翰威特-珠海移动职位评估手册

1、文档编码 : CE2F4Z5H5L1 HY3V6K10F9G2 ZS2D4E10D9D8翰威特 - 珠海移动职位评估手册 精品汇编资料 目录 职位评估手册说明 . 第一章 职位评估及翰威特灵点职位评估法概述. 1.1. 1.2.职位评估概述 . 翰威特灵点职位评估法概述 . 其次章 翰威特灵点职位评估法要素说明. 2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.2.6.第三章3.1.3.2.3.3.3.4.3.5.3.6.3.7.3.8.3.9.第四章要素一：学问与技能 . 要素二：影响 /责任 . 要素三：解决问题 /制定决策 . 要素四：行动自由度 . 要素五：沟通技能 . 要素六：工作条件 .

2、职位评估常见问题及解答. 领导是不是在全部因素上得分都要比下属高？ . 职位评估是否要考虑目前任职者的情形？ . 某职位的工作没有完成会造成严肃后果,该职位在影响/责任的得分就高吗？. 同一个职位假如有多项职责,该职位在影响/职责要素上应当如何打分？. 治理的人数越多,在行动自由度的得分就越高吗？ . 工作重点的转变就是不断接到工作吗？ . 同样的职位名称是否有同样的职位价值？ . 如何组织一场成功的职位评估？ . 珠海移动何时需要职位评估？ . 职位评估表格 . 职位评估手册说明本手册用于指导珠海移动进行职位评估工作；进行职位评估的人员,必需至少参加过一次翰威特职位分析与职位评估培训,并理

3、解部门职责分解、职位说明书、职位评估等工具和方法；在使用本手册进行评分的时候,请 先阅读每项要素的定义、说明、评分标准,然后 再依据评分表对职位进行评分,切勿直接依据评分表来评分,以免由于懂得不当造成评分不精确；本次职位评估的范畴包括：珠海移动室经理及以下职位 如对职位评估或者本手册内容有任何疑问,请联系翰威特顾问,联系方法为：王睿哲 办公室电话： 0755-101 ；手机：第一章 职位评估及翰威特灵点职位评估法概述1.1. 职位评估概述职位评估的定义 职位评估是对一个企业内部全部职位的相对价值以公平、理性的态度进行分析并作 出判定的程序；其目的在于通过一样且公平方式,基于全部职位 而非在职者

4、 对于企 业的整体贡献来确定它们之间的相对序列；职位评估体系的设计与选用取决于企业策略 规划与文化特性；通过职位评估仍可以为人力资源体系的建设起到以下目的：澄清每一职位在组织中的相对价值 为工资级别的设定和市场水平连接奠定公平良好的基础 建立职等架构平台以利于跨部门的人才调动 职位评估的基本原就 在做职位评估的时候,有一些基本原就是全部的企业都应当遵循的：对职位 进行评估,而非对任职的人员进行评估 依据职位说明书所描述的职位来进行评估,而非现任人员的工作情形 考虑该职位 90% 工作时间所发生的情形,非个别特例 不考虑现有的级别划分、工资级别等因素 1.2. 翰威特灵点职位评估法概述灵点职位评

5、估法是由翰威特独创的职位评估工具,其特色在于接受六个与职位亲热 相关的因素来作为职位相对价值的评判工具,这六个因素是：这六项因素当中,学问与技能、沟通技能考虑的是一个职位需要的投入,行动自由度、工作条件主要考虑的是职位价值实现的过程,而影响/责任和解决问题 /制定决策就衡量职位产出的价值；因此从多个纬度表达了职位的价值；每一项因素都分成如干个级别,每个级别有详细的定义和说明,并且对应不同的分 数,在其次章和第三章会对此进行详细阐述；每个职位的总得分,等于每项要素的得分乘以其权重再加总；结合要素权重支配原 就和珠海移动企业的规模、业务特点,对上述六个因素的权重划分如下所示：要素的权重支配如下表所

6、示：学问与技能 20% 影响 /责任 25% 解决问题 /决策才能 25% 行为自由度 15% 沟通技能 10% 工作条件 5% 其次章 翰威特灵点职位评估法要素说明翰威特灵点职位评估法共有六个要素,现对各个要素的内容及评分标准予以说明；2.1. 要素一：学问与技能定义 学问与技能是通过从简洁工作任务延长至理论实践的工作层级区分,衡量工作所需特定 业务领域（指的是技术专业领域,而非业务单位）的专业学问；学问 是指懂得并运用理论、规章或事实的才能；技能 是指将所学学问应用于实际工作的娴熟程度；说明 由于员工的背景往往存在差异,因而,我们并没有通过正规训练年限或者工作年限 等数值来对这个要素加以限

