企业全面预算管理(培训)课件

1、企业全面预算管理 内容提要1. 为什么要实行全面预算管理 意义 2什么是全面预算管理 概念和特征3谁来对全面预算管理负责 组织机构4编制哪些预算 编制内容韩愈： “凡事预则立，不预则废”内容提要5怎么编预算 编制模式、流程和方法6如何实施全面预算 执行控制、反馈、调整7怎么检验预算管理结果考核体系8重要说明全面预算的保障体系第一单元为什么要实行全面预算管理 意义依据2： 2002年4月10日财政部印发关于企业实行财务预算管理的指导意见规定： 1.全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

2、2.企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。二、企业发展需要 为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 协调企业各部门的工作 控制的工具 考核的标准四、社会发展趋势 -国内外现状 自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。 从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。 著名的管理学教授戴

3、维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法如表1所示四、社会发展趋势 -国内外现状表1行 业运用预算方法的公司所占的百分比商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他83资料来源：杰罗尔德L.齐默尔曼：决策与控制会计，东北财经大学出版社2000年版，第277页预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战

4、略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是范围有较大的差异，如表2所示。我国表2全面预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算 1001001001007193生产成本预算 10089675759管理费用预算 100100100898696财务费用预算 8289100742979销售量预算 558967741467资本性支出预算647833474359存货预算 73

5、674750应收账款预算 55676747048现金预算 553933212936应付账款预算 4528032028（对58家国有大中型企业的调查） 单位：% 难以获得投资随意性缺乏精益性资信管理不利失控销售预算难筹资难宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算 山东华乐集团 自1988年起实行全面预算管理，当年实现利税240万元，比1987年增长60%，1989年

6、实现利税550万元，比1988年又几乎翻番. 此后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。 1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，创出万锭利税700万元的全国领先水平。 自1997年推行“以目标利润为导向的全面预算管理”，产品成本、费用每年降低幅度：8%左右 员工收入：几千元 20多万元兖矿集团有限公司全面预算管理：2005年开始实施1、推行了先进的管理方法和运行机制，提高了企业科学管理水平。 2、使企业战略目标的量化和细化问题得以解决。 3、落实了企业内部各部门、各岗位的权责利的体系。 4、提高了职工的全局观和效益意识。 5、提升了企业管理的效率。 6、

7、降低无效支出，增加了经济运行效益。 7、加强了资金有效回收，降低了支付风险。 8、促使管理制度的健全。9、促进了基础标准的修订与完善。 10、使一些隐患问题浮出水面。 兖矿2008年深化全面预算管理的实施意见第二单元什么是全面预算管理 概念和特征误区一：为预算而预算误区二：编制预算属纯财务行为误区三：预算编制方法模式化 误区四：对编报预算的准确度急于求高误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度 误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额 全面预算管理的误区一、全面预算管理的概念2002年4月10日财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为： 全面预算管

8、理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。一、全面预算管理的概念 根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中的定义： A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress towa

9、rd their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. 预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。上述定义阐述的重点在于： 1预算本身并不是最终目的，更多的是一种公司战略的实施手段。 预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控公司及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。上述定义阐述的重点在于： 2预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，需要与公司管理体系相结合，形成一个完整的控制系统。 一方

10、面，对公司战略规划进行细化及量化，使公司各部门、每位员工对战略规划形成具体框架； 另一方面，也通过全面预算形成各部门及员工的绩效考核指标，使部门和员工真正拥有明确、可行的目标，促进公司的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。预算公司战略战略目标公司绩效部门绩效目标1目标2目标3关键指标1关键指标2关键指标3关键指标1关键指标2关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算考核基础考核基础生成数据生成数据部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划 个人

11、绩效考核 考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行全 面 预 算 管 理 循 环公司战略公司绩效预算目标预算编制预算监控预算考评二、全面预算管理的特征 通过前面分析可以看出，传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，需要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），形成一个完整的、广义上的企业预算控制系统，名副其实地扮演起战略实施的角色。

12、 具体说来，全面预算管理的主要特征可以归纳为以四几个方面：1.全面性具体体现为全员性、全程性和全方位。（1）全员性是指全面预算管理不只是某些领导或某几个部门的事情，而需要全员参与，共同完成。任何环节出现问题，都会影响整体效益。（2）全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析到与绩效挂钩的各环节渗透到公司经营活动的每个环节中，表现为全过程的预算管理。（3）全方位是指预算管理包括经营预算、筹资预算、资本预算和财务预算四方面。2.严肃性除了国家政策要求外，严肃性还体现在以下几方面：（1）公司全面预算管理是公司战略目标的具体实施规划，符合战略规划的预算管理方案同样具有战略意义。（2）预算管理方案

