员工绩效与激励课件

1、模块六 员工绩效与激励模块六 好人 好员工？听故事 学管理好人 好员工？听故事 学管理世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达，其中最严重的一艘船上

2、个犯人死了个，死亡率高达。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。 政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死

3、亡率一直居高不下。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一模块六 员工绩效与激励 本章内容提示 制订员工激励方案； 设计绩效管理方案； 实施绩效管理方案。模块六 员工绩效与激励 本章内容提示模块六 员工绩效与激励通过本章学习，你应该能 掌握激励的基本方法； 理解绩效考核的基本方法； 掌握绩效管理流程的相关知识。模块六 员工绩效与激励通过本章学习，你应该能2022/10/11激励:是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在在动力,提高工作绩效,朝向所期望的目标前进的心理过程.需求动机行为需求满足新的需求激励任务1 制订员工激励方案-激励概述2022/10/10

4、激励:是指利用某种外部诱因调动人的积极性2022/10/11需要层次理论 这一理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕马斯洛Abraham Maslow)提出的，因而也称马斯洛需要层次论。 人的需求是以层次的形式出现的由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。 人的需求分为：生理的需求；安定或安全的需求；社交和爱情的需求；自尊与受人尊重的需求；自我实现需求。由于每个人的需求各不相同，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。因此主管人员必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。2022/10/10需要层次理论 这一理论是由美国社会心2

5、022/10/11双因素理论 这种激励理论也叫保健-激励理论(Motivation-HygieneTheory)，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年代后期提出的。 2022/10/10双因素理论 这种激励理论也叫保健-2022/10/11期望理论期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 期望理论认为有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。 2022/10/10期望理论期望理论认为，只有当人们预期到某2022/10/11公平理论公平理论（Equity theory）是

6、美国心理学家亚当斯(JSAdams)在1965年首先提出来，也称社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果影响他们工作的努力程度。 2022/10/10公平理论公平理论（Equity theo2022/10/11强化理论 强化理论（Reinforcement theory是美国心理学家斯金纳(BFSkinn er)首先提出的，主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为与结果之间的关系，而不突出激励的内容和过程。 根据性质和目的，强化可以分为正强化、负强化和自然消减： 2022/10/10强化理论 强化理论（Rein2022/10/11任务1 制订员工

7、激励方案-员工激励的原则1. 目标结合2物质激励和精神激励相结合的原则 3引导性原则 4合理性原则 激励的措施要适度奖惩要公平要由小到大，由弱到强。 2022/10/10任务1 制订员工激励方案-员工激2022/10/11任务1 制订员工激励方案-员工激励的原则5明确性原则 明确公开：特别是分配奖金等事关员工注意力的问题；直观：实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，直观性与激励影响的心理效应成正比6时效性原则 7正激励与负激励相结合的原则 8按需激励原则 2022/10/10任务1 制订员工激励方案-员工激2022/10/11任务1 制订员工激励方案-员工激励的方法成就激励：授权

8、激励：竞争激励：工作激励：沟通激励：最重要的表现形式就是合理晋升。案例：索尼公司的内部招聘制度在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。案例：鹦鹉的故事日本松下公司和美国西南航空公司工作的报酬就是工作本身！安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一

9、位员工 。2022/10/10任务1 制订员工激励方案-员工激2022/10/11任务1 制订员工激励方案-员工激励的方法参与激励：培训进修激励：感情激励：期望激励：在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以

10、要求雇主予以改变或赔偿。DELL公司的 “太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体

11、重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。2022/10/10任务1 制订员工激励方案-员工激实 验激励方案设计实 验激励方案设计 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻

12、找食物。最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。 听故事 学管理 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴 到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。 如果按

13、照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。听故事 学管理 到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找

14、食物，没有人愿意去远处的村庄距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。 如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？ 听故事 学管理 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的 不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能让干得好的猴子吃亏。 猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。 长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？” “其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。”

15、猴王说。 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。听故事 学管理 不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案任务2 设计绩效管理方案绩效：是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。绩效的特征： 多因性多维性动态性任务2 设计绩效管理方案绩效：是指员工在工作过程中所表任务2 设计绩效管

16、理方案绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环的过程。绩效管理的目的是：持续提升组织和个人的绩效任务2 设计绩效管理方案绩效管理：是指各级管理者为了达绩效考评的内容1、业绩考评对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。2、能力考评考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。3、态度（品质考评）考评重点是员工工作的认真度、责任心。工作的努力程度，是否热情、是否服从命令等。任务完成度工作质量工作数量工作时间工作成本经验、阅历、知识、技能熟练程度、判断力、理解能力、研究能力、创新能力、计划能力、领

