如何做好建筑工程项目的管理（共9）

1、建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作，涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此，要搞好建筑工程项目的管理，就要求项目经理具有优秀的品格，并能积极运用新的管理手段。 一、对项目经理自身素质的要求 一个成功的项目经理必须具备以下素质：能够组织和带领一个团结的项目团队；能组织项目的计划、日程和资源；有抵抗内外各种压力的能力；能将保证质量作为工作重点和根本目标；能够执行项目决策和承担决策风险；能在项目实施过程中为项目团队提供目的感和保证感；有影响或劝服别人的能力；有较高的预见能力，能够做出具有潜在高回报的决定；能够持续地与项目团队和风

2、险承担人沟通；能熟练地执行项目管理的各项任务。 要提高项目经理队伍素质，应从以下三方面出发：1)要实行项目经理资质认证制度，要经过考试和考核相结合的办法，实现人尽其才；2)要实行项目经理答问制度，对任何工程的投标或承包施工，都应由专家评委根据工程特点和需要提出问题，再根据项目经理回答问题的情况，确定是否中标或承担施工；3)加强对项目经理的跟踪管理；通过详细全面的资料，全面反映其管理水平，并运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，促进项目经理自身素质的提高。 二、抓好中心环节施工项目成本控制 要搞好施工项目成本控制，关键是要制订合理可行的施工项目目标成本，并有效地贯彻下去。 1、制订科学的目标成本 1)

3、以市场为导向。严格遵循市场经济规律，目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价；2)以效益为目的。要分析研究各种因素与项目成本的依存关系，采用一定的方法和手段，对项目目标成本水平进行测算、分析和预见，控制好“质量成本”、“工期成本”，正确处理好质量、进度与成本的关系。对施工项目的效益和成本应统筹兼顾，做到既要降低成本，又能全面完成其他各项经济指标；3)具有可操作性。为使目标成本管理真正得到控制，发挥其应有的作用，所制定的目标成本必须有很强的可操作性，即各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序。 2、建立实现项目目标成本的保障体系 施工项目目标成本管理，是一个整体的、全员的、多层次的、全

4、过程的动态管理，贯穿在成本形成的全过程，这就需要有一套实现项目目标成本的保障体系。 1)落实经济责任制。必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。 3)抓好制度建设。制定配套的科学、合理和可操作的制度是开展目标成本管理的基础。这些制度包括工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等。除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的

5、可操作的模拟程序文件。 3)健全核算价格体系。推行目标成本管理，一定要以市场价格为导向，即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样，目标成本的编制才能够准确。加强对工程成本的准确测算，大到单项工程，小到每道工序，都必须树立成本意识，将各方面的费用进行细化、认真统计、整理和系统分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制合理的内部成本价格。 4)提高经济成本管理人员的素质。项目成本管理是一项专业性很强的工作，必须加强对经济成本管理人员的经常性培训，以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。过去，施工管理方法和手段落后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制。因

6、此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。 5)运用激励机制。成本控制的最终目的是追求利润的最大化，这就需要最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。 三、充分运用先进的管理手段 随着计算机的普及和应用软件的迅速发展，目前已开发出不少用于项目管理的软件以及专门用于成本控制及管理的软件，这不仅可大大提高管理人员的工

7、作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理等方面也起到了十分重要的作用。 总之，施工项目成本管理是一项系统工程，只有充分发挥项目经理的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。 ：以项目管管理为主主线，强强调了工工程项目目管理建建设特别别是项目目经理配配备、项项目经理理人际沟沟通能力力、工程程项目管管理所要要做的一一个强化化、两个个开好、三三个技巧巧掌握、四四个不要要忘记的的以成本本控制为为核心的的项目管管理以及及工程总总结的必必要性。关键词词：工程程项目;管理;技术技技能;人际技技能;概念技技能;成