13、一经制定并获批准，必须严格执行，任何环节出现漏洞，轻则影响公司近期效益，重则影响公司发展战略的实现。（3）预算管理内容的更改，必须经过有权部门按照规定的权限批准。3.系统性可以分为纵向和横向两方面：（1）纵向系统是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性。（2）横向系统是指各个部门的工作内容都是相互关联的，某部门的预算目标未完成，会影响其它部门的预算执行。4.科学性与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，可以表述为：（1）基础资料充实：预算是在多年历史数据基础上，依据对市场的合理预测以及不同类型资料编制而成的，使用的资料丰富

14、。（2）计算方法先进：包括模糊数学预测模型在内的先进计算方法都能在预算管理中得以运用。（3）执行过程高效：预算确定合理，执行过程中必然形成高效，这是公司快速成长的前提。5.机制性（1）全面预算管理，其根本点是要通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。沉默的“宪法”（2）预算以市场为导向，考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制）（3）预算管理是一种权利控制管理，是一种机制安排权、责、利必须对等； (4) 预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。 全面预算管理不应单独的看成是企业内部管理的一种方法，而是内部管理的一

15、种新机制，一种围绕市场形成、围绕企业内部组织结构展开的全新的管理机制 兖矿集团全面预算管理机制全面预算管理经营指标体系全面预算管理行为规范与标准体系全面预算管理考评奖惩体系全面预算管理方法体系全面预算管理战略保障体系全面预算管理权力分层体系第三单元谁来对全面预算管理负责 组织机构全面预算管理的组织机构 公司董事会2 全面预算管理委员会4 主要职能部门3 公司预算专职部门5 各责任中心 预算决策机构 预算专职部门 预算职能部门 预算编制、执行机构董事会预算管理委员会预算办公室利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、计划部、人事部等成本中心（子公司、业务部)监事会审计委员会预

16、算责任单位预算归口管理部门董事会预算管理委员会预算管理办公室直属机构专业化公司各职能部门其它核算单位人力资源部财务部计划部企管处其它职能部门兖矿集团全面预算管理组织机构公司预算管理决策层预算管理职能部门预算管理责任部门一、公司董事会预算管理的最高决策机构，负责公司全面预算管理工作。职责是：（）制定公司发展战略和规划；（）审批公司年度预算指标；（）审批公司年度预算方案和预算调整方案；（）审查公司年度预算执行情况；（）审批公司预算考核办法和奖惩方案。二、公司预算管理委员会预算管理的执行机构，对全面预算管理进行实施。 预算管理委员会主任、副主任由公司董事长、总经理或副总经理担任；委员由各相关部门主管

17、组成，包括计划、劳资、财务、销售、生产等重要部门负责人。预算管理委员会职责：（）制定公司预算管理的原则、目标、政策和程序；（）审议和下达公司年度预算目标和指标体系；（）审议和下达公司年度预算方案和预算调整方案；（）审查和监控总部和基层单位预算执行情况，督促基层单位完成预算指标；（）组织召开公司季度经济分析会；（）审议公司预算考核办法和奖惩方案；（）组织公司年度预算考评；（）协调、解决预算管理过程中出现的重大问题；（）其他应由预算管理委员会负责的事项。预算管理委员会职责：三、公司预算专职部门 预算管理办公室常设机构，负责日常的预算管理工作，处理日常管理事务，通常由财务部承担，直接隶属于预算管理委

18、员会，以保证预算机制的有效运作。预算编制中上下沟通，综合管理预算执行中承上启下，桥梁作用预算考评中统一指标，提供数据预算专职部门职责：拟定公司预算管理制度；拟定和下达公司年度预算目标和指标体系；具体组织公司年度预算编制和调整工作，编制和下达总部年度预算方案和预算调整方案；负责组织总部预算的编制、控制、分析和调整工作；监督各基层单位预算执行情况；审核各基层单位预算完成情况报告， 编制公司预算完成情况报告；拟定公司预算考核办法；完成预算管理委员会指定的其他工作。预算专职部门职责：四、主要职能部门包括计划部和劳资部（人力资源部）。负责与该部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析，配合公司预算管理委员