7、定,而仅把这些作为参考指标；通过工作体会、技能培训或 者正规训练等不同途径猎取的“ 学问与技能” 都在此要素包括的范畴之内；该要素主要着眼于学问水平或深度,以及实际工作中所必备的各种学问与技能的广 度、多样性与复杂程度；需留意的方面 应着重评估详细职位所要求,而不是现在任职人员自身所具备的学问水平；评分表1 基本技能 ：不需事先具备任何特定的职能学问、培训或体会；工作性质是操作性、重复性,以及非技术性的工作；工Basic Skills2 作所需的学问可在短时间内（几天或 1 个月内） 获得；（全部中意 1 的描述,部分达到3 的描述）能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组 织、核对、整理

8、及 /或分析数据；这一过程要求在某个广泛的行政或技术技特定领域具备广泛而细致的学问；可能需要操作更加3 能 ：复杂的设备,包括使用通用的电脑软件,以便遵照既4 Working Knowledge定标准供应产品与服务；此等级着重评估职位所要求的专长或技能,所要求的学问仅与该专长有关,对学问的要求程度为明白 （全部中意 3 的描述,部分达到5 的描述）5 确定深度学问或专长在某一特定技术/行政职能领域内具有确定深度的知识,包括对于相关政策与规程的明白；可遵照这些政领域 ：Professional 策和规程制定行动方案；能分析并说明复杂信息,可6 Knowledge能需要优化现有规程或详细的工作方法

9、；（全部中意 5 的描述,部分达到7 的描述）具备相当程度的专业学问,需要有特定的学历背景要特地学问理论与实践求,并辅以大量的工作体会积存；可通过技术数据编7 相结合：写报告并进行说明；熟知所在领域的理论及标准运作Expert方案；可帮忙制定新方法、新规程、新制度,其中包括运用与多个专业领域相关的学问来解决实际问题；要求有特定学历,工作中要求综合应用专业学问,与 实践相结合,能运用理论来解决实际问题,对学问的 程度要求为把握；可能需多个专业的学问,但不很 深； 8 （全部中意 7 的描述,部分达到9 的描述）要求深化把握某项公认的技术专长或某个专业领域内 的深层理论和现有操作方式；能运用先进的

10、学问与经9 熟知专业领域的全面验来创建新方法、方案与规程或提出重大改进方案,其中包括 全面 懂得与该学问解决本职能领域中的实际学问 ：问题Master 要求把握某个专业的深层理论来解决实际问题,对知识的要求程度为熟知；很深 ； 可能需多个专业的学问,但不10 （全部中意 9 的描述,部分达到11 的描述）跨工作者能领悟并综合多个学科中的关键信息,并在职能 领域内运用这些信息；对先进领域中不同的系11 跨职能领域广博学问统、理论与实务具备广泛且通盘的见解；他们必需紧随最新进展,以帮忙转变政策和实务；Cross-Functional 对学问的要求是跨专业领域的,如财务和营销等 Expert 或或：

11、熟知某个科学领域：工作者必需对某一以科学理论 为基础的领域中不同的Master of A 系统、理论与实务具备广泛且通盘的见解；他们必需Scientific Area紧随最新进展及创新,这些进展与创新通常建立在复杂的理论,突破性的假设或争辩上,而非传统的、已 广泛被接受的标准或方法；12 企业整体营运学问（全部中意 11 的描述,部分达到13 的描述）13 全面明白多个学科并综合多个专业领域内的关键信息如,生产运作、营销、财务、信息技术、人力资源Company-Wide 等 ；工作者必要全盘明白企业的整体营运（如经营单Knowledge位如何运作、整合、设定目标及相互和谐）；2.2. 要素二：