8、本控控制项目目管理论论坛以钢结结构、电电梯、消消防、给给排水、空空调、通通风、模模板脚手手架、线线路、管管道、建建筑门窗窗、幕墙墙、防腐腐、弱电电、防水水、涂装装等为主主的钢结结构(还有消消防、空空调、电电梯、市市政、建建筑外装装饰等等等)企业是是一个集集专业设设计、构构件(产品)加工制制造、施施工安装装为一体体的专业业企业，这这就决定定了其工工程项目目管理是是在土木木建筑(或机电电安装)工程总总承包综综合管理理下的专专业管理理，由于于工程项项目是一一次性的的，而在在企业内内部围绕绕每个工工程项目目是由营营销、设设计、加加工制造造、供应应，工程程制造、供供应，工工程管理理五大系系统去实实现的，

9、而而工程管管理工作作则是各各部门工工作的最最后体现现，并可可实现二二次营销销，为此此必须利利用现代代化的管管理技术术和手段段，强化化工程项项目管理理，组织织高效益益的施工工，使生生产要素素优化组组合、合合理配置置，保证证施工生生产的均均衡性，以以实现项项目目标标和使企企业获得得良好的的综合效效益。由于工工程项目目是一次次性的，所所以工程程项目管管理是为为使项目目实现所所要求的的质量、所所规定的的时限、所所批准的的费用预预算所进进行的全全过程、全全方位的的规划、组组织、监监督、控控制与协协调。根据工工程的不不同状况况组建项项目部，关关键是要要配好项项目经理理一个工工程项目目由于工工程量大大小、难

10、难易程度度、分项项工程多多少等不不同，这这就决定定了一个个工程项项目的实实际状况况组建项项目部，并并配好项项目经理理，项目目经理特特别是当当一个小小工程只只配项目目经理时时，他作作为一个个工程项项目的第第一责任任人，是是项目好好坏的关关键，他他的综合合能力，特特别是组组织领导导能力更更为重要要，而这这组织领领导工作作能力高高低的体体现关键键就在于于能否充充分调动动广大劳劳动者的的积极性性，为此此，一个个项目部部组建特特别是项项目经理理的配备备这对实实现工程程项目目目标是至至关重要要的，同同时也决决定了一一个工程程项目的的结果。项目部部的建设设要注重重其项目目部组成成人员，特特别是项项目经理理要

11、掌握握专业水水平的同同时要掌掌握一定定的管理理水平，必必须具备备三种基基本的管管理技能能：一是技技术技能能：所有有工作都都需要一一些专门门技能，它它是一个个人生存存的必要要本领，作作为管理理者没在在相应的的技术技技能，就就不知道道怎样去去管理，“门外汉”说的就就是缺乏乏技术技技能的管管理者，他他在管理理上肯定定是失败败的。二是人人际技能能：管理理者须掌掌握在人人群中与与人共事事、理解解别人、激激励别人人的能力力，才能能有效的的发挥他他的 管理能能力，技技术技能能高的人人，但欠欠缺人际际技能，就就不易成成为成功功的管理理者。三是概概念技能能：指人人具备心心智能力力支去分分析和诊诊断复杂杂的情况况

12、，因为为决策需需要管理理者看准准问题，找找出可以以改正问问题的替替代方案案，评价价它找出出最好的的方案。管管理者可可能在技技术和人人际方面面都很出出色，但但若不能能理性地地加工和和解释信信息，他他照样会会失败。项项目部管管理者必必须具备备上述三三种基本本的管理理技能，即即使某人人不能同同时具备备这三种种技能，至至少也得得有二种种，第三三种过得得去，他他所缺乏乏的能力力，可由由其他人人员进行行互补。项项目部作作为一个个团队其其内部也也必须根根据每个个人的某某方面的的能力不不同，进进行互补补，分工工合作，形形成一个个有凝聚聚力的集集体，就就可实现现一加一一大于二二的效果果，这样样这个团团队也就就无

