学、合合理、严严肃，允允许每季季度末20日前对对下季度度招标（采采购）计计划进行行一次修修订，报报经营部部审批后后严格执执行，公公司对计计划的执执行严格格监控，也也作为执执行制度度考核重重点内容容之一。二）公司编编制和修修订的招招标（采采购）计计划应包包含集中中采购及及总承包包、第一一类、第第二类、第第三类及及拟定直直接委托托的内容容。三）招标（采采购）计计划的编编制内容容和要求求包括： 11)招标（采采购）计计划中的的成本估估算额，与与该项目目的目标标成本比比较，若若有较大大超支时时，应考考虑从优优化设计计上研究究解决措措施；

33、22)工程部部根据项项目的进进度，确确定招标标项目技技术资料料的提供供时间和和材料设设备定板板的时间间，并按按时提供供相关资资料； 33)材料设设备采购购计划应应明确采采购材料料设备的的数量、成成本估算算额、招招标方式式、标段段划分、供供货方式式、定板板完成时时间，以以及发标标、开标标、定标标和进场场时间。 44)各类专专业工程程招标计计划应明明确各类类专业工工程的内内容、技技术条件件、标段段划分、成成本估算算额、招招标方式式、发标标、开标标、定标标和进场场时间。四）公司编编制和修修订的各各阶段招招标（采采购）计计划经各各公司相相关业务务部门会会审、总总经理批批准后实实施。五）对于上上报的招招

34、标（采采购）计计划内容容，经营营部可根根据各项项目招标标计划和和集团的的实际情情况，提提出审批批意见，各各公司遵遵照意见见进行调调整。（四）招标标过程控控制要点点一）招投标标领导小小组及组组成集中采购和和总承包包招标需需成立领领导小组组，其组组成由常常务总经经理、分分管副总总经理、总总经理助助理、审审计部部部长、经经营部部部长、财财务总监监、采购购部长组组成（特特殊情况况可以增增加相应应人员）。招招标工作作领导小小组组长长由常务务总经理理担任。二）招标工工作小组组的组成成 每每个招标标（采购购）项目目在招标标前，由由招标工工作小组组负责整整个招标标工作。 11）与投标标单位有有利害关关系的人人

35、员不得得作为招招标工作作小组成成员。 22）招标工工作小组组人数必必须为奇奇数，且且不少于于（含）7人，原原则上不不多于9人。招招标工作作小组专专业技术术人员不不得少于于2人。 3）除除集中采采购及总总承包外外的所有有招标（采采购）项项目，公公司业务务经办部部门和经经营部相相关的专专业技术术人员应应全过程程参与招招标工作作。三）招标文文件1）所有招招标（采采购）项项目必须须达到发发标的技技术条件件方可报报批招标标文件。2）标准招招标示范范文件 经营部负负责组织织拟定标标准招标标示范文文件，由由公司法法务律师师等分别别就相关关内容履履行审批批，报总总经理批批准后正正式发布布。公司可根根据各自自项

36、目的的具体技技术条件件、地方方差异性性，对标标准招标标示范文文件的相相关内容容进行调调整，编编制每项项业务的的招标文文件。报报批时应应注明与与标准招招标示范范文件差差异之处处。如上上报之招招标文件件与发布布的招标标示范文文件内容容无实质质性改变变，报经经营部审审批；如如内容出出现实质质性改变变需报集集经营部部、法务务部审批批。 33）非标准准招标示示范文件件总承包招招标文件件由经营营部拟定定，经招招标工作作小组成成员会签签后，转转律师审审核后，报报总经理理审批。集中采购购招标文文件, 需经法法务律师师审核后后, 方可报报总经理理审批。 i)经营部部对招标标文件总总体把握握负责； iii)工程程

37、部对技技术条件件和要求求负责，包包括产品品技术标标准、设设计方案案、设备备选型的的确定； iiii)财务部部对付款款条件和和要求负负责；第一类、第第二类、第第三类的的招标文文件由集集团所属属公司经经办部门门拟定，履履行内部部审批手手续，其其中必须须经法律律顾问和和总经理理签字确确认。i) 经办办部门对对招标文文件总体体把握负负责； iii) 规划部部门（公公司所属属开发设设计人员员或规划划研究院院）对技技术条件件和要求求负责，建建造标准准与公司司审批结结果一致致；营销销部门、招招商部门门对相关关招标文文件中的的技术要要求负责责； iiii) 工程程部对工工程管理理条件和和要求负负责； iv)