12、影响 /责任定义 影响 的评估指标包括财政收入、资产、负债、风险把握、预算权、方案或项目治理 权以及其它与该职位相关的重要评估参数；责任 是指对最终决策或行动的把握或影响力度；该要素旨在评估某个职位是否承担 主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响；说明 该要素通过下述两个维度来进行职位评估：详细行为对实现企业、部门或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响该职位在目标实现的过程中所承担的职责假如某个职位可以通过多种方式来影响组织目标,应依据与该职位最直接相关的最高影响来打分；该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的,职位所可能导致的消极影响是一种绩效问题,在职位评估中不予以考虑；需要留意的

13、方面 该要素仅适用于评估该职位的常规职责范畴；其可能产生的消极影响是绩效问题,而我们在此次职位评估量划中不对个人绩效进行探讨,如柜员将 100 元支付成 100,000 元,负面影响很大,但这是没有完成职责的影响,此处要评的是完成职责所产生的影响 评分表1 极其有限的影响 局限仅对本职位的直接工作领域施加影响；这种影响对于所在个人行为范畴内 在工作单元整体目标的实现是间接、帮忙性影响,对于所在团队目标的实现在于不折不扣地完成每天的日常工 作,可以准时发觉并解决在工作中显现的问题；但不承 担本职位范畴以外的责任2 对所在团队产生可察觉（全部中意 1 的描述,部分达到3 的描述）3 通常指对所在团

14、队内其它人的工作产生经常性影响；可的影响 ：以对团队或工作单元中与其息息相关的活动施加暂时性影响,间接、帮忙性影响；承担有限的责任4 对所在团队具有确定的（全部中意 3 的描述,部分达到5 的描述）5 对所在团队具有调配资源的权益,对所在工作单元影响决策把握权,并对所在 工作单元的绩效施加重重大,并可以影响到日常工作中其它工作团队内的活 动；所担负责任主要为间接责任；可以为所在团队以外大影响：的决策制定程序供应相关信息 虽同为处理信息,但该职位会对信息进行总结、分析,并为所在工作单元诠释分析结果；或对与整个经营亲热 联系的某一主要方面提出改进看法；对所在工作单元财 物不具调配权但具有建议权6

15、对所在工作单元（室）（全部中意 5 的描述,部分达到7 的描述）7 可以在确定权限内审批本工作单元的相关费用并调配资绩效具备确定的决策控 制权,对所在经营单位 的运作具有关键影响 力,同时对本经营单位 或多个工作单元形成重 要的影响源,对所在经营单位可施加总体性影响,定期供应建 议,影响决策制定程序；在具有重大意义的项目和方案 上具有相当的独立性,在决策制定过程中起到“ 信息资 源” 的作用；对公司整体或所在经营单位很少或不具备 资源 财政或人员 调配权,但可进行分析并供应建议；8 对经营单位（所在部门）（全部中意 7 的描述,部分达到9 的描述）9 可以在既定权限内审批相关费用,或在权限范畴

16、内调配的运作具备确定的决策资源以供应服务 / 产品；对本经营单位范畴内的运作进把握权 行决策、提出看法或进行改进,对本部门的业绩及最终目标达成负有主要责任10 对多个经营单位（跨部（全部中意 9 的描述,部分达到11 的描述）11 积极性参加制定可以对多个经营单位产生确定影响的短门板块）影响重大且范期、长期决策的制定程序；全权负责详细行动方案中特围广泛定资源的支配工作；对所负责多个经营单位的全面运转负有最终的治理责任,且这些经营单位对公司的长期进展有至关重要的位置；对所负责各经营单位之间的协 同工作有重大影响 / 责任；12 对公司整体承担主要责（全部中意 11 的描述,部分达到13 的描述）

17、13 直接把握重要资源,可以对实现公司目标产生准备性影任响2.3. 要素三：解决问题 /制定决策说明 该要素旨在衡量某职位调查问题、评估各种解决方案时,所必需进行的判定与分析程度；同时,对该职位所需制定的决策或判定的复杂性加以评估；该要素的较低分数表示解决常规性问题,依据固定或有限的解决方案来实行行动（目 标明确,步骤明确） ；中等分数通常表示需解决复杂的问题,运用某些普遍性的、没有特殊模式的解决思路 （目标明确,步骤不明确）；较高分数表示需进行深化的分析,运用抽象的摸索才能或者发挥制造力（目标不明确,步骤不明确）；需要留意方面 应依据该职位反复遇到并应解决的“ 典型” 问题来对该要素加以评估