19、会和财务部进行预算管理工作。职责：公司计划部（）制定公司长期经营(资本)预算；（）拟定公司下一年度投资预算和业务量预算；（）协助预算管理委员会监控各基层单位投资和业务量预算执行情况。公司劳资部（人力资源部）（）编制公司总部人工成本预算；（）审核各基层单位人工成本预算；（）协助预算管理委员会监控各基层单位人工成本预算执行情况；（）参与预算考评工作，制定经营者年薪制和工效挂钩方案。五、各责任中心预算管理的实施机构。设置预算员，对责任单位的预算负责，业务受预算管理委员会及专职预算机构指导。职责：（）编制本单位年度预算；（）负责本单位年度预算的执行、控制、信息反馈和调整；（）负责本单位年度预算考评。预

20、算监控机构 监事会、审计委员会对预算的确定和执行承担监控职责。 上级对下级进行监控。第四单元 编哪些预算 编制内容 依据公司的发展战略，年度预算编制的主要内容包括： 经营预算 资本预算 筹资预算 财务预算编制内容销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算新增固定资产预算预计损益表预计资产负债表长期投资及投资收益预算经营预算资本预算财务预算融资预算财务费用预算筹资预算 经营预算 是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。包括销售预算、生产预算和各种费用预算。经营预算1 销售（营业）预算 各种

21、产品销售量、销售单价、销售收入、现销收入、前期应收帐款、销售税金及附加等；主营业务收入预算表2 生产预算：生产规模及产品结构。3 采购预算：各种材料预计消耗量、采购量、采购金额等直接人工预算：工时定额、人工成本等制造费用预算产品成本预算营业成本和管理费用预算基本类型如下表所示经营预算主营业务收入预算表主营业务成本预算表税金及附加预算表销售（营业）费用预算表管理费用预算表职工人数及工资基金预算表2 资本预算 是为规划投资所需资金并控制其支出而编制的预算。资本预算1 固定资产投资预算 新建、改建、扩建、更新固定资产资本投资预算，根据投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。权益性资本投资预算 根据权

22、益性资本投资决策资料和投资计划编制。 企业转让权益性资本投资或收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算3 债券投资预算2 资本预算资本预算权益投资及收益预算表固定资产投资及折旧预算表债券投资预算表 筹资预算 需要新借入的长短期借款 经批准发行的债券 对原有借款、债券还本付息 3 筹资预算4 财务预算 是企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。财务预算 预计现金流量表预计损益表预计资产负债表基本内容如图所示业务部门职能部门负责投资、资产的部门财务部财务部财务部主营业务收入预算表生产成本预算表直接材料预算 。 直

23、接人工预算 制造费用预算 费用预算表营业费用预算表管理费用预算表长期资本计划资本预算2经营预算1筹资预算3财务预算4资本预算固定资产及折旧预算表 权益投资及收益预算表债券投资预算表筹资预算需要新借入的长短借款 经批准发行的债券 对原有借款、债券还本付息财务预算预计损益表 。 预计资产负债表 预计现金流量表经营预算指标销售预算生产预算成本预算费用预算主营销售预算其他销售预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算业务产量预算产品存货预算财务费用预算管理费用预算销售费用预算兖矿经营预算指标体系资本预算指标长期投资预算固定资产投资预算基建投资预算维简投资预算重大技改预算股权投资预算债权投资预算安全技措预

24、算科研投资预算兖矿资本预算指标体系筹资预算指标资本市场筹资预算金融市场筹资预算长期债券预算发股筹资预算吸收资本预算债券市场筹资预算短期债券预算短期借款预算长期借款预算兖矿筹资预算指标体系第五单元怎么编预算 编制模式、流程和方法1、公司初创期的以资本预算为起点的全面预算管理模式；2、公司成长期的以销售为起点的全面预算管理模式；3、公司成熟期的以成本控制为起点的全面预算管理模式；4、公司衰退期的以现金流量为起点的全面预算管理模式；5、大型企业集团的不同分公司或子公司可实施一个起点为主、多个起点配合的控制模式。 预算体系中应包含以权益资金利用率为核心指标的利润预算、以强化内部管理为基础的成本费用预算

