企业组织设计及变革

1、1 企业组织结构设计与变革1-1企业组织结构设计1-1-1组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工的基本形式或框架，组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。1-1-1-1技术、规模、权力、沟通等。1-1-1-2组织理论发展的三个过程1、 古典组织理论：以马克思、亨利等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。2、 近段组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。条件而灵活地进行组织设计。1-1-1-3组织设计理论分类静态组织设计理论动态组织设计理论静态组织设计理论动态组织设计理论主要研究组织的体（权责结构机（部 包括静态组织设

2、计理论，还加进了人的因素门划分的形式和结构和规（管理行为规范）加进了组织结构设计，如协调、信息控制、实际中占主导地位。效管理、激励制度、人员配备及培训等。1-1-2组织设计的基本原则1-1-2-1任务与目标原则：组织设计的根本目的是为实现企业的战略和经营目标服务的，这是一条最基本的原则。1-1-2-2专业分工与协作的原则1320职能机构健全与否等条件的影响。集权与分权相结合的原则分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。1-1-2-5稳定性和适应性相结合的原则组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。1-2新型组织结构模式在设计时综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理

3、组织机构系统，一是按产品划分的事业部， 即产品利润中心，二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心，三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。1-2-2仿真侵权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部门的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门。1-2-3分公司和总公司：较多地出现在由横向合并而形成的企业中，分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分，如果生资不抵债时由总公司负责。务活动和民

4、事诉讼活动。企业集团体。1-2-5-1企业集团机构框图：1、 依托型组织职有机构：是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。导协调各成员企业的生产经营活动。3、 智囊机构及业务公司和专业中心议事的理事会参考。团成员企业服务 ，减轻集团和成员企业的繁杂事务，一般独立核算，自负盈亏。干人组成临时性工作机构。1-3组织结构设计的程序1-3-1-1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式企业环境处理权。2、 企业规模：规模与结构成正比。3、 企业战略目标：4、 信息沟通：能够获得信息及能否及时利用信息。1-3-1-2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部

5、门1-3-1-3为各个部门选择合适的部门结构 ，进行组织机构设置1-3-1-4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构1-3-1-5根据环境的变化不断调整组织机构1-3-2部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心来设计部门结构：适应于直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）职能制组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性，缺点：组织中每一个人往往只了解自己的工作和任务。2、 以成果为中心来设计部门结构：适应事业部制和仿真分权制等模式。3、 以关系为中心来设计部门结构：适应于一些特别巨大的企业或项目之中。1-2企业组织结构变革从战略。1-2-2企业组织结构变革的程序1-2-2-1组织结构诊断：1

6、织结构调查：从以下三个方面进行1、 工作岗位说明书。2、 组织体系图3、 管理业务流程图：如采购流程、设备维修程序2 织结构分析1、 内外环境变化引起的企业经营战略和目标 的改变2、 哪些是决定企业经营3、 分析各种职能的性质及类别3 织决策分析1、 决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力4、 决策的性质4 织关系分析企业经营业绩下降2、 组织结构本身病症的显露3、 员工士气低落不满情绪增加，合理化建议减少改良式变革爆破式变革计划式变革识和技能 ，使他们失去了工作安全感。1、 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2、 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务技能，适应变革后的工作岗位。3、 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。1-3企业组织结构的整合（一种常用的组织结构变革方式，是一程计划式变革）企业结构整合的依据新建企业的结构整合1-3-3现有企业的结构整合1、 各部门间经常出现冲突2、 存在过多的委员会3