《创新与变革管理》-课件

1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却1说明：本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节50%。更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”，或“泽尧老师资料中心/u/1562183207/ish”更多资料。2说明：本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数李泽尧创新与变革管理3李泽尧创新与变革管理3本次课程内容提要创新与变革概述第一模块 企业创新动力尖刀理论第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理第2单元 如何达成目标？-愿

2、力与能力第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 第二模块 企业变革突破口管理的纵向与横向第1单元 纵向突破第2单元 流程化与接口横向突破第3单元 变革推动与执行第4单元 TBC企业驱动体系第三模块 问题讨论及疑难解析4本次课程内容提要创新与变革概述4著作及成果已经出版18部： 中国式制度管理打造强势部门经理 广东经济出版社 中国式绩效考核中国式绩效考核操作版 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单

3、员工作手册跟单员工作手册修订版 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济来者何人？李泽尧5著作及成果已经出版18部：来者何人？李泽尧5李泽尧老师著作李泽尧著作18部6李泽尧老师著作李泽尧著作18部6来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问，广东新笙特约讲师。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、

4、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 多家公司管理咨询项目首席顾问7来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之创新与变革概述8创新与变革概述8问题意识与管理变革 标准化体系变革优化的体系平衡打破平衡新平衡9问题意识与管理变革 标准化体系变革优化的体系平衡打破平衡新平变革的最终目：提高竞争力 核心竞争力的“核心”是更贴近客户，和客户走得更近。 一切事情是为顾客而做“顾客满意”观念的核心，就是重视真正的顾客价值。美国的通电电气和惠普公司，都提出了“使顾客100%满意”的目标，丰田公司则指出：“消费者对丰田车如此满意是因为我

5、们的不满意。” 10变革的最终目：提高竞争力 核心竞争力的“核心”是更贴近客户，日本花王：“顾客回声系统” 日本花王公司花费15亿日元开发“顾客回声系统”日本花王公司花费15亿日元开发了“顾客回声系统”（ECHO），一年可累计倾听7万个“消费者心声”，彻底了解顾客的疑问、抱怨、建议等，然后根据这些意见和建议进行品质改进；同时每天处理250件消费者咨询，迅速正确地提供商品与生活信息给顾客，使顾客得到最大的满足。11日本花王：“顾客回声系统” 日本花王公司花费15亿日元开发“日本富士通：终身制转向工作成果制 1993年，富士通开始推进在当时日本人看来几乎是“冒天下之大不韪”的人事制度改革在全公司范

6、围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。其主要内容包括：引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。首先让员工自己制定工作目标，然后与自己的顶头上司商议目标是否合适，可升可降。员工如果没有达到预计的工作目标就要降薪或被炒鱿鱼。“工作成果制”引进成功之后，富士通从1999年开始进一步倡导“能力主义”主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别，富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度，不再以学历和年龄进行管理，主张取得显著成绩的人员应该晋升快，加强职责评价与报酬的联系。“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从资历角度看问题。”12日本富士通：终身制转向工作成果制

7、 1993年，富士通开始推海尔： OEC全员每日控制海尔总裁张瑞敏说过一句话：“目标要量化在每一年、每一季、每一月、每一周或每个过程里。”OEC（Over-all Everydays Controlling），即每一天都要全面的控制，每一天都要全面的检查，每一天都要全面的清理所以他们忠心耿耿做日清计划。目标不是写在纸上、挂在墙上的。目标要落实在行动中。2004年中国最有价值品牌前十名，第一个就是海尔。13海尔： OEC全员每日控制海尔总裁张瑞敏说过一句话：“目标要从老板开始进行变革 ：自上而下英特尔的CEO克雷格贝瑞特在谈论如何应对令人不安的变革时说，“保持比竞争对手领先一步，并使经济持续向前

8、，这是每天都必须做的事。”“哪怕领先一步也是赢”三星董事长李健熙说：“改造三星，是赌上性命的工作。”在1993年推动“第二创业”的第二阶段，李健熙曾高喊：“除了妻儿，一切换新”的口号14从老板开始进行变革 ：自上而下英特尔的CEO克雷格贝瑞特在福特汽车：倾听顾客的声音 改变了自己以前关门造车的做法，在做新产品研发计划之前，就在美国市场进行了广泛的客户需求调查，他们把顾客请来一起设计研究，最后对搜集来的几千名顾客的要求进行整理，于设计到车子上，使得它的“特勒斯”几乎像畅销书一样的畅销。克莱斯公司说：价格革命不仅是降低成本。很多公司都说我要如何地节不处我的成本。这现在不流行了。更进步的观念是如何避

