精益生产管理培训课件

1、精益生产基本思想培训企业生命之源生命进化的法则适者生存 恐龙世界的悲哀： 庞大的身躯能量负担 低下的神经系统信息反馈迟钝 不适应多变的自然环境灭 亡企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存要求：富有生命力的企业 系统具有快速的市场反应机制中国现将成为世界制造业的重心。面对资金雄厚、生产条件先进且早已形成了自己一套管理体系的世界跨国集团和国内同行业的佼佼者，我们如何应对？面对竞争日益激烈的市场，困扰企业的种种不良现象，已成为阻碍企业生存和发展的致命因素。但同样这些现象也是使我们企业痛下决心，进行生产管理的过程控制、提高制造系统的柔性、提升企业市场反应速度。 制造企业中常见的问题如何满足多变

2、的市场需求？如何降低产品成本？如何提高产品质量？如何保持均衡的生产计划和活动？如何避免物料短缺？如何避免库存积压？如何准确及时地了解生产情况？如何管理供应商？最大浪费：人员过多&大量库存造成以上问题的原因浪费制造现场的七大浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费库存的浪费制造缺陷的浪费动作的浪费过量/提前制造的浪费不增加附加价值，只提高成本！解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法生存最需解决的问题：减少浪费、降低成本、提高利润需：通过彻底消除过剩库存和过剩劳动力提高效益（消除浪费）需：准时化生产 - 手段：看板的应用（管理

3、准时化）需：均衡生产需：缩短生产节拍需：小批量、一个流的生产和搬运理念需：质量有保证 缩短作业转换时间自动化 标准化 改善活动要：降低成本、提高利润 目标精益管理理念 市场的制约所产生精益企业的战略优势：生产交货期：50%转换成本：下降2540%生产场地：小3550%减少浪费、降低成本准时化自动化持 续 改 进精益生产的体系构成 精益生产的根本点 在于降低成本，增加利润。 彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，这就是丰田生产方式的目的。 准时化：在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称 “JUST IN TIME”, 简称“JIT”。 -均衡生产 -单个流生产 -标准化作业 -

4、拉动式 -看板应用精益生产的两大支柱自动化：动字带人字旁的自动化，即是“机器被赋予了人的智慧”，起到杜绝过量制造和生产不合格品这种严重浪费的作用。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，机器具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施。 精益生产的两大支柱 精益生产不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂都无一例外地采用了这一管理方式。 美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经验以及小型车的生产技术，使得他们在90年代初得以摆脱财政困境成

5、功地实现了企业振兴。不仅如此，汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响，将其劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中，形成了系统的敬意管理。 在越来越多的其他行业的企业中，精益管理的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广 丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。强调集体与协作的东方文化，为精益管理的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的我国企业文化，更应用精益思想管理企业。 目前全球众多的发达国家都在采用精益生产和六个西格玛的管理思想来降低成本,提高竞争能力,满足顾客的要求.精益

6、生产能为企业 做什么？物品管理质量管理设备管理安全/环境管理加强质量的过程控制，降低不合格项次，降低返工工时树立质量是制造出来的理念。 建立顺畅的质量反馈系统和品质异常处理系统。 从内部质量稽查开始，确定质量目标。推行质量例会，降低不合格项次30%50%。 制作作业指导书。 项目小组活动与质量管理工具/技术的应用。 误操作防止措施的开展。 减少返工工时，使产品的返工率下降50% 降低库存。对仓库物品的三定码放通过对库存管理项的控制，制定合理的储备量，使库存占压资金下降30%70% 制定物流路线及送料节拍的标准作业。 实行先入先出加强质量的可追溯性。 建立对供货商的考核体系。 推行看板管理。 提

7、高共识利用率，提高生产效率。设计合理的生产计划和生产节拍。 改造后的生产设备布局更趋于合理化。 标准化作业的推行。 提高设备的可动率，使机器设备的停机时间下降60% 多能工的培养。 降低设备备件的占压资金50%以上。 精益生产，即丰田生产方式（英文全称为TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，简称为TPS）。它是继亨利福特的流水线之后制造业的又一次重大变革。二战后，设备和资金的极度匮乏逼迫日本企业去寻求一种以“越来越少的投入获取越来越多产出”的方法。五十年代，丰田诞生了TPS的生产模式，并经过了数十年的努力完善，逐步发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、成

8、本管理和库存管理等的完整的生产管理技术和方法体系。九十年代，丰田公司各方面业绩在世界名列前矛，已臻尽善尽美。目前，TPS成为全球最著名最富成效的生产方式，以低成本，高效益被世界企业效仿，美国人称其为“精益生产方式”。何谓精益生产?精益生产思想 “精益”的解释 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“ 精 ”就是指更少的投入，而“ 益 ”指更多的产出。 精益生产的基本思想目的： 精益思想是精益的，因为它提供了以越来越少的投入-较少的人力、较少的设备、较短的时间和较少的场地-获取越来越多产出的方法，同时