13、往而而不胜。项目经经理作为为一名管管理者必必须不断断提高素素质，培培养能力力，首先先要培养养延长工工作时间间;始终表表现对公公司及相相关产品品的兴趣趣和热爱爱;自愿承承担艰巨巨任务;在工作作时间避避免闲谈谈和向有有关部门门提出部部门或公公司管理理的问题题和建议议的良好好习惯。其其次要具具有坚持持不懈的的毅力;企业或或项目的的创造者者，而不不是财富富的追求求者;善于合合作，注注重组织织建设;敢于冒冒险;把握机机遇的特特质。再再次要克克服没有有创意;无法与与人合作作;缺乏适适应力;浪费时时间和金金钱;不注重重咨讯汇汇集;没有礼礼貌;缺少人人缘;没有知知识;特别是是专业知知识;不重视视健康;过于慎慎

14、重、消消极;摇摆不不定、缺缺乏将才才;自我设设限，不不思长进进的不良良习性。最最后要不不断提高高综合分分析、控控制情绪绪、幽默默、演讲讲等综合合能力。良好沟沟通是工工程项目目成功的的主要因因素沟通的的方法靠靠人际技技能，人人际技能能不但用用于内部部管理，也也用于工工程项目目的相关关方的沟沟通。美美国管理理学大师师摩尔把把人际关关系看成成事情或或项目成成功的主主要因素素之一，所所占比重重为80%，这说说明了人人际技能能是项目目管理成成功的主主要因素素。在沟通通过程中中要善于于倾听和和理解别别人的需需要，在在坚持原原则的基基础上，有有理有节节地通过过接触、交交流，把把己方的的要求技技巧地表表达出来

15、来，最终终能说服服或迫使使对方按按自己的的意愿办办事;在处理理冲突时时要有一一定令人人信服的的良策，包包括折衷衷方法;要掌握握沟通的的互动性性，而不不是单方方的，要要充分调调动对方方，用强强有力能能力和人人际技能能占有优优势，达达到预期期的目的的。在内部部沟通中中首先是是与营销销人员的的沟通，在在沟通中中要了解解工程的的基本情情况，相相关方的的情况，工工期要求求以及招招投标和和合同等等;其次要要与设计计人员进进行设计计周期、工工程设计计、工程程概况等等沟通;再次与与采购进进行采购购周期和和资金状状况的沟沟通;其四与与生产加加工制造造部门进进行资金金保证的的沟通;最后要要与上述述部门的的沟通对对

16、整个工工程做到到“心中有有数”，并通通过随时时的沟通通调整工工程计划划，保证证工程顺顺利的进进行。在外部中中主要与与业主、监监理、总总承包、其其它相关关施工单单位的沟沟通，在在外部的的沟通中中首先要要把握好好第一次次的沟通通，要给给对方留留下一个个好印象象，在沟沟通钱要要了解工工程情况况，不要要以一问问三不知知，又不不要夸大大其辞，要要以向对对方学习习的心态态，以沟沟通感情情为主，了了解对方方，为今今后的交交往打下下基础，这这是关系系到整个个工程的的重要环环节，其其次在日日常沟通通中要有有理有据据，注重重说话的的实效性性，在合合同面前前时平等等的双方方，享受受合同赋赋予的同同等权利利，所以以不

17、要低低人一等等，在不不可为的的情况下下不要违违心地应应承，掌掌握沟通通技巧和和语言尺尺度及语语气，当当与对方方发生沟沟通困难难时，可可以通过过改变沟沟通环境境、地点点、方式式进行沟沟通。最最后要建建立一种种相互信信任的感感情关系系，完成成一个工工程要交交一批朋朋友，赢赢得一片片赞誉。工工程项目目管理要要紧紧围围绕工程程进度这这条主线线做到一一个强化化、两个个开好、三三个技巧巧掌握、四四个不要要忘记其其核心就就是成本本控制区区组织实实施。一个强强化就是是要强化化施工队队伍建设设项目管管理培训训施工队队伍是一一个工程程项目的的最后实实现者，也也是所有有工程项项目参与与者的工工作结果果最后体体现;施