38、经营营部对商商务条件件和要求求负责； v) 财务部部对付款款条件和和要求负负责； 4) 公公司所有有招标（采采购）业业务信息息应有计计划地提提前在媒媒体公开开发布，且且不少于于2次，在在公司网网站建成成后需将将招标（采采购）业业务信息息在网上上及时发发布，公公司招标标经办部部门负责责供方资资料的收收集整理理并定期期将招标标（采购购）项目目信息上上报经营营部。5) 公司司部门经经理及以以上管理理人员和和招标工工作小组组成员，原原则上不不允许推推荐投标标单位，如如因业务务需要推推荐投标标单位的的，应不不以任何何方式影影响评标标、定标标工作正正常进行行。6) 集中中采购相相关信息息在公司司网站上上发

39、布。四）投标单单位入围围 11）入围单单位或材材料设备备的品牌牌和质量量应在同同一水平平线上，具具有可比比性和竞竞争力。 22）各类招招标项目目且每个个标段有有效投标标单位应应不少于于（含）三三家。如如有效投投标单位位不足，需需报总经经理批准准。投标标单位优优先从合合格供方方名录中中选择，合合格供方方名录中中没有或或数量不不够时，才才可从其其它途径径选择投投标单位位。 33）各类招招标（采采购）项项目选择择供方前前，由公公司经办办部门或或所属公公司拟定定入围标标准，招招标经办办部门根根据审批批后的招招标（采采购）项项目的入入围标准准初步选选择拟定定入围单单位。4）在入围围单位选选择阶段段，招标

40、标经办部部门应将将招标（采采购）项项目的概概况、规规模、标标段划分分原则、付付款方式式、工期期要求、评评标基本本办法等等核心商商务和技技术条件件与拟定定入围单单位充分分沟通、交交流，以以使对方方的投标标行为更更加理性性，从而而保证招招投标工工作的质质量。 55）在上述述工作基基础上，筛筛选出符符合入围围标准的的足够数数量投标标单位入入围。 66）招标经经办部门门对筛选选出的单单位发放放投标邀邀请函，并并及时接接收对方方的投标标承诺函函，以收收到的承承诺函为为准整理理出入围围单位。 77）集中采采购和项项目工程程总承包包的入围围单位名名单（含含入围标标准）经经招标工工作小组组会签后后，报集集中采

41、购购和总承承包招标标领导小小组审定定。五）发标 11）根据招招标（采采购）项项目的实实际情况况，招标标文件审审批部门门（人员员）在招招标文件件中明确确发标地地点、发发标人员员。2）发标时时发标人人员应做做好书面面记录，招招标文件件发放登登记时，需需在不写写明领取取单位名名称的前前提下，由由领取人人签字，待待所有领领取人签签字完毕毕且离场场的情况况下，由由经办人人填写领领取单位位名称。 33）现场踏踏勘由招招标工作作小组中中的经办办部门人人员负责责组织，其其他部门门视实际际需要指指派人员员配合。 44）招标答答疑如投标单位位对招标标文件内内容无法法理解或或招标文文件存在在模糊、错错误、遗遗漏等问

42、问题，招招标工作作小组根根据情况况，以答答疑会或或招标文文件补遗遗的形式式解答。无无论何种种方式，均均应以招招标工作作小组会会签、审审批通过过的会议议纪要或或招标补补遗文件件为准。六）开标 11）根据招招标(采购)项目的的实际情情况，招招标文件件经办部部门（人人员）在在招标文文件中明明确开标标地点。 22）招标工工作小组组组长或或其授权权委托的的招标工工作小组组成员主主持公开开开标工工作，现现场拆封封，该过过程和内内容需作作好记录录，参加加开标的的全体人人员签字字确认。 33）开标时时，财务务部人员员必须到到场鉴别别投标保保证金票票据（银银行保函函、支票票等）的的合法性性、真实实性和有有效性。

43、 44）开标时时，经办办部门、成成本控制制人员必必须到场场。 55）开标后后，招标标工作小小组组长长组织相相关人员员进行标标书的分分析，以以便于进进一步的的评标定定标工作作。七）评标、定定标、中中标 11）工程类类招标项项目的技技术标打打分权重重不得超超过20%，装修修、装饰饰、景观观、材料料设备类类招标项项目的技技术标打打分权重重不得超超过35%，服务务类招标标项目的的技术标标打分权权重不得得超过50%，规划划、建筑筑设计方方案、广广告、标标识、小小品等设设计招标标项目的的技术标标打分权权重不得得超过60%，确需需突破的的，需经经总经理理审批。 22）招标工工作小组组组长主主持招标标项目的的