17、导、协调能力等。积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性、合作性。绩效考评的内容1、业绩考评任务完成度经验、阅历、知识、技能熟绩效考核的功能控制功能分配功能激励功能沟通功能开发功能反馈功能绩效考核的功能控制功能沟通功能考核人员计划人才培养薪酬确定工作评估绩效考核的功能晋升决定工作改进信息反馈考核人员计划人才培养薪酬确定工作评估绩效考核的功能晋升决定工绩效考核标准绝对标准（绝对考核）：人与工作比较相对标准（相对考核）：人与人比较绝对标准与相对标准相结合绩效考核标准绝对标准（绝对考核）：人与工作比较考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，

18、及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；工作成绩与态度考核表工作成绩与态度考核表工作能力考核表工作能力考核表绩效考评的方法绩效考评的方法是一种综合比较的方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按优劣顺序依次排列。优点是简单易行。是主观比较，具有局限性，不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工等到关于自己优点或缺点的反馈。直接排序法是一种综合比较的方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按优交替排序法工作绩效最佳者工作绩效次佳者1._ 2._ 3._4._5._6._工作

19、績效次差者工作績效最差者工作绩效最佳者1._2._3._ 4._5._6._7._8._工作績效最差者交替排序法工作绩效最佳者工作绩效最佳者配对比较法工作數量評核者：相较于A宋雅兰B鹿庭芳C李剑D臧惠蓮E张丽珠A宋雅兰B鹿庭芳C李剑D臧惠蓮E张丽珠配对比较法工作數量評核者：相较于ABCDEAB15%15%60%績效評估評分員工人數以類似常態分配的比例來評等强制分布法5%5%差 及 中 良 优15%15%60%績效評估評分員工人數以類似常態分配的比例來“活力曲线”能永葆活力吗？首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。 其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。再者，淘汰

20、员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入产出比。 “活力曲线”能永葆活力吗？首先，可能会使企业与员工、员工与员因素考核法（考评量表法）根据考核的目的,确定考核的要素能力、责任、态度、成绩效果、贡献将考评项目划分成若干等级根据考核的要求,确定对每个考核要素进行考核的着眼点和注意点,并确定评价标准。根据评价尺度进行评价,并考虑各因素比重计算得分。因素考核法（考评量表法）根据考核的目的,确定考核的要素通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察记录和分析,来判定员工在类似事件或在介于关键事件之间可能的行为和表现。常用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。关键事件法通过对员工在工作中极为成功或极

21、为失败的事件的观察记录和分析,以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工绩效的一种评估方法。将关键事件与等级评价结合在一起，将绩效按等级量化，使考评的结果更有效公平。行为锚定等级评定法以具体描述的特定工作行为是否确实被成功地完成来确定员工绩效的（1）确定工作的相关维度，进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的描述；（2）确立绩效评价的等级，一般分为5-9级，各级给出确切定义；（3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评的指标体系；（4）审核等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标 中

22、包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；（5）建立行为锚定等级评价法的考评体系行为锚定等级评定法（1）确定工作的相关维度，进行岗位分析，获取本岗位的关键事件行为锚定量表样本维度锚分值工作量员工每个工作日的工作量有非常优异的生产记录5优秀 很勤奋超额完成4良好 工作量令人满意3一般 刚好达到要求2较差 没有达到最低要求1极差 可依赖程度只需最少的监督就能令人满意地完成指定工作所需的监督是最低限度的5优秀 需要很少的监督，是可以依赖的4良好 在适当的监督下能完成规定工作3一般 在时需要监督2较差 需要密切监督，不可依赖1极差 行为锚定量表样本维度锚分值工作量员工每个工作日的工作量有行为锚定等级评

23、价法维度分值等级工作量可依赖程度工作知识出勤率准确性44354良好良好一般优秀良好行为锚定等级评价法维度分值等级工作量4良好行为锚等级评价法优点是考评更加准确，可操作性强，能准确为员工提供评估反馈。缺点是设计和实施的费用高，经验性的描述有进易出现偏差，且不同的工作都必需有不同的表格，不便于评估管理。行为锚等级评价法优点是考评更加准确，可操作性强，能准确为员工3600绩效评估法设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序。 自评同事评价上级评价评价委员会客户和下级评定3600绩效评估法设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让他

24、或她3600绩效评估法优点：简单、易操作；多方参与更具民主性；信息量大，管理者可从中获得较多的第一用资料；缺点：参与面大，个个都带有主观性；评估的偏差有时源于个人的某些不合群的癖好；有时会出现小团体主义倾向，使评估失之公正。3600绩效评估法优点：简单、易操作；多方参与更具民主性；信“企业是社会的器官”首先，过分依赖360度考核，会削弱绩效目标的意义。 其次，成为管理者不愿管理员工的借口。再次，排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性 。最后，综合各方面的信息增加了系统的复杂性。用来针对员工的行为进行考核 “企业是社会的器官”首先，过分依赖360度考核，会削弱绩效目目标管理法管理者和员工联合