18、工队队伍的施施工质量量、施工工安全、工工程进度度、材料料消耗最最后决定定了工程程项目的的结果，为为此建设设有一支支有活力力有技能能的施工工队伍是是保证工工程项目目目标的的重点。为为此，首首先要建建立一支支相对稳稳定的施施工队伍伍，就是是能随时时为我所所用，能能“冲得上上，打得得赢”，以“一当十”，这样样就可以以保证工工程施工工顺利进进行;其次要要强化分分包管理理，分包包主要有有劳务分分包和工工程分包包，在分分包管理理中要坚坚决执行行“资审三三严、分分包三必必须”，即严严格遵循循分包商商评价程程序;严审各各种证件件、用工工手续和和资信证证明;严查设设备、技技术、资资金、业业绩等综综合实力力。必须

19、须签订和和履行规规范合法法的劳务务合同，必必须保证证有一定定的技术术骨干和和人力资资源，必必须杜绝绝整体分分包和层层层转包包的“以包代代管”现象。对对外部劳劳务实行行现场管管理和项项目与公公司两级级审查制制度。加加强动态态管理，主主要突出出“两个原原则”、抓好“三个重重点”，即严严格在遵遵守劳劳动合同同法的的前提下下，坚持持“谁用工工谁负责责”和“教育、使使用、管管理并举举”的原则则。抓好好分包工工程物资资采供和和验工计计价等管管理工作作，堵塞塞效益流流失渠道道;抓好外外部劳务务制度化化管理，适适时进行行“政策传传统、形形势任务务、安全全质量、遵遵纪守法法和工艺艺技术”教育，以以良好的的政治、

20、技技术、管管理素质质和精神神风貌，维维护企业业信誉和和形象。最最后作为为项目经经理和项项目管理理人员与与施工队队伍切记记不要有有裙带关关系，不不能是幕幕后老板板或参股股者，也也不要“吃卡拿拿要”，更不不能对施施工队伍伍：“盛气凌凌人”否则你你对施工工队伍无无法管理理，你的的项目管管理注定定是失败败的。两个开开好就是是要开好好开工准准备会和和施工策策划会作为施施工前的的开工准准备会，由由营销人人员、设设计总工工或主设设计人员员、项目目管理负负责人、材材料采购购负责人人、投标标设计负负责人、审审计等有有关人员员参加。首首先是营营销人员员进行工工程合同同的移交交，并对对合同的的工程地地点、施施工范围

21、围、主要要施工项项、合合同额、工工期要求求、质量量要求、回回款方式式、材料料的种类类、厂家家等要求求及需各各部所做做的前期期配合进进行交底底，介绍绍合同执执行的风风险。其其次进行行商务策策划，分分析合同同中在方方案、材材料、项项目、工工程质量量等各方方面的实实际情况况及可能能，存在在的商务务风险，总总包配合合费的情情况、谈谈判的具具体责任任部门及及责任人人。再次次了解施施工的现现场软环环境(与业主主、监理理、总包包之间的的协调关关系)，业主主的资金金状况(了解业业主资金金是否后后备充足足)，现场场实际施施工状况况(总承包包单位施施工进度度状况)等，为为施工做做好准备备。最后后确定合合同全体体执

22、行过过程中相相关人员员的责任任及设计计施工图图的完成成签图时时间，主主要材料料厂家的的确定时时间，项项目部人人员进场场时间等等进度安安排。作为施施工组织织策划会会在设计计完成施施工图设设计之后后，出所所有构件件或材料料加工单单之前，由由项目部部组织、设设计、材材料采购购、生产产加工、审审计、财财务等部部门参加加，首先先讨论由由项目部部制定的的施工策策划部署署，制定定设计、材材料采购购、生产产加工、工工程进度度的四合合一的进进度计划划;其次讨讨论并确确定主要要材料的的划分批批次问题题(如构件件或材料料的组织织及供货货方案)，设计计加工单单的组卷卷方式必必须依据据项目策策划批次次来进行行组卷;再次