9、也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。Characterize识别DMAICImprove 改进Control 控制Define 识别Measure 测量Analyze 分析Optimize优化. 精益六西格玛的理念精益六西格玛的定义精益六西格玛通过消除浪费和缩小变动来改善流程、产品质量和信息流以将价值传递给我们的客户和股东。在开始学习以前充分的认识自己我们认为我们了解我们实际知道的确实不知道！那就开始学习吧！危险！学习的障碍！自谦！数据将会告诉你处于哪个位置能清楚地知道自己，并能用事实证明。精益六西格玛的目标所在缩短交货期减少库存和储备成本增加现金的周转增加库存周转率提高生产率改进质量减少

10、浪费为何要实施精益生产为何要实施精益生产1.缩短交货期 -消除传统批量生产方法和等候时间。 -应用有效的系统增进按时运输。 -短的生产制造交货期： 管理简单容易处理 提高销售和市场的竞争优势为何要实施精益生产2.减少库存和储备成本 -依靠看板完成生产原料的准备 -缩短交货期，快速的生产过程可减小50-90% -产品的过时、折旧、材料搬运、仓库面积 保险费、库存周转率(达到二位数的周转率)为何要实施精益生产 3.增加现金的周转 -原材料 -在制品 -成品为何要实施精益生产4.增加库存周转率 -测定库存轮流频率的财务数据 -对现有资金周转有直接影响 -对制造交货期有影响库存周转率=销售标准成本/平

11、均现有库存原来周转率=35000/9000=3.8精益生产后周转率=35000/3000=11.6为何要实施精益生产5.提高生产率-生产力增加10-25%因素： 员工的弹性作用(具由上下工序的作业技能) 根据塔克特(TAKT)设计/生产线设计 若在制品少则材料搬运也少 岗位(台位)比员工多 为何要实施精益生产6.改进质量 -关心个人的作业 -作业的连续性 -减少返工和报废 -提高个人的技能 -应用视觉指导书 -实施检查-作业-再检查-流转为何要实施精益生产7.减少浪费典型的七种浪费： 残次品、无需求的超产、需处理的库存、不必要得工序、不必要的人员调动、不必 要得商品运输和等待(等设备、材料、工

12、序、信息等)1. 企业目的 首先，作为企业的经营活动，一方面要谋求与社会的协调，一方面又必须追求自身利益，履行社会赋予的使命，求得永久的生命力。追求利润是企业得以经营的前提条件之一，只有企业得到了利润，我们的生活水平才能得以提高。 那么，制造业中的利润是如何确定的呢？我们为什么要引入TPS管理理念2、利润的获得（1）售价=成本+利润 （2）利润=售价-成本 增加利润的方法：1、提高售价 2、降低成本 需求供应 需求供应 售价是顾客决定的售价成本成本利润利润售价售价利润成本成本利润售价2、2 生产方式的不同存在不同的浪费 A B C 普通的生产方法流水化工序的生产方法B材料成品材料成品AC2、3

13、 到处都存在浪费的现象例如工人动作的实际内容CA浪费工人的动作作 业B有附加价值的作业无附加价值的作业A浪费操作中所有不必要的动作B无附加价值的作业但在目前的作业条件是不得不做的C有附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业2、4 浪费的7种现象等待的浪费不和格品的浪费动作的浪费搬运的浪费加工的浪费过量生产的浪费库存的浪费2、5 改善生产方式即推行TPS 有效地利用人力、设备、材料，即产品的制造方法对成本有很大影响。由制造方法产生的成本，必须依靠我们每个员工的智慧与不断努力来降低。 这种生产方式要求直接在生产现场从事作业的工人和监查者于日常生产活动中进行推进和改善（现地现物）。精

14、益生产的目标/出发点：1. 降低库存2. 减少在制品天数3. 降低成本4. 按时交付率信息看板Kan Ban5. 提高产能6. 降低废品率 7. 减少客户投诉/关注从批量生产到单件流的转换批量生产和推的过程连续流“制造一件，传递一件”精益思想(消灭浪费，创造财富)五项原则：一.价值 -价值只能由最终用户来确定。 -具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求 的特定产品(产品、服务或其它)。 -由劳动者创造。二.价值流-是使一个特定的产品通过任何一项商务活动的三 项关键管理任务时必须的一组特定的活动。 三项活动： -通过设计与工程，到投产的全过程中解决问 题的任务 。 -从接订单到制订详细进度到送