25、、以寻求新的增长点为目标的投资预算和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算一、模式选择一、模式选择集团在整体层面上要实行以目标资本利润率为起点的预算管理模式，对内部不同业务、不同性质的单位则采用不同的预算管理模式；经费单位实行以现金流转为中心的日常财务预算管理；实行以资本预算和以销售为起点相结合的预算管理模式；实行以销售为起点和以成本控制为起点相结合的预算管理模式；实行以成本控制为起点和以现金流量为起点相结合的预算管理模式。 例：兖矿集团在整体层面上要实行以目标资本利润为起点的预算管理模式，对内部不同业务、不同性质的单位则采用不同的预算管理模式；经费单位实行以现金流转为中心的日常财务预算管理；

26、电、铝产业实行以资本预算和以销售为起点相结合的预算管理模式；煤化工、机械制修、建筑建材产业实行以销售为起点和以成本控制为起点相结合的预算管理模式；对煤业及其他产业实行以成本控制为起点的以现金流量为起点相结合的预算管理模式。二、预算目标的确定预算目标确定及其分解作为全面预算管理工作的起点，是全面预算管理机制作用发挥的关键。预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。二、预算目标的确定企业战略与预算目标预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时

27、间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从强调的范围看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中短期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此做出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划的实施提供必要保证；此外预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。预算目标首先必须体现战略目标的要求，企业在不同发展时期的战略取向不同，预算目标的确定也因此而不同。 二、预算目标的确定预算目标确定的原则： （1）市场原则 （2）股东期望原则 （3）充分挖掘资产盈利能力原则 二、预算目标的确定预算目标值的确

28、定：内部标准，是指以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，容易包容自身的某些既定不合理性。 外部市场标准，是指由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业排列前五位的平均数（先进平均数）等，它偏向于市场的一般要求，具有相对的先进性。在一般情况下，外部标准的优越性多于内部标准。二、预算目标的确定注意：可靠且可计量 内容有效 易于取得 与企业兼容 合理性 更新 三、编制流程 年度预算编制可以按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序进行，采用“两上两下”的模式。 其时间顺序流程图如图5-1：8下达公司年度预算终稿 董事会预算管理委员会财务部、计划部基层

29、单位 预算管理委员会 预算管理委员会 基层单位 预算管理委员会 基层单位 董事会预算管理委员会年度预算指标初步确定与下达编制年度预算初稿 第一次预算平衡会 修订预算指标并下达编制年度预算第二稿 第二次预算平衡 编制年度预算终稿312456710月初10月10月底11月初11月中至 12月初12月初12月中至 12月底12月底 图5-1年度预算流程图高管层事业部/职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 C 部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B 预算启动D 高管

30、与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标 E 各部门编制详细的计划与预算 F 财务部汇总数据，编制预算A 预算准备财务预算表单5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达年度预算编制的时间表兖矿全面预算编制进度安排四、编制方法 固定预算，也叫静态预

31、算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算； 弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适用不同业务量情况的预算。在此，业务量的间隔通常以5%15%为宜，因为，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则会增加不必要的预算编制工作。 增（减）量预算，是指在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。这种方法定会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭； 零基预算，是以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的

32、方法。这种预算编制方法是相当于传统增减量调整预算的不足而设计的。四、编制方法 定期预算，是指按照某一固定的预算期限编制的预算； 滚动预算，也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期间通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续的向前滚动。四、编制方法预算编制方法滚动预算预算总数第四季度预算总数第三季度预算总数第二季度3月2月1月第一季度2008年度预算预算调整与修订2009年预算总数第一季度预算总数第四季度预算总数第三季度6月5月4月第二季度2008年度预算预算调整与修订2009年度预算预算总数第二季度预算总数第一

33、季度预算总数第四季度9月8月7月第三季度2008年度预算第一次滚动第二次滚动 以上是传统的预算编制方法，随着预算水平的进一步提高，一些先进的计算方法会被引入预算编制系统，如：模糊预测、灰色预测、神经网络、指数平滑等，将大大提升预算的可行性。四、编制方法第六单元如何实施全面预算管理 执行控制、反馈、调整一、预算的执行控制 较好的方法是公司总部以年度预算为基础按季度编制滚动预算，在执行过程中实行“月报告、季分析、年考核”，各基层单位以季（年度）预算为基础按月度编制滚动预算，实行“旬报告、月分析、季考核”，保证年度预算的实现。一、预算的执行控制监控的宗旨：消除隐患、防范风险、规范经营、提供效益。全方