23、讨讨论并确确定设计计加工单单的进度度，主要要材料的的订货时时间;再其次次确定工工程款回回款的实实施方式式，施工工方法的的选用和和施工队队选用;最后确确定该项项目的项项目管理理目标。三个技技巧掌握握就是掌掌握工程程管理的的送样和和封样、合合同变更更、施工工管理的的三个技技巧送样和和封样不不是简单单按照合合同的要要求，而而是要将将对企业业有利的的材料进进行推荐荐，采取取有效的的沟通方方式，使使其封样样达到对对企业有有利的目目的。当所签签合同单单价对企企业不利利时，可可采取变变更结构构形式和和材料等等措施，通通过经济济洽商，使使其更改改合同。图示法法是进行行施工管管理的一一种较好好技巧，把把工程进进

24、度、技技术、质质量等参参数在里里面图上上以一用用各种颜颜色或标标记标出出，可以以一目了了然的表表示清楚楚整个工工程的进进展情况况和存在在的问题题，便于于随时解解决。四个自自始至终终不要忘忘记的安安全环境境、质量量、损耗耗、资料料管理，其其核心就就是成本本控制工程项项目管理理必须以以施工环环境管理理为切入入点，注注重依据据施工图图而制定定的项目目施工组组织设计计的实施施，把安安全施工工放在工工作的首首位，在在各个环环节上时时时对工工程质量量进行监监控，严严格按照照施工图图组织施施工，做做好成品品和原材材料、半半成品保保护，减减少损坏坏和消耗耗从而降降低施工工成本，同同时文件件资料是是记录经经济的

25、有有效载体体，对工工程结算算和索赔赔具有十十分重要要的作用用，为此此不能忽忽视，所所以在施施工过程程中要用用文字说说话，办办事，这这样才能能为一个个工程划划上一个个完美的的句号。总结项项目管理理经验，使使管理阶阶层知得得失，有有利改进进、提高高项目经经理圈子子一个工工程项目目完成后后，要认认真总结结经验教教训，经经验教训训的总结结是要数数理化的的，无根根据的空空言，不不足以证证明事物物的真实实性，空空洞的、口口号式的的语言、文文件是毫毫无意义义的，有有意义的的是找出出事情的的真相、错错误的根根源、成成功的因因素。总总结并非非追究责责任，检检计得失失，目的的在于引引导将来来，在新新的工程程项目管

26、管理中改改进、提提高。“满招损损、谦受受益”，惟知知者方从从总结中中有所得得。现代企企业分工工的日益益仔细，各各个部门门之间的的差异也也越来越越大。企企业经理理已经很很难面面面俱到了了，面对对企业的的日益扩扩大，怎怎样去面面对管理理如此这这样般的的公司呢呢? 麦肯锡锡公司的的一项调调查表明明：有的的公司能能保持持持续发展展和改革革，达到到更高的的业绩，关关键的因因素不在在于高级级管理者者，而在在于一批批具有改改革才能能的中层层管理者者和专业业人才。可见中中层管理理人员在在企业中中起中流流砥柱的的作用，他他们不同同于一般般员工，他他们的素素质高低低，在很很大程度度上影响响一般员员工的职职业行为为

27、。甚至至关系企企业发展展的成败败，因此此对中层层管理者者的素质质，要有有更高层层次的特特殊的要要求。虽然不不同规模模的企业业在不同同的发展展阶段，中中层管理理者所需需要的的的素质也也不尽相相同，但但有一些些素质是是每一位位中层管管理者所所必须的的：如主主动性、执执行力、关关注细节节、影响响力、培培养他人人的能力力、带领领团队的的能力以以及专业业知识与与技能。下面我我从主动动性、关关注细节节和带领领团队的的能力三三方面进进行详细细地论述述：一、主主动性主动性性是指管管理者在在工作中中不惜投投入较多多的精力力，善于于发现和和创造新新的机会会，提前前预计到到事情发发生的可可能性，并并有计划划地采取取