18、；评分表1 工作任务 :完全限定工作内容固定,通常已有详细的规程与技术支持,需要遵照一份既定的行动步骤行事,所需解决的问题是Task-Following清楚的,有明确的指示,不需要进行过多摸索和判定2 工作任务 :实质为例行（全部中意 1 的描述,部分达到3 的描述）所需解决的问题已确定,为常规问题,需要进行简洁3 分析；通过评估一些既定的备选方案来解决常规的问程序题；且可通过规程及/或从同事与主管那里得到必要4 Task-Matching的支持；（全部中意 3 的描述,部分达到5 的描述）任务类型多种多样,通过参照相关政策,过去的先例工作任务：类型多种多或向同事和主管进行询问来制定决策或解决

19、问题；选5 样,但存在先例择各种行动方案时需加以判定；可修改行动方案,以Task-Searching适应新的或已变化的形势；通常所需解决的问题已确定,问题有些难度,需要进行一些分析；6 工作指派：仅有有限先（全部中意 5 的描述,部分达到7 的描述）7 工作者须能仔细地依据实际信息分析做出判定,仅有例可供参照有限先例参考；应用所学的技术体会以及过去的先例Assignment-Develop指示,确认并选择解决方案以解决问题；ing/Judging8 责任：解决复杂的问题（全部中意 7 的描述,部分达到9 的描述）工作者须具备良好的分析技巧与评估判定才能,在复9 杂及 /或全新的情形下依据实际和

20、定性信息作分析；Responsibility-Developing/Judging解决问题的复杂度与过滤、排序、分析、及确认复杂和动态的数据的才能相关,需要进展新的系统、程序 和流程10 责任：解决公司重大问（全部中意 9 的描述,部分达到11 的描述）11 工作者管辖关键的业务领域,须具备战略性（全局题性、长期性）的分析才能；须运用高层次判定才能,Responsibility- 通过深度摸索,比较并选择复杂的选择方案,得出公Developing/Judging 司层面的重大大事的解决方案；Siganificant Issues 或或工作者通常需要主导一系列的分析和大量的争辩所得责任：运用概念

21、性及创出的结论；工作者通常需要超越目前的解决方案,前新性摸索提假设或现有学问,进行前瞻性的摸索；运用突破性12 Responsibility- 的创新方法是工作的重要部分；Creativity （全部中意 11 的描述,部分达到13 的描述）责任：解决全公司的关键且复杂的问题 13 Responsibility-Creati vity-Company Critical Issues2.4. 要素四：行动自由度说明摸索并解决重大问题；通常评估全公司 /整个组织层面的战略规划或方案；行动方案仅受笼统的公司政策限制；决策可影响到公司 /整个组织的总体方向与形象；该要素旨在评估 “层级 ”、实施或接受

22、监督的程度；应特殊留意该职位需要进行规划、组织、人员配置与指导的力度,以及下属的类型、级别、工作性质；该要素是一个与治理层级别亲热相关的要素；与组织汇报层次紧密相关,其层次是 从按受监督到监督他人到全面把握的上升过程,上升趋势基本与治理层级相应；在该项 要素的较低级别中,职位负责有限的行动,因而着重评估所接受的监督的性质；中等级 别代表较高层次的职责及 /或在不断爱护高效业绩方面所起到的明确而连续的监督职责；较高级别表达了在实现一级部门/部门 /或组织目标过程中的广泛职责与权限；通常而言,部门内部治理层级越多,那么,处于治理层级下端的职位所受到的监督 的力度就越大,评估的等级也越低；该要素仍要

23、考虑上级主管的级别,上级主管的级别越高,该职位所受的监督的力度 就较小,评估的等级可能相对较高；例如,某个职位直接处于总经理的监督下,那么,该职位就不太可能处于严密的监督之下；对下属企业工作上的指导不属于本要素的评估范畴,只有产生了实质的汇报关系（包 括虚线汇报和实线汇报）才被考虑；需要留意方面 该要素与组织汇报层次紧密相关；但应留意明的确际工作职责；特殊是应通过“ 定 性” 而非“ 定量” 标准来对监督职责加以评估,即定期监督的员工人数不应作为关键的 准备因素；评分表1 处于紧密监督下依据明确、详细的规程和既定的日程进行工作,工作步骤受到严密监督,负责自身的工作职责,工作结果 受到主管或系统