44、评标工工作，为为保证评评标的严严肃性和和公正性性，在整整个评标标过程中中招标工工作小组组成员应应全部出出席，如如确因特特殊情况况（如出出差等）无无法参加加，须授授权胜任任人员参参加评审审，授权权必须采采用书面面（即授授权委托托书）形形式（若若出差在在外，则则传真或或事后补补授权委委托书），禁禁止未经经授权的的人员参参加评标标并签字字。 33）各类专专业的评评标工作作均必须须遵循公公司的规规定，经经招标工工作小组组评标，推推荐中标标单位。 44）公司按按审批权权限批准准推荐的的中标单单位，由由经办部部门向中中标单位位发出中中标通知知书，同同时将中中标结果果以书面面形式通通知其他他投标单单位。（五

45、）签订订合同一）招标经经办部门门按照招招标文件件中的合合同条件件和中标标单位的的相关承承诺，与与中标单单位签订订经济合合同。二）合同签签订前，招招标经办办部门负负责按管管理制度度“经济合合同管理理”和法律律事务部部的相关关规定，在在公司内内部完成成相关审审批手续续。三）未签订订合同不不允许拟拟中标单单位进场场施工或或做施工工准备。四）集中采采购确定定中标单单位后，公公司与合合作供应应商签订订集中采采购协议议。五）凡纳入入集中采采购协议议的产品品，经营营部应提提出需求求，并报报公司领领导审批批后与公公司合作作供应商商签订经经济合同同，如果果合作供供方产品品不满足足项目的的技术要要求，按按照管理理

46、规定另另行招标标（采购购）。（六）供方方管理一）供方合合格评定定1）所有参参与投标标或接受受直接委委托的供供方，包包括公司司集中采采购和定定向供方方，均必必须经过过规定程程序的合合格评定定，并且且评定结结论应满满足业务务承包要要求。2）经营部部负责管管理公司司集中采采购和定定向供方方的合格格评定。3）供方合合格评定定必须按按供方方合格评评定指引引的规规定执行行，经评评定合格格的供方方由其经经办部门门负责建建立合格格供方名名录，并并汇总形形成公司司的合格格供方名名录。二）供方履履约评估估1）各业务务经办部部门必须须对供方方的履约约过程表表现进行行阶段性性的监督督和评价价，按公公司的规规定做好好供

47、方的的履约评评估记录录。2）竣工验验收后，公公司对供供方进行行综合评评价，根根据评价价结果，提提出如下下建议：结果为“优”的，满满足其他他项目入入围标准准的情况况下，优优先成为为入围单单位，且且在定标标时优先先考虑；结果为“合格”的，在在合格供供方名录录中保留留；结果为“不合格”的，从从合格供供方名录录中取消消其资格格。公司建立立供方“黑名单”制度，凡凡存在围围标、串串标、行行贿等行行为的投投标单位位，经招招投标小小组批准准后将列列入黑名名单，凡凡列入黑黑名单的的供方永永不得承承接鼎晟晟所有项项目。黑黑名单的的企业名名称在公公司网站站上进行行发布。 33）各部门门应每半半年一次次（6月30日前

48、和12月30日前）集集中向经经营部报报备合格格供方名名录。3保利地产产保利的成本本管理体体系中有有几个鲜鲜明特点点，总结结如下：针对建建筑业“私营承承包商”挂靠的的行业特特点积极极采取应应对措施施；以国国家规定定的计价价方式为为基础，结结合行业业内承包包商发包包计价方方式，保保证承包包商有一一定的利利润率前前提下确确定承包包计价原原则；对对于成本本管理和和工程管管理在招招标方式式、合同同结构和和物料供供应方式式之间的的矛盾权权衡，选选择有利利于工程程管理的的模式；尽量采采用标准准化设计计图纸；不断完完善制度度化建设设和创新新。下面面对以上上特点逐逐一进行行分析：3.1承包包方式的的确定针对目前

49、建建筑行业业大多由“私营承承包商”挂靠有有资质施施工企业业的行业业特点，积积极采取取应对措措施，主主要如下下：(1)与具具有一定定数量设设备和管管理人员员，业绩绩好、施施工质量量好、信信誉好、配配合好的的 “私营承承包商”建立起起战略合合作关系系，直接接对这些些“战略合合作私营营承包商商”竞标和和发包。(2)为了了实现这这种发包包方式，保保利专门门成立由由保利控控股的建建筑施工工企业（广广州富利利建筑安安装工程程有限公公司，以以下简称称富利建建安），经经过几年年的运作作，目前前已升级级到了施施工总承承包一级级资质。并并将具有有装修施施工二级级资质的的广州市市佳利装装饰工程程有限公公司和广广州保