25、制定评价期内要实现的工作目标，并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。在员工工作期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标。管理者和员工共同讨论目标实现程度及其成功或失败的原因。管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。目标管理法管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并目标管理法目标管理法的特点在于绩效评价人的作用从法官转换成顾问或促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。员工从一开始就与管理者一道参与考评的全过程。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更加积极、主动的态度投人工作，促进工作目标和绩效目标的实现。目标管理法目标管理法的特点在于

26、绩效评价人的作用从法官转换成顾平衡计分卡平衡计分卡构成：财务：为了财务的成功，应如何对待股东顾客：为了达到目的，应如何对待顾客学习与成长：为了达到目的应如何保持革新和改善的能力业务流程：为了让股东和顾客满意，应注意哪些业务流程平衡计分卡平衡计分卡构成： 平衡记分卡四个方面的因果关系 平衡记分卡四个方面的因果关系 人力资源管理课程考核方案设计人力资源管理课程考核方案设计任务3 实施绩效管理的方案任务3 绩效管理的基本流程绩效计划绩效考核实施绩效反馈和面谈绩效改进绩效管理的基本流程绩效计划绩效管理的基本流程-绩效计划绩效计划的含义和内容制订绩效计划的原则绩效计划制定的流程绩效管理的基本流程-绩效计

27、划绩效计划的含义和内容绩效指标的形成企业整体目标绩效指标的形成工作分析定量定性目标管理绩效指标的形成企业整体目标绩效指标的形成工作分析定量定性目标制订绩效计划的原则价值驱动流程系统化与公司战略相一致突出重点可行性全员参与足够激励客观公正综合平衡职位特色制订绩效计划的原则价值驱动全员参与绩效计划制订的流程绩效计划准备关于企业的信息关于部门的信息关于个人的信息绩效计划的沟通绩效计划的审定和确认绩效计划制订的流程绩效计划准备绩效管理的基本流程-绩效考核实施绩效动员相关部门收集整理绩效考核数据资料对被考核者初步评价考核双方进行绩效考核沟通确定被考核者相关指标得分HR统计分析考核结果上级领导调整平衡绩效

28、考核结果绩效考核分数统计处理公布绩效考核结果绩效管理的基本流程-绩效考核实施绩效动员绩效管理的基本流程-绩效反馈面谈绩效面谈的目的绩效面谈的原则绩效面谈的步骤绩效管理的基本流程-绩效反馈面谈绩效面谈的目的绩效管理的基本流程-绩效改进绩效改进的措施广泛开展培训工作明确相关奖惩措施人力资源部的职责整理、汇总、分析员工绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作；组织相关培训；评估绩效改进工作。绩效管理的基本流程-绩效改进绩效改进的措施工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖 金提 薪晋 升考核结果的运用工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖 绩效考核的问题与改进

29、绩效考核的问题与改进绩效考评有什么好？尽管管理者们越来越重视绩效管理，不断围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，事实却事与愿违，实施绩效管理反而给管理者们带来了更多的烦恼，工作任 务加重，管理越来越找不到方向，似乎还不如以前的管理方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果还是平均主义，你好我好大家好，与其这样，还不 如不推行绩效管理算了，忙得大家怨声载道，有什么好？许多的管理者发出了这样的慨叹！ 绩效考评有什么好？尽管管理者们越来越重视绩效管影响员工绩效考核的主要因素影响员工绩效考核的主要因素实施绩效管理的原则绩效管理就是沟通绩效管理就是绩效绩效考核指导不宜过多在绩效管理中“说”比“做”

30、重要实施绩效管理的原则绩效管理就是沟通几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了小兔丙找来

31、一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率，而团队的合作效率明显高于相同个体劳动成果之和。因而，在对员工进行绩效评估的时候切不可以忙闲论英雄。小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走员工绩效与激励课件影响员工绩效考核的主要因素绩效考核标准的效度和信度考核中的客观因素考核

32、中的主观因素影响员工绩效考核的主要因素绩效考核标准的效度和信度绩效考评中的常见问题-考评标准标准含糊不清标准不够完整标准与工作无关绩效考评中的常见问题-考评标准标准含糊不清绩效考评中的常见问题-考评标准绩效考评的数据从哪里来？职务分析 绩效考评中的常见问题-考评标准绩效考评的数据从哪里来？职绩效考评的改进措施采用与工作相关的考核标准掌握充分的事实材料绩效考评的改进措施采用与工作相关的考核标准一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时

33、，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？” 启示：这则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了晕轮效应过宽/过严倾向趋中倾向近期效应感情效应暗示效应偏见效应绩效考评中的常见问题-考评人晕轮效应绩效考评中的常见问题-考评人绩效考评的改进措施对考评者进行培训让职工了解考评过程和结果全过程的双向沟通绩效考评的改进措施对考评者进行培训全过程的绩效考评的改进措施绩效目标绩效记录绩效辅导全过程的双向沟通绩效考评的改进措施绩效目标全过程的绩效考评的改进措施让了解情况的人参与考评选用具有可靠性和有效性的考评方法设置申诉程序绩效考评的改进措施让了解