24、的随时监督和审核；2 （全部中意 1 的描述,部分达到3 的描述）在中意大致确定的工作日程要求的前提下,工作具有3 接受日常监督确定的自由度；工作结果受到主管人员或既定规程的定期监督和指导；4 （全部中意 3 的描述,部分达到5 的描述）工作具有较大自由度,来实现既定目标；工作进程与5 受到有限的指导与监督绩效不定期地接受监督；在标准操作方式答应的范畴内可自由选择方法；可担当“专业指导 ”角色或给新进成员供应非正式技术支持、培训6 （全部中意 5 的描述,部分达到7 的描述）监督他人 ：领导某个工作单元的工作；全面负责绩效 与工作分派；7 监督他人或独立工作或独立工作 ：可以自行支配工作的优先

25、次序和工作方法,主持那些能够对部门重要目标的实现产生重大影 响的项目或方案,遵照一般指导原就制定相应方案,8 （全部中意 7 的描述,部分达到 9 的描述）指导部门的工作：作为一级部门负责人确定标准,监 督部门目标的实施情形；和谐相关活动,其中包括计9 指导部门的工作或极其划、预算和人员治理工作；独立工作或极其独立工作 ：主持的项目或方案对总体政策及公司 总体目标的实现产生深远影响；10 （全部中意 9 的描述,部分达到11 的描述）领导（实线治理）跨公司总部部门/经营单位的职能领域,整合各部门目标；监督两个以上部门目标的实现11 领导两个或多个部门的情形运作或组织公司层面上的大型项目和制定政

26、策,并在公司层 面上促进策略的制定和实施；12 全面把握公司各部门（全部中意 11 的描述,部分达到13 的描述）13 制定公司总体政策与进展方向,设计并说明政策；2.5. 要素五：沟通技能说明 该要素旨在评估详细职位所需具备的人际关系处理技能；同时评估该职位与组织 内、外的其他人员进行合作、和谐与交往的技巧；此外,该要素用于评估履行工作职责与任务所需的沟通技能水准,包括沟通的目的和内容实质,以及沟通的对象、方式如公开演讲、信函、谈判等和面临的挑战；评估时,主要看该职位常规沟通的难度包括沟通的内容与目的,技巧和对象,而非看沟通的频率或数量；评分表1 懂得日常礼仪工作者能使用清楚的口语进行沟通,

27、并具备日常礼Basic 仪,但和他人沟通接触的机会较少；2 （全部中意 1 的描述,部分达到3 的描述）工作需要经常进行信息沟通,沟通的信息相对简洁3 经常与他人交换信息（听众对信息的内容相对明白）,有时会要处理麻烦Convey 的联络事项；沟通和信息交换是其工作重要的一部分；4 有技巧地向他人说明对（全部中意 3 的描述,部分达到5 的描述）5 听众可能对沟通的内容不太明白,工作者必需能有效地以精确、合乎规律的方式交换信息及想法,并且对方不熟识的信息各种不同的沟通对象具敏捷度；沟通技巧与基本礼仪Interpretation 是必要的；6 运用娴熟的沟通技巧来（全部中意 5 的描述,部分达到7

28、 的描述）复杂的信息沟通需要娴熟与周全的沟通技巧与交际手7 腕来影响他人的观点；“ 复杂” 信息是指较敏捷的信影响他人观点息,或由于内容本身或传播对象的缘由而较难沟通的Influence 信息；8 运用娴熟及策略性的沟（全部中意 7 的描述,部分达到9 的描述）9 需要娴熟的沟通与交际技巧来指导、影响及说服他通技巧来说服或影响他人,特殊对其它部门或外部顾客/机构（外部协商对象人10 包括顾客、政府机关和其它组织）；Advisory （全部中意 9 的描述,部分达到11 的描述）工作者必需具有极为谨慎周详的娴熟沟通技巧与谈判运用娴熟的沟通技巧,才能,经常与其它内外部高层人员协商；工作的重点11

29、对内外部高层领导进行在于阐述与辩护对营运造成重大影响的复杂大事；协战略性协商商结果不仅对本领域造成重大影响,而且可能对其它Stratigic Negotiation 领域,甚至整体组织,造成重要的影响；外部协商对 象包括顾客、政府机关和其它组织；12 具备杰出的沟通才能,（全部中意 11 的描述,部分达到13 的描述）13 工作者代表公司参加外部活动；工作者须具备特殊娴以影响并塑造整体企业熟的沟通技巧以塑造公司形象；工作的重点在于阐述的形象与辩护对营运造成重大影响的复杂大事；Build Company Image 2.6. 要素六：工作条件说明为了更好地反映全部职位在这一要素上的情形,“工作条