28、行动提提高工作作绩效、避避免问题题的发生生、或创创造新的的机遇。不能积积极主动动地前进进，不敢敢为人先先，集体体的成绩绩就会受受到限制制。如果果中层管管理者不不能对企企业的总总体绩效效产生积积极的推推动作用用，就是是在为自自己的事事业自掘掘坟墓。衡衡量中层层管理者者工作成成效的标标准之一一就是要要看其个个人主动动发起的的行动数数量。在在这一点点上，中中层管理理者与冲冲浪运动动员颇为为相似。冲冲浪者只只有赶在在浪潮前前面，才才能够精精彩地冲冲向岸边边。而如如果每次次都慢半半拍，就就只能在在海里起起起落落落，等待待下一波波浪涛的的到来。走走在时代代前列需需要真正正的努力力与积极极性。吴兵是是一家大

29、大型家用用电器公公司新上上任客服服经理，他他们的产产品虽然然是家庭庭必需品品，但销销售量不不温不火火，增长长平缓。除除了促销销、降价价和折扣扣，公司司对如何何刺激销销售几乎乎无计可可施。吴兵不不安于现现状，他他仔细调调研企业业内部的的问题并并不断考考察和分分析竞争争者的现现状，认认定如果果改善员员工在服服务质量量上、专专卖店在在销售业业绩上的的差距，就就有可能能增加销销售量。他把一一流的客客服代表表集合在在一起进进行产品品和物流流方面的的培训，然然后建立立了一个个电话营营销中心心，来为为他们的的专卖店店服务。顶顶级的专专卖店超超过销售售指标26%，每年年比没有有加入专专卖店电电话计划划的一般般

30、专卖店店多销售售100万美元元的产品品。二、关关注细节节任何事事情从量量变到质质变都不不是一个个短暂的的过程，如如果中层层管理者者没有持持之以恒恒的“举轻若若重”，做好好每一个个细节的的务实精精神，就就达不到到“举重若若轻”的境界界。有一家家著名出出版社的的中层主主管，希希望该出出版社在在出版界界的某一一特定领领域占据据支配地地位，经经过上级级领导的的同意，他他决定以以相当可可观的价价格购买买一家比比较小的的出版社社。该主主管急于于推行这这一购买买活动以以确保出出版社在在市场中中的重要要地位，因因此给手手下施加加压力，让让他们在在没有做做好细致致的准备备之前就就仓促上上阵，他他说道：我们以以后

31、能清清除那些些细节。然而，他他手下的的快速行行动忽略略了一个个不能被被忽略的的细节。数数以千计计的顾客客订购了了这家出出版社的的产品，出出版社订订单在握握，这很很好;帐单及及时开出出，这本本文来自自文秘之之音网，在在百度中中可以直直接搜索索到文秘秘知音网网站也很很好。但但是只有有20%的客户户支付了了货款，不不知是什什么原因因，有人人忘记了了检查货货款回收收率。这这件事情情不是被被有意隐隐瞒的，而而是被淹淹没在其其它大量量琐碎的的财务细细节中，这这样，非非但不能能使整个个战略产产生预期期效果，而而且其造造成的损损失妨碍碍了出版版社几年年内的其其它投资资。如果管管理者认认为宏图图大略才才是当务务

32、之急，那那么此想想法将会会诱使他他相信所所有的细细节不值值得关注注。但与与此同时时，也将将有一大大堆“小事”带来一一连串麻麻烦，导导致他的的重大机机会被破破坏，直直至化成成泡影。 三三、带领领团队的的能力管理从从来不是是一个人人的事情情，富有有发展潜潜质的中中层管理理者表现现出团队队取向的的工作风风格，他他们乐于于协同作作战，在在实际管管理工作作中，他他们是“领头雁”，是足足球场上上的“灵魂人人物”;他们善善于营造造一种团团队协作作、平等等沟通的的文化氛氛围;他们坚坚信1+ll2，善原原创文秘秘网站:文秘知知音于运运用头脑脑风暴放放大集体体的智慧慧;他们以以开放的的心态欢欢迎批评评、面对对冲突