9、免成本，也就是不要有成本。这零件是不是不需要，这个配备是不是不必要。公司的目标不是一步到位，而应一步一步地量化在每个细节和过程中。15福特汽车：倾听顾客的声音 改变了自己以前关门造车的做法，在从系统的构建者到变革者 1、标杆企业2、居安思危、危机意识3、一切在变：加速度变化的世界4、顾客在变、机遇不同5、新增长点：竞争是关键16从系统的构建者到变革者 1、标杆企业16变革的时机 1、对客户抱怨的处理，反应时间过长？2、将作业重点放在内部协调，而忽略客户真正需求？3、设备常因使用不当或保养不良，经常出现故障？4、人力感到闲置，但各单位又经常抱怨人力不足？5、作业经常发生错误和重做？6、计划或决定

10、常因中间环节过多，而未能执行到位？7、组织系统是否过于笨重，使得决策流程过于冗长无效率？17变革的时机 1、对客户抱怨的处理，反应时间过长？17流程组织传统流程新流程1、组织型态2、管理型态3、流程型态4、流程特色5、工作本质6、人员素质7、领导型态8、专责机构9、管理工具10、教育目标金字塔型组织集权式管理装配线流程部门导向型流程工作单调基层人力需监督和审核人员由功能组织负责直觉式管理知道怎么样倒金字塔型组织授权、赋能模块化流程顾客导向流程工作丰富化复合人才项目人员自主管理由团队组织负责运用信息科技知道为什么企业传统流程与新流程的比较表 18流程组织传统流程新流程1、组织型态金字塔型组织倒金

11、字塔型组织变革模式 麦肯锡7S模型：快速式由外部环境引发的，从外面引进人才，通过外部压力来促进变革，Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通过对这些要素的调整，变革进行起来会快一些。强调结果导向，强行制定目标，它借助7S中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。渐进式自下而上，着眼Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）软元素，从内部和基层员工开始作用于人，能影响到每一个员工，是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的最好采取软硬结合的方式。19变革模式 麦肯锡7S模型：19管理创新的内涵 管理创新指创造一种更新、更有效的

12、资源整合模式，既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。企业主营业务的重新整合，企业生产中心、利润中心、设计中心和管理中心的重新布局，企业进行优势嫁接、资产重组和网上营销，都属于管理创新。范围：理念、战略、结构、决策、流程、规范、激励、信息技术及管理手段。20管理创新的内涵 管理创新指创造一种更新、更有效的资源整合第一模块企业创新动力尖刀理论德鲁克说：组织存在的意义不在于他的内部，而在于他的外部所以泽尧说：“达成目标是硬道理” 21第一模块企业创新动力尖刀理论德鲁克说：组织存在的意义不对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全

13、靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念 第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理22对一把尖刀而言飞镖的杀伤力“尖刀”、“刀尖”的概念 第1单元达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 23达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。何谓有效管理?达成目标是硬道理24何谓有效管理?24不要因手段模糊了目标！“唐僧

14、是个好领导？”“谁可以得到提拔？”巴结代理“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判 最终影响世界 25不要因手段模糊了目标！目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的要与不要之间：开会学习为什么迟到？如何理解“将在外，君命有所不受”？26启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的目标坚持者主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精

15、神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素27主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨达成目标服从、理解、建议分解、分配目标沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下让上级满意是目标，让下级满意是手段。28达成服从、理解、建议分解、分配沟通、服务、辅导管理者双重身份泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是有效管理?达成目标是硬道理29泽尧名言：什么是有效管理?29303031313232333334343535第2单元 如何达成目标？-愿力与能力德鲁克

16、定义管理管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。36第2单元 如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理36民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿力X能力绩效=愿力X能力37民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿3838何谓叶公好龙？1、愿力提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别39何谓叶公好龙？1、愿力提出问题的同时提出解决方案投资与消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，