34、位控制：企业各个业务过程、经营环节，所有部门和岗位，不留“盲区”、“盲点”、“盲人”。监控主体：监事会、财务总监、相关的职能管理部门预算控制的主要内容： （1）各基层单位在日常控制中应健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行各项费用的定额、费率标准，加强实时监控； （2）建立成本费用分级控制体系，将成本费用项目分为刚性控制和弹性控制两类。刚性控制项目严格禁止超出当期预算，弹性控制项目经本公司主管领导审批后可以在一定幅度内超出当期预算； （3）对各项成本费用开支要建立严格的审批程序，不得以未超过预算控制总额为由人为加大成本开支，严格控制预算超支； （4）对预算执行中出现的差异，有关责任中心应

35、及时查明原因并提出解决办法； （5）建立严格的考核制度，负责人和预算责任中心的业绩要与预算执行情况紧密挂钩。二、预算反馈与分析 预算信息反馈与分析可以采用两种方式：季度经济分析会和月（季、年度）书面反馈。 1季度经济分析会每季度初组织召开公司季度经济分析会，分析上一季度预算执行情况。参加人员包括公司领导层、各部门负责人、各基层单位负责人。 具体流程见图6-1 图6-1季度经济分析会流程图 公司财务部各基层单位 公司财务部 公司预算管理委员会公司预算管理委员会编制公司预算执行情况3下达会议通知1本公司预算分析、预测2 召开季度经济分析会4下达下季度经营目标5 2月（季、年度）书面反馈 书面反馈包

36、括预算执行情况表和预算分析报告两类内容，采用自下而上的形式逐级汇总、上报。 预算反馈的具体流程见图6-2 报送公司财务部基层单位公司各部门及各基层单位基层单位基层单位 公司财务部 公司预算管理委员会编制预算执行情况表组织执行情况差异分析 编制预算执行情况分析报告编制公司预算执行情况表 审查预算执行情况312456 图6-2书面反馈流程图 次月5日前 ， 次季7日前 ， 次年元月20日前 费用预算执行情况月报部门 年 月 金额单位费用项目本季预算本月发生额本季累计额本月发生额占季度预算的百分比本季累计额占季度预算的百分比工资福利费办公费水电费差旅费业务招待费修理费其他合计费用预算执行情况季（年）

37、报分部 年（季） 金额单位费用项目本季（年）预算本季（年）实际差异额预算完成率备注工资福利费办公费水电费差旅费业务招待费修理费其他合计 （1）预算执行情况表 公司预算执行情况表由财务部负责设计；在满足公司预算管理需要的条件下，各基层单位可自行设计本单位内部预算执行情况表。 预算分析周期 公司按季(年)度进行预算分析；各基层单位按月（季、年）度进行预算分析。 预算分析流程见图6-3 图6-3预算分析流程图 基层单位基层单位各责任中心 基层单位 基层单位有关部门基层单位汇总编制分析报告3计算差异1分析产生差异的原因提出解决措施或建议2 审批预算分析报告4上报公司财务部5 （2）预算分析报告的内容

38、预算完成情况总结：总结本期预算整体完成情况，差异率大于10的项目要简述原因。 预算分析报告中要对以下主要指标进行分析：主要业务的工作量（销售量）、价格、销售（营业）收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额。 除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析。 主要预算指标完成情况及对比分析：列出主要预算指标完成情况简表，并进行比较分析。比较的主要指标包括财务效益、资产运营、发展能力和偿债能力四大类。 分析造成差异的主要原因，落实责任人，提出后期改进措施和建议，如存在重大风险应及时反映并提出避免风险的方法。（2）预算分析报告的内容

39、分析预算执行过程中存在的问题：分析本责任中心在预算组织、责任中心确定、反馈信息上报的及时性等方面存在的问题；分析造成问题的主要原因及存在的困难，提出解决问题的措施。 提出本年后续各期经营目标：根据本期及年度累计预算完成情况提出本年后续各期经营目标，对于未完成预算的项目要提出弥补方案。（2）预算分析报告的内容三、预算调整结 果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算三、预算调整 经公司批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批。1预算调整的条件发生下列情况之一并且对本公司的支出造成重大影响时，相关预算单位可以申请调整预算指标： 公司领

40、导决定追加（或缩减）营运任务；公司的业务经营模式、经营范围发生重大调整；市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；三、预算调整 国家相关政策发生重大变化；下级单位生产条件发生重大变化；不可抗力的影响；其他导致预算执行结果产生重大偏差的情况出现。三、预算调整2预算调整的权限 公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如果影响年度预算指标则必须上报公司董事会审批； 各基层单位的预算调整方案如果不影响公司下达的预算指标，则经本单位负责人批准后，上报公司财务部备案；如果影响预算指标则必须上报公司预算管理委员会审批；3预算调整的流程见图6-4三、预算调整 图6-4预算调整