33、，从从来不放放弃寻找找最好的的问题解解决办法法;他们彼彼此欣赏赏，鼓舞舞士气，关关注团队队成员的的共同发发展。团队合合作对中中层管理理者的最最终成功功起着举举足轻重重的作用用。据统统计，管管理失败败最主要要的原因因是中层层管理者者和同事事、下级级处不好好关系。某公司司有两位位刚从技技术工作作提升到到技术管管理职位位的年轻轻管理者者：A经理和B经理。A经理理觉得责责任重大大，技术术进步日日新月异异，部门门中又有有许多技技术问题题没有解解决，很很有紧迫迫感，每每天刻苦苦学习相相关知识识，钻研研技术文文件，加加班加点点解决技技术问题题。他认认为，问问题的关关键在于于他是否否能向下下属证明明自己在在技

34、术方方面是如如何的出出色。B经理理也认识识技术的的重要性性和自己己部门的的不足，因因此他花花很多的的时间向向下属介介绍自己己的经验验和知识识;当他们们遇到问问题，他他也帮忙忙一起解解决，并并积极地地和相关关部门联联系和协协调。三个月月后，A经理和B经理都都非常好好地解决决了部门门的技术术问题，而而且A经理似似乎更突突出。但但半年后后，A经理发发现问题题越来越越多，自自己越来来越忙，但但下属似似乎并不不满意，觉觉得很委委屈。B经理却却得到了了下属的的拥戴，部部门士气气高昂，以以前的问问题都解解决了，还还搞了一一些新的的发明。对管理理者而言言，真正正意义上上的成功功必然是是团队的的成功。脱脱离团队

35、队，去追追求个人人的成功功，这样样的成功功即使得得到了，往往往也是是变味的的和苦涩涩的，长长期是对对公司有有害的。因因此，一一个优秀秀的中层层管理者者决不是是个人的的勇猛直直前、孤孤军深入入，而是是带领下下属共同同前进。上面我我就讲述述了三个个方面，执执行力、影影响力和和培养他他人的能能力也非非常重要要。总之之企业的的中层管管理必须须具备以以上的才才能才能能领到企企业走向向更大的的成功。建筑工程的的施工管管理是一一项复杂杂的工程程，要做做好这项项工作，需需要建筑筑施工企企业认真真分析自自身的特特点，充充分利用用自己的的长处，采采取科学学的方法法提高施施工管理理素质。文文章主要要对如何何加强施施

36、工企业业工程项项目的管管理进行行了探讨讨。 关键词词：建筑筑工程；项目经经理；项项目管理理；施工工管理 建筑工工程项目目管理就就是项目目管理者者对项目目进行管管理的行行为，是是将知识识、技能能、工具具与技术术应用到到项目各各项活动动中，以以实现或或超过项项目利益益相关方方的要求求和希望望。在实实际工程程项目中中，需要要结合各各项目的的特点，进进一步细细化管理理中的各各项工作作，才能能按时保保质地完完成施工工任务。建建筑工程程项目是是施工企企业生产产和管理理的基点点，是经经济效益益的源泉泉。工程程项目管管理是施施工企业业管理的的一个窗窗口，更更是施工工企业形形象的体体现，是是施工企企业经营营管理

37、的的最基层层、最基基本的管管理，也也是施工工企业最最基础、最最核心的的管理工工作。当当前施工工企业工工程项目目管理仍仍然存在在诸多问问题，例例如工程程项目管管理体系系不完善善、工程程项目管管理技术术落后、项项目管理理人才队队伍缺乏乏规范化化管理等等，这些些都不能能适应新新形势发发展的需需要。笔笔者结合合近些年年来工程程项目管管理的实实践，就就加强工工程项目目管理问问题，谈谈谈自己己的一些些想法，并并共同探探讨。 一、施施工项目目的组织织机构管管理 施工项项目组织织机构管管理与企企业组织织机构管管理是局局部与整整体关系系。组织织机构设设置的目目的是为为了进一一步充分分发挥项项目管理理功能，提提高