50、利利数码科科技有限限公司纳纳入到富富利建安安公司。所所有建安安工程均均通过邀邀请招标标方式由由富利建建安做总总包，再再对“私营承承包商”分包，由由中标的的“私营承承包商”和富利利建安签签订分包包合同。这这种做法法很类似似于香港港承建商商的分判判制。(3)同样样精装修修工程基基本由佳佳利装饰饰承接，直直接对装装修小“私营承承包商”发包。智智能化工工程由保保利数码码承接，再再直接对对小“私营承承包商”发包。采取这些应应对措施施不仅有有利于工工程管理理，也降降低了工工程投资资：首先先成本管管理上，省省去了“私营承承包商”挂靠费费。以保保利一年建安安投资（包包括精装装修）约约100亿、挂挂靠费率率平均

51、3%计，就就省下约约3亿元。该该费用扣扣除富利利建安公公司运作作管理费费用外，应应该还有有较大节节余。然然后，建建安工程程和精装装修工程程均直接接对“私营承承包商”发包，避避免了支支付现在在行业内内普遍存存在的围围标费、转转包费、超超额利润润（特别别对于装装修行业业）等费费用，对对保利这这样规模模的开发发企业，预预计每年年至少节节省上亿亿元。3.2计价价原则的的确定以国家规定定的计价价方式为为基础，结结合行业业内承包包商发包包计价方方式，保保证承包包商有一一定的利利润率前前提下确确定承包包计价原原则。保保利基本本上不采采用清单单招标（单单价包干干方式或或总价包包干方式式），而而是采用用定额计计

52、价方式式。对比比清单计计价，若若定额计计价后总总造价下下浮率不不大，定定额计价价可以看看作是成成本加酬酬金的计计价方式式。从这这个角度度分析，保保利认为为房地产产行业利利润率较较高，赚赚取利润润的关键键点应该该是规模模效应、资资金滚动动和设计计管理等等其它因因素，而而不应该该着眼于于行业利利润较低低的建安安工程承承包商控控制，所所以保利利对于建建安工程程承包商商采取了了相对较较宽松的的成本管管理方式式，也可可认为是是一种双双赢管理理。保利的建安安工程发发包也采采用内部部竞标方方式，但但竞标方方式很简简单：将将方案图图或建筑筑平立剖剖图，以以及承包包范围提提供给投投标人，投投标人只只需报采采用定

53、额额计价后后的下浮浮率。报报价后通通常会再再采用标标后谈判判的方法法。定标标原则一一般要综综合考虑虑报价、承承包商实实力信誉誉、承包包商还可可承接工工程能力力等多方方面因素素，最后后确定中中标人。按以上计价价方式，保保利确定定合同价价款的方方式又结结合了行行业内一一些民营营房地产产商的做做法，按按每平米米指标先先签订暂暂定价，施施工图出出图后报报预算审审核后再再对合同同价款进进行调整整。在物料采购购供应方方面，保保利和其其它房地地产商一一样，综综合运用用指定供供应商、推推荐品牌牌、和承承包商自自行采购购几种方方式。但但在具体体操作中中强调与与工程管管理紧密密结合紧紧密，要要求综合合权衡成成本管

54、理理和工程程管理的的关系确确定采购购供应方方法。3.3成本本管理与与工程管管理的矛矛盾权衡衡对于成本管管理和工工程管理理在招标标方式、合合同结构构和物料料供应方方式之间间的矛盾盾权衡，选选择有利利于工程程管理的的模式。上上面已分分析，保保利对建建安工程程承包商商采取相相对宽松松的成本本管理方方式，这这种方式式的整体体思路就就是有利利于工程程管理。所所以对于于成本管管理和工工程管理理在招标标方式、合合同结构构和物料料供应方方式之间间的矛盾盾权衡，保保利一般般的选择择是偏向向工程管管理，从从以下几几个管理理实例可可以看出出保利的的这种管管理思路路：(1)基本本上不等等施工图图完成出出图就按按上述的