17、于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事401、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事40带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理第7项：有效目标分解统筹与计划管理第13项：主动进取、从我做起做个成长型员工第2项：绩效管理把公司的事变成他自己的事第8项：主导与跟踪进度控制与过程管理第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务做个优秀员工利益管理使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取管

18、理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”结论管理从 开始返回内容提要有效管理：从我要到他要41带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理第奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要42奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要43第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要利益=眼前基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定44基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定44经济

19、的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化-责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和利益精细化45经济的动物管理的刀尖：责任和利益精细化45做好了有什么好处？做不好有什么坏处？业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等案例：浙江网通46做好了有什么好处？业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通4747权力清单的来源与制作48权力清单的来源与制作48改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化49改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、

20、总目标个1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？501、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标启示：如何完善业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要51业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外企案例：外企主管为何比较“浅薄” 一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的

21、喜欢、个性、脾气、惰性就都出来了！52案例：外企主管为何比较“浅薄” 一旦业绩变成硬道理，管理就简两个要点：、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？53两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？53目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不

22、会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺54目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 55第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 555656管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间57管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别5858运用：没有责任哪来责任心？1、没有责任哪来责任心？2、公司做法决定员工心态见：危机意识管理管理是一种作用力、

23、做法产生作用力见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段59运用：没有责任哪来责任心？1、没有责任哪来责任心？5着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础60着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有61616262启示：少谈观念，多谈手段63启示：少谈观念，多谈手段636464奖金与团队精神65奖金与团队精神65怎样培养团队意识66怎样培养团队意识66上下其手与务实67上下

24、其手与务实67第二模块企业变革突破口管理的纵向与横向德鲁克谈变革我们不能管理变革，我们只能领导变革。在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。68第二模块企业变革突破口管理的纵向与横向德鲁克谈变革68第1单元 纵向突破德鲁克定义绩效所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。69第1单元 纵向突破德鲁克定义绩效69案例：有效目标分解落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没

25、有一个人举手。70案例：有效目标分解落实目标的技术案例70案例:婚礼的WBSWBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure链接71案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBSWo727273737474纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体75纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外75变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方

26、法和策略通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合76变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点76个人能力与组织能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网77个人能力与组织能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描78到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描7879791、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的

27、理解）2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养801、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余81案例：如何做总助(权力不足 )？

28、老板不在你总助协调五个部门有干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS2、经验通过经验把WBS做好干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）练：简练抓住重点82干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS干练：整专题展开：管理者的核心能力策划和计划德鲁克定义协调协调：1+12作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。83专题展开：管理者的核心能力策划和计划德

29、鲁克定义协调协第2单元 流程化与接口横向突破一切事情是为顾客而做研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。 “消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。美国捷运公司副总经理玛丽安娜拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认牌购买倾向=更高利润。84第2单元 流程化与接口横向突破一切事情是为顾客而做84我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们要追求什么样的结果？我们的计划是什么？这五个问题融汇了德鲁克先生60

30、多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克关键五问题85我们的事业是什么？德鲁克关键五问题851、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条上工序的输出（绩效）即是下工序的输入861、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂知识来源：李泽尧管理著作对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责87让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂知识来源：李泽2、何谓流程化1、分解、专业化、简单化效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？同

31、学聚会4、上工序的输出构成下工序完整的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向882、何谓流程化1、分解、专业化、简单化效率88案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四个电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚89案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四把密码告诉他，他自己去下载就是了这样我发的时候可以看到发成功没有李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”90把密码告诉他，他自己去下载就是了李泽尧共

32、享邮箱：流程化与“验3、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收913、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。服务员说：这是他们领导规定的！客户：你们家的流程与我有什么关系呢？92案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。92案例：客户不为无关的部分等待银行流程内部流程客户流程面向客户柜员窗口、界面流水号等候窗口办理清点离开93案例：客户不为无关的部分等待银行流程客户流程柜员窗口、界面流流程分析的李氏双规模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的轨迹！

33、1、两个部门之间2、两个单位之间3、公司与客户之间94流程分析的李氏双规模型A的流程界面ABCDE各有各的轨迹！接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出X利润个人公司Y=KX+b绩效考核人事考评业绩=过程X结果公司业绩95接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出4、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核964、职能部门的工作标准管理