41、流程图 各基层单位公司分管领导 各基层单位 公司财务部 公司预算管理委员会上报预算调整方案3提交预算调整申请和调整方案1方案审批2 汇总预算调整方案4批准预算调整6审查/批准预算调整方案5下达预算调整通知书7调整预算指标？公司董事会公司预算管理委员会 否是注意： 未按照程序取得预算调整批准的预算项目，实际执行过程中不得背离原预算的要求。对不履行预算调整审批程序而擅自执行的项目，在预算考核时一律视作超预算项目处理。三、预算调整第七单元怎么检验全面预算管理结果 考核体系一、考评组织 公司预算管理委员会统一组织公司年度预算考评工作，财务部具体负责预算执行情况考评。 预算考评的结果将作为考核各责任中心

42、及劳资部兑现工效挂钩方案的重要依据。考评组织机构及其职能预算管理办 公 室人 力 资源部财 务 部企 管 处安 全 监察 部审计部和纪 检 部负责全公司考核的日常工作，负责考核办法的制订、修改工作，负责阶段考核和年终兑现考核的组织工作。提供各部门在册职工情况；提供工资收入、个人档案方面的资料；负责考核兑现奖的具体分配工作；负责机关各部室的绩效考核。为考核提供全面预算管理的财务资料。提供生产、技术管理，质量方面的资料。提供安全、文明作业方面的资料。对考核兑现工作全过程进行审计、纪律监督。兖矿考评组织机构及职能示意图二、考评的依据 各责任中心预算指标的完成情况是预算考评的主要依据，预算执行情况数据

43、来源于各责任中心分期上报的预算执行情况表和预算分析报告。三、考评对象 预算考评的对象是公司所有承担预算指标的责任中心和责任人。四、考评指标体系 与预算目标和责任目标相结合 简单、明确、可执行 体现企业战略目标的要求 符合企业文化 分层次、分性质设置考核指标 四、考评指标体系作业层（成本中心）：成本（费用）的增减额和升降率；利润中心层：贡献毛益、营业利润投资中心层：投资报酬率和剩余收益整个企业集团：经济增加值、市场增加值定量指标（权重80%）定性指标（权重20%）指标类别（100分）基本指标（100分）修正指标（100分）评议指标（100分）一、财务效益状况 （42分）净资产收益率（30分）总资

44、产报酬率（12分）资产保值增值率（16）销售(营业)利润率（14） 成本费用利润率（12）1. 领导班子基本素质（20）2. 产品市场占有能力(18)3. 基础管理比较水平（20）4. 在岗员工素质状况（12）5. 技术装备更新水平(10)6. 行业或区域影响力（5）7. 企业经营发展策略（5）8. 长期发展能力预测（10）1999年财政部国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国有资本金效绩评价规则二、资产营运状况（18分）总资产周转率（9分）流动资产周转率（9分）存货周转率（4）应收账款周转率（4）不良资产比率（6）资产损失比率（4）三、偿债能力状况（22分）资产负债率（12分）已获利息倍数

45、（10分）流动比率（6）速动比率（4）现金流动负债比率（4）长期资产适合率（5）经营亏损挂账比率(3)四、发展能力状况（18分）销售(营业)增长率（9分）资本积累率（9分）总资产增长率（7）固定资产成新率（5）三年利润平均增长率（3）三年资本平均增长率（3）考评指标、计算过程图7-1考核指标体系框架各责任中心考核指标构成指 标 权 重评分等级及标准兖矿考评指标体系框架全面预算管理考核评价指标体系主 要指 标辅 助指 标财务指标非财务指标全面预算管理基础工作情况预算编制质量情况兖矿全面预算管理考评指标体系五、考评程序预算考评的流程见图7-2考核兑现5公司财务部、预算管理委员会、各基层单位各基层单位各基层单位财务部门劳资部制定预算考评办法1审查指标完成情况2组织各责任中心进行分析3组织考核完成评价报告4图7-2兑 现 奖 罚 政 策各责任中心根据预算完成情况，进行自我考评编 制 自 评 报 告预算管理办公室对责任中心进行考评编 制 考 评 报 告各 责 任 公 司 确 认兖矿考评过程示意图年度终了兖矿集团公司全面预算管理责任单位业绩评价表 六、考评报告及结果运用 预算年度终了，各责任中心首先对本年度预算