55、的方式进进行招标标，按暂暂定价确确定合同同价款。对对于项目目尽早开开工、尽尽早开售售和回笼笼资金非非常有利利。(2)对于于造价较较大的专专业工程程-铝门窗窗工程，没没有采用用业内通通行的指指定分包包商方式式，而由由承包商商推荐厂厂家和报报价，保保利对推推荐厂家家考察并并认可后后，和该该厂家洽洽商价格格，以洽洽商后的的价格作作为承包包商与保保利签订订分包合合同的最最终价格格。将如如此重要要的一项项专业工工程交给给承包商商分包，保保利是从从以下两两个方面面考虑的的：工程质量量责任界界定清晰晰，完全全由承包包商负责责。工期责任任界定清清晰，也也完全由由承包商商负责。(3)对于于住宅的的水电安安装工程

56、程，在没没有完全全确定装装修样板板间或只只有建筑筑方案图图的情况况下，会会采用和和承包商商洽商按按平米包包干价格格的计价价方法当然这这个计价价方式中中包含用用量大或或重要水水电安装装材料的的推荐品品牌。这这种包干干方式基基本解决决了以下下两个问问题：工期、质质量责任任界定清清晰。水水电材料料品种多多，通常常房地产产开发商商会对多多种材料料指定供供货商和和定价，使使施工单单位整体体利润低低，施工工积极性性低、配配合差，经经常以“业主指指定的材材料未按按时供货货”为借口口阻碍工工期。而而保利只只对同类类产品指指定若干干品牌，由由施工单单位自行行选择具具体品牌牌并进行行采购，不不按期到到货或工工期滞

57、后后的责任任全部属属承包商商，让工工期责任任与质量量责任更更分明。减少水电电施工过过程中的的小签证证，加快快施工进进度。住住宅房地地产项目目装修样样板间确确定过程程中会有有较多修修改，而而在样板板间确定定过程中中水电安安装施工工已经开开始，水水电安装装工程大大包干情情况下，面面对保利利的一些些小修改改，施工工单位对对签证就就不会那那么较劲劲了。(4)对于于用量较较大的水水电安装装材料和和装修材材料，保保利也和和城建集集团一样样，有推推荐品牌牌。与城城建集团团不同的的是，保保利未指指定唯一一的供应应商，承承包商可可以通过过自有采采购渠道道询价并并采购。同同时规定定，甲方方指定三三个以上上的厂家家

58、、品牌牌或本项项目乙方方推荐并并经甲方方认可质质量的材材料、设设备须参参与价格格竞争，从从中选取取最低价价格作为为工地结结算价。3.4尽量量采用标标准化设设计图纸纸保利对于设设计优秀秀的建筑筑平面和和户型，在在多个项项目中重重复使用用。这种种方式对对于招标标、造价价控制、结结算和物物料采购购都很有有利。万万科在这这方面更更为领先先。有一一个一梯梯四户的的住宅户户型，实实用率近近九成，采采光通风风各方面面均不错错，这个个户型保保利反复复用了近近十年：从保利利最早开开发的九九十年代代保利百百合花园园，到二二十一世世纪初开开发的珠珠江新城城保利香香槟花园园，再到到前几年开开发的华华南植物物园保利利林

59、海山山庄，都都大规模模体采用用这个设设计，可可能还有有广州以以外的项项目也在在采用。3.5不断断完善制制度化建建设和创创新最近几年，保利在迅速扩张发展过程中，发现了自身在成本管理上的粗放性特点，开始重视制度化建设，先后制订或修订了工程预结算管理规定、招投标管理规定、集团采购管理规定、施工现场签证管理规定等制度。成本管理与工程管理、质量管理、开发进度要求几方面永远存在矛盾，保利“既是开发商又是总承包商“的开发模式又会产生新的矛盾，所以保利在研究成本管理方法，不断改革和创新。为了便于工工程管理理，尽量量不指定定供应商商和价格格，而采采用承包包商报价价审核的的方法确确价。这这种审核核在实际际操作层层

60、面确有有一定难难度，因因为没有有竞争性性，单一一性谈判判有时很很难洽商商一致。在在不能洽洽商一致致的情况况下，为为了保证证工程进进度，保保利会改改为甲方方直接发发包，为为此保利利准备了了几个小小私营承承包商随随时待命命去做这这些谈不不定的工工程。当当然在保保利相对对较宽松松的成本本管理方方式下，以以及承包包商一般般为长期期战略合合作伙伴伴的情况况下，这这种经洽洽商不能能达成一一致的情情况非常常少见。同时，保利利又在尝尝试新的的成本管管理模式式，用带带资做工工程的方方式将战战略合作作伙伴变变为入股股人，同同时在计计价方式式上给予予优惠（如如将下浮浮而改为为上浮），将将承包商商和开发发商的利利益捆