34、=维持（60-70%）+改进（30管理=维持+改进70-90%维持明确指标：职能部门-服务+直线部门-业务10-30%改进发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试97管理=维持+改进70-90%维持明确指标：职能部门-服序 号工作内容标准 权重123维持：服务内容+标准工作内容及标准清单98序 号工作内容标准 权重123维持：服务内容+标准工窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账窗口工作承诺（岗位工作职责）贴到窗口上，成为投诉的依据来办事的人发现工作未做好却无法投诉要增补工作职责关键：钱（利益）循环99窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账995、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果

35、标准：做到什么（哪些）投诉依据ABA、过程规范：如何做（上级要求）稽核利益拉动领导放心客户满意要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意1005、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标准清单：接口清晰岗位1岗位2接口领导+职能部门稽核：过程规范客户+下工序投诉：结果标准101关于：岗位职责说明书岗位职责说明书：接口概念模糊工作内容及标第3单元 变革推动与执行德鲁克定义管理者：对企业的绩效负有责任的人对他人的工作负有责任的人对企业的绩效负有责任的人102第3单元 变革推动与执行德鲁克定义管理者：对企业的绩效负有按现实

36、条件设计：不规范、不先进、不完善、不科学；按理论设计：结构庞大，人浮于事。此外，今天的管理模式与每个人的眼前利益紧密相连，很难摆平。“理想模式”设计先根据企业的规划设计理想模式。不受现有规模和条件的限制，容易做到科学和完事。先“忘记”身边的“老张”、“老李”、“老王”。变革模式设计要点：理想模式103按现实条件设计：不规范、不先进、不完善、不科学；变革模式设计根据理想模式，用“兼”、“并”、“代”、“托”、“空”五法，缩减成今天的模式。“兼”：人兼职；“并”：岗并岗、部并部；“代”：代管；“托”：委托社会和其他企业；“空”：找不到人先空着。变革模式设计要点： 兼、并、代、托、空104根据理想模

37、式，用“兼”、“并”、“代”、“托”、“空”五法，有了理想模式方向，企业可以设计出一系列过渡模式。过渡模式是渐变不是剧变；是改良不是革命；减少震动，增加安全。职工有了明确的努力方向。理想模式的岗位的机遇远远多于今天的模式。这使企业和每个职工都增强了奋斗的信心和动力。变革模式设计要点：过渡模式105有了理想模式方向，企业可以设计出一系列过渡模式。变革模式设计变革启动的三步曲 第一步，检查企业本身文化的问题与不足。第二步，寻找变革的方向、重点和切入点。第三步，按照优先顺序列出时间表。106变革启动的三步曲 第一步，检查企业本身文化的问题与不足。10确立实施顺序1、影响力：大者优先2、紧迫程度：紧急

38、者优先3、难易程度：容易者优先参考：个案突破107确立实施顺序1、影响力：大者优先107方案之实施1、经营者态度使经营者充分了解，促其自身能积极实行之兴趣热心。倘能说明掌握全权之人，实行则易如反掌。2、解说会议集合有关人员，将改进方案恰切地加以详细说明，并引用其他企业改进之实例，如将其在此地实施，必可达到某种效果，以期同感实施之必要，同时应将改进方案分配各与会人员，其内容必须详尽而为一见即可实行。108方案之实施1、经营者态度使经营者充分了解，促其自身能积极3、试验实施实施时，若所改进者牵涉甚大，则可分为几个阶段逐次测验，随之逐渐扩大实施范围；必要时须开会研讨，以免窒碍难行。在试验期间，若有宝

39、贵意见，亦应随时采纳。4、监察改进方案虽已实行，若放松注意，则甚易回复其原状，故须时时用接受报告或实地视察等方法监察之，倘有窒碍难行之处，应即改善。1093、试验实施实施时，若所改进者牵涉甚大，则可分为几个阶段企业管理体系改善导入主要环节 1、组织架构的检讨与确认：企业目标、发展规划的确定进而确定组织机构设置2、人员需求的确定、人员（储备干部）招聘：考核测试、面试程序的确定3、培训：以生产计划与生产管理为核心的管理培训4、关键工作流程、操作说明的书面化5、岗位职责的明确化、书面化：关键指标的明确、利益挂钩的简单形式110企业管理体系改善导入主要环节 1、组织架构的检讨与确认：企业6、最必须基础