38、项目目整体管管理水平平，以达达到项目目管理的的最终目目标。因因此企业业在推行行项目管管理中合合理设置置项目管管理组织织机构是是一个至至关重要要的问题题，高效效的组织织体系和和组织机机构的建建立是施施工项目目管理成成功的组组织保证证。首先先要做好好组织准准备，建建立一个个能完成成管理任任务，使使项目经经理指挥挥灵便、运运转自如如、工作作高效的的组织机机构项目经经理部。其其目的就就是为了了提供进进行施工工项目管管理的组组织保证证，一个个好的组组织机构构，可以以有效地地完成施施工项目目管理目目标，有有效地应应付各种种环境的的变化，形形成组织织力，使使组织系系统正常常运转，产产生集体体思想和和集体意意

39、识，完完成项目目部管理理任务。 组织系系统能否否正常运运转，首首先要看看项目部部领导核核心项目经经理。选选择什么么人担任任项目经经理，看看施工项项目的需需要，不不同的项项目需要要不同素素质的人人才。项项目经理理应具备备一定的的基本素素质：领领导才能能、理论论知识水水平、政政治素质质、实践践经验、时时间观念念。 二、把把项目评评估作为为加强工工程项目目管理的的基础 实行项项目评估估、项目目经理负负责制是是堵塞项项目效益益流失的的第一道道关口。当当前不少少施工企企业对项项目评估估、测算算的地位位和作用用认识不不足，有有的评估估、测算算的权限限不明确确， 方法不不科学；有的评评估、测测算滞后后，激励

40、励、约束束不到位位，缺乏乏动态跟跟踪考核核，造成成项目管管理失控控。为解解决好这这个问题题，我认认为，必必须抓好好以下四四个方面面的工作作：一是是要在思思想上提提高认识识，切实实把项目目评估、测测算作为为加强项项目管理理的基础础和堵塞塞项目效效益流失失的第一一道关口口来认识识，自觉觉地搞好好评估和和测算工工作；二二要加强强评估、测测算的组组织领导导，要成成立专门门的领导导小组，有有专人负负责，要要建立科科学的评评估、测测算指标标体系；三要依依法签订订承包管管理合同同，上缴缴风险保保证金，委委派主办办会计；四要认认真进行行项目运运行中的的监督、检检查、指指导和考考核，帮帮助项目目经理及及时纠正正

41、经营管管理偏差差，确保保项目目目标实现现。 三、通通过项目目质量和和安全目目标控制制，实现现以优取取胜 （一）质质量是企企业的生生命 企业要要靠质量量出信誉誉，靠信信誉闯市市场，靠靠市场增增效益。质质量是企企业立足足市场的的基础，是是企业竞竞争举足足轻重的的筹码。施施工项目目质量控控制的依依据是技技术标准准和管理理标准。施施工全过过程的质质量控制制是一个个系统，包包括投入入生产要要素的质质量控制制、施工工和安装装工艺过过程的质质量控制制和最终终产品的的质量控控制。 （二）施施工安全全和工程程质量是是工程建建设的两两大永恒恒主题 安全是是产品质质量的重重要特性性。质量量和安全全要相互互保证，通通

42、过安全全控制保保证在项项目施工工过程中中不发生生任何的的人身事事故和财财产损失失，促进进项目的的按期完完成并提提高项目目经济效效益。质质量为本本，安全全为天，安安全就是是市场，安安全就是是效益。 四、把把强化项项目成本本管理作作为加强强工程项项目管理理的核心心 （一）提提高目标标成本管管理意识识加强事事先预防防与事后后管理 随着市市场经济济的发展展，企业业外部环环境的变变化不断断向深度度和广度度扩展，树树立新的的成本管管理理念念将是搞搞好成本本管理工工作的前前提条件件。 （二）引引入科学学管理方方法，实实行作业业成本管管理和目目标成本本管理 工程项项目目标标成本管管理应从从工程项项目中标标开始，一一切活动动都以目目标为导导向，并并以完成成目标的的程度作作为评价价标准，以以达到从从企业内内部挖掘掘潜力