30、件 ”分为两方面：一安全性 该要素衡量的是一个职位在正常的工作情形下,所处的环境条件或付出的体力劳动；应 考虑到环境的艰苦程度及在该环境下正常工作的时间比例,体力劳动强度、连续性和频 率；工作的艰苦情形可包括：化学品,粉尘灰垢,高温或低温,噪音等；二稳固性 该要素旨在分析正常工作状况下的精神压力；评估由外部所施加的最终期限对任职人员 行动的把握力度,即任职人员所无法影响或把握的工作间断、工作重点转移及无法精确 估量的工作量；另外,该要素仍分析了压力类型,这些压力通常来自于繁重的差旅任务 或不定期的工作时间支配；此外,仍包括处理疑难或麻烦的交际场合的必要性,例如在 常规工作过程中,遇到怀有“敌意

31、 ”或不满心情的客户；它主要衡量的是精神压力在工作 中的时间长短及强度,并不涉及工作所要求的摸索压力；评分表1 无危险环境通常无危害健康的环境；无需特殊留意2 （全部中意 1 的描述,部分达到3 的描述）日常工作环境中间断性地接触确定的危害刺3 微小的危险激,如高分贝噪音、照明不足、强光、高难动作、脏乱的环境、灰尘、异味等但对暂时性或4 可把握的情形,不予考虑 （全部中意 3 的描述,部分达到5 的描述）工作中接触多种有害刺激,需要一些防护装5 危害身体的中度危险备,如防护衣、安全眼镜等；可能面对超高温6 经常性的处于严肃危险工作环境（全部中意 5 的描述,部分达到7 的描述）工作中必需随时带

32、有防护装备（如全天候的头7 中盔、枪械等；一旦发生事故,需急救治疗8 （全部中意 7 的描述,部分达到9 的描述）可能面对极度危险的工作环境,如高压电击、9 极度危险和永久性损害爆炸、高空作业等；需要特殊的专业防护措施；一旦发生事故,可能会造化永久性残疾甚至死亡日程、工作量或工作重点很少发生变化,除日1 工作相当稳固常工作外,无外加的最终期限,能够推测新的工作任务；面对最低限度的干扰或不行控的间断,极少面暂时间要求方面的冲突2 （全部中意 1 的描述,部分达到3 的描述）面对例行工作期限,变化通常具备足够的间隔 时间,工作量会显现季节性和可以预见的变3 可预见的变化化；虽存在某些干扰,仍可以推

33、测工作重点；差旅或不定期工作时间会得到提前通知,可能 定期显现麻烦的或尴尬的外部意外大事4 （全部中意 3 的描述,部分达到5 的描述）最终期限由外部施加,即个人无法对时限的制定与修改加以把握；时有突发大事,并对工作5 工作重点频繁发生变化重点产生确定影响,难以精确推测几天后的工作或工作量；差旅或加班通常可以推测；在最后期限内完成任务对该职位而言特殊重要6 （全部中意 5 的描述,部分达到7 的描述）最终期限由外部施加,时限的确定与更换往往7 同时应对多项重要任务是暂时的紧急通知,造成工作重点不断转变；要求紧密关注众多干扰；或许包括不断进行的的最终期限频繁差旅及 /或未曾预见的加班；日常的工作

34、压力特殊大第三章 职位评估常见问题及解答在这一章,我们列出职位评估中常见的问题及其解答；3.1. 领导是不是在全部因素上得分都要比下属高？解答：不是；以“ 学问与才能” 为例,某些经理职位在学问与才能上的得分,可能比下属的职 位要低,领导和下属在职位评估的时候不应当有先入为主的判定；3.2. 职位评估是否要考虑目前任职者的情形？解答：不用；职位评估的动身点是职位的要求而不是个人情形,因此目前任职者的情形不能作 为职位评估的依据,要依据职位的说明书来进行评估；3.3. 某职位的工作没有完成会造成严肃后果,该职位在影响 /责任的得分就高吗？解答：不是；职位评估的时候,只考虑该职位正常履行职责会产生的影响,而不考虑