40、的表单及统计报表的建立7、月报制度的建立、老板开会习惯的养成8、与奖金适当挂钩的绩效检讨机制的建立9、提案制度、合理化建议奖励办法的制定10、产品研发奖励制度的建立11、全面规范化管理培训12、企业全面跨部门工作流程、操作说明的书面化13、持续改进、良性循环机制的建立1116、最必须基础的表单及统计报表的建立111可以证明变革过程中所做出的牺牲是值得的可以奖励那些变革的推动者，让他们得以稍作喘息，甚至庆祝一番就像整个变革的一个试验，并且提供了正确的指引方向可以突显那些急需变革的部分可以赢得老板对变革的继续支持可以影响对变革持中立态度的人，激发出他们对变革的企图心和动力，使他们转而成为支持力量实

41、践：初战告捷的许多益处112可以证明变革过程中所做出的牺牲是值得的实践：初战告捷的许多变革行动计划与时间表 舆论造势使员工相信有变革必要的大胆做法研讨会目的是让更多人参与，把你要推行的目标变成是他们自己的“主意”确定目标制定切合实际、最紧迫的管理变革目标指明责任人有效分解目标到具体活动，每一项活动都应由团队中的某个成员负责并进行监督。确保团队的其他人员各司其职。树立里程碑将目标进行分解，树立一系列阶段性的目标，也叫里程碑。里程碑可以是一个事件，例如撰写一份季度报告；也可以是一个阶段性的成果。113变革行动计划与时间表 舆论造势使员工相信有变革必要的大胆做法设定目标时间每到一个目标时间，负责人会

42、站出来对公司事务负责。记录进展时间表里最好还包括一个大的文件夹，作为战略实施阶段的全面记录。军令状与赏罚改革活动中目标有效分解的目的是达成把一个新的工作项目和目标分解为大部分是一些力所能及的常规工作项目和活动（此部分可以立下军令状！），而主导管理者则可以将经理集中于关键的几个“攻关项目”114设定目标时间每到一个目标时间，负责人会站出来对公司事务负责。变革阻力：产生的原因 员工对变革的后果不确定员员工认为变革是对自己的一种威胁对变革的发动者缺乏信心企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍肯定会有人反对或不支持肯定要发生内部的冲突与摩擦肯定要放弃一些短期利益肯定会让很多人难受一阵子肯定要重新分配资

43、源115变革阻力：产生的原因 员工对变革的后果不确定115对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下60%的人观望。变革的关键是60%的中间派，如果中高层领导都在这20%的支持变革的人群里，那么变革成功的可能性就会大大增加。变革开始往往让组织成员在观念上无所适从，惯性使他们怀疑变革的真实性，既有利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。变革阻力：“二六二”原则116对任何变革来说都有大约20%的人支持，20%的人反对，剩下6降低变革阻力的策略 参与一个人要是参与了变革的决策，他就不容易成阻力促进与支持通过提供一系列支持性措施减少阻力。如员工对变革的恐惧和忧虑：提供员工心理咨询

44、和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等谈判以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，少数有影响力的个人。操纵与合作如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。一个公司的管理当局可能威胁说，员工们要是不接受全面的工资削减方案，它就要关闭这家工厂。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。它通过“收买”反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。强制如员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。强制的其他例子包括调换工作、不予升职、负面绩效评估等。缺点是，强制通常是不合法的。117降低变革阻力的策略 参与一个人要是参与了变革的决策，他就不容企业变革失败的八大原因科特博

45、士八个原因：主事者自视太高；缺少有力的变革领导团队；低估企业远景的重要性；未将变革远景对员工作充分沟通；领导者从视问题丛生而无能为力；欠缺足以庆功的近程战果；太早宣布胜利；未能将变革纳入体制。118企业变革失败的八大原因科特博士八个原因：118对策：清晰的变革目标 公司应该自问 ：（1）在现有环境中，我们变革是为什么？（2）我们需要变革什么？（3）我们变革的目标、切入点、执行的步骤和方法又是什么？（4）这个变革会不会让公司更成功？（5）这个变革能不能提升服务或产品品质？（6）这个变革对员工的工作是否有下面影响？119对策：清晰的变革目标 公司应该自问 ：119第4单元 TBC企业驱动体系120

46、第4单元 TBC企业驱动体系1201、动车组的启示：多头驱动1211、动车组的启示：多头驱动121火车的变迁动车组122火车的变迁动车组122把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。 动车组原理：为什么这么快？ 传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车动车组快：每一组车厢下面都有发动机123把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载2、企业多头驱动：让员工成为发动机你的企业：就你一个人是发动机呢？还是把管理干部、乃至更

47、多的人变为发动机？答案是肯定的！1242、企业多头驱动：让员工成为发动机你的企业：就你一个人是发动老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所用心2、慢半拍：你急他不急、没有执行力3、不到位：效率低下4、无精打采、缺乏创造力125老板驱动的困扰：被驱动与打工心态1、打工心态：应付了事、无所老板做发动机&员工做发动机老板做发动机，还是员工一起做发动机？1、你去领导他、驱动他、说服他、感动他你自己做发动机2、还是他自己就是发动机、他自己驱动他自己？如商业场上个体户、如企业与企业之间、责任和利益到位、你与他买卖关系每一位员工是发动机、独立自由126老板做发动机&员工做发动机老板做发动

48、机，还是员工一起做发动机1、明确和锁定工作目标关键业绩指标KPI+工作标准2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩： 纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？在价格不降低情况下业绩（改变机制）要是国家公务员也这样该多好？(虎彩集团的OCB)干部发动机：如何完善管理者责任1271、明确和锁定工作目标关键业绩指标KPI+工作标准干部发绩效考核做什么用：多头驱动1、锁定、落实责任：点燃员工内在的发动机！2、从执行力到驱动力：让员工为自己工作3、利益到位：消除打工心态让员工像老板一样工作128绩效考核做什么用：多头驱动1、锁定、落实

49、责任：点燃员工内在的3、TBC企业驱动体系： 点燃员工内在的发动机三个到位T-目标到位、B-利益到位、C-检查到位 从执行力到驱动力我做故我在执行力来自行动力为何我要做行动力来自驱动力点燃员工内在的发动机，让员工为自己工作必要性何在？主管为什么常常跟踪不到位？你检查他了吗？你对他有标准有奖惩、有激励吗？1293、TBC企业驱动体系： 点燃员工内在的发动机三个到位129TBC铁三角：目标-利益-检查T目标C检查B利益个人事业心、主动进取能力+态度只能被辅导员工职业化、工商文明过程+结果可以被考核被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者130TBC铁三角：目标-利益-检查T目

50、标C检查B利益个人员工被管招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩1、志同道合道不同不相为谋2、物以类聚、人以群分3、能力和态度只可以被辅导，不可以被管理4、能力和态度是一个人上岗之前的必要准备5、招投标：姜太公钓鱼：愿者上钩131招投标&姜太公钓鱼：愿者上钩1、志同道合道不同不相为谋1走动式管理：管理重过程、评价重结果1、有过程没有结果怎么办？2、管理过程、规定过程那是管理者的智慧，管理者对结果负责3、你让他做的过程，你的基本工资已经付出去，有没有结果还不一定，你能坐得住吗？4、管理=过程+结果=合作+买卖132走动式管理：管理重过程、评价重结果1、有过程没有结果怎么办？何谓报应：月报月报一月一报1、中国人喜欢讲因果报应来世报：投胎做猪？做人要积德！2、现世报现今中国人不太相信来世3、月报、年报做企业也不相信来世绩效考核月月做、周周做、乃至天天做什么叫月报一个月报应一次！133何谓报应：月报月报一月一报1、中国人喜欢讲因果报应来聚焦岗位、循环往复： TBC驱动被管理者管理者事前事中T目标C检查B利益事后岗位134聚焦岗位、循环往复： TBC驱动被管理者管理者事前事中T目标TBC企业驱动模式：动力传递T目标C检查B利益个人事业心员工职业化被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者T目标C检查B利益个人事