15、货的全过程中 信息管理任务。 -从原材料制成最终产品，送到用户手中的物 资转化任务。三.流动 -制订出某一特定产品的价值流图，然沿价值 流不断前进，消灭明显得浪费步骤。四.拉动 -以一个用户对产品的需要开始，然后倒推过 去，把合意的产品交给用户所需要得各个步骤。五.尽善尽美 -在提供一个比以往更接近用户真正需要产品时，我们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误等。 例: 拉动系统工具之-看板拉动系统生产线Product line看板的流动KanBan Flow物料的流动Material flow看板架 KANBA Shelf 前工序Former operation搬运trans

16、portation工位零部件 work station parts 后工序拿取信息 看板 Kan Ban 看板一词原于日本，意指建立在原材料实际用量上的拉动法则，或者说是用来重新排序的卡片；它是根据材料的使用情况而发生重复订货或其它方式（如生产。）的拉动系统，看板到了触发后随实际产品流动。 地面上着色的区域通常用来表示存货或是来料水平的。 看板信息包括：产品名称、 生产方法 、生产时间、零件名称 、放置地点和容器等；顾客Customer供应商Supplier生产控制ProductionControl1x 天Day发运Ship日计划第一步Step 1 第二步 Step 2 FIFOFIFO 第三

17、步 Step 3 第四步 Step 4 FIFOXOXO1x 天Day寻求稳定性/固定流动路线连接过程平衡负荷制定标准化作业确定帮助链连接和改善向上游推广换型, 减少批量, 生产间隔变的更重要精益示范线精益生产的八大浪费!1.过量生产-最坏的浪费劳模？工厂八大浪费之一过量生产的定义生产多于下游客户所需 生产快于下游客户所求 过量生产的危害： 在制品积压，存放场地增加； 使先入先出作业困难；增加周转箱、工位器具等设备成本；库存增加；资金积压；潜在的质量风险。 Just in time改进方法: 只在需要的时候加工需要的产品和需要的数量任何超过加工必须的物料供应。2.库存浪费工厂八大浪费之二库存的

18、危害：能力不足被掩盖；潜在的问题 大量原材料和零部件 设备布局不合理 .。客户Customer人员浪费生产不均衡不良品设备布局不合理原材料Row Material存货 Inventory生产批量不合理设备故障换型时间长搬运浪费库存就像一座冰山，掩盖了许多的问题不符合精益生产的一切物料搬运活动。3.物料搬运浪费工厂八大浪费之三物料搬运浪费的危害：物料移动所需空间的浪费人力、工具的占用时间的浪费。推车的移动。改进方法: 改进工序设计优化布局改进搬运方法为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工4. 检验/校正 / 返工工厂八大浪费之四检验/校正/返工的危害：材料损失设备、人员工时损失额外处理人员的增

19、加阻碍准时化生产，出货延迟产品降价信誉受损，甚至丢掉市场追求“零”缺陷是我们永恒的目标消除检验/校正 / 返工的方法: 供应商质量扶持生产中完成检验纠正错误/减少过程对最终产品或服务不增加价值的过程5 .过程不当浪费工厂八大浪费之五过程不当浪费的表现：机器加工动作移动行程过长，造成多余的作业时间;机器速度选择不当，引起加工时间延长、生产资源如电、水等浪费因材质或工艺设计不合理，产生附加工序，造成加工、管理工时增加加工精度加工余量选择过高 消除过程不当的方法: 重新审视每一个工序和加工流程进行流程分析 6.1任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作6 .多余动作浪费工厂八大浪费之六工厂十二个动

20、作的浪费1.两手空闲2.单手空闲具体操作中，出现单只手均无事可做的时间段的浪费。3.作业动作停止具体操作中，因操作顺序不合理等原因导致动作出现停顿的浪费。具体操作中，出现两只手均无事可做的时间段的浪费。4.动作太大5.左右手交换6.步行多动作幅度超出“经济动作”的范围。因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费。空手或移动距离过长等无价值的步行的浪费。工厂十二个动作的浪费工厂八大浪费之六7.转身角度大8.移动中变换“状态”因零件、工具等位置不合适，导致拿取、使用过程中必须进行方向等变换的动作的浪费。9.不明技巧超出“经济动作”范围而导致的浪费。超出“经济动作”

21、范围而导致的浪费。10.伸臂动作11.弯腰动作12.重复/不必要动作不了解作业技巧而导致的时间浪费 。因操作顺序设置不合理，导致重复的或者不必要的各种动作浪费 。超出“经济动作”范围而导致的浪费。6.2经济动作范围下限位置上限位置下限位置上限位置适合作业区域最适合作业区域工厂八大浪费之六当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间7 .等待浪费工厂八大浪费之七等待浪费的表现：生产线机种切换；机器设备故障导致等待的浪费；因为缺料等导致人和设备等待的浪费；工位间由于不平衡造成等待的浪费；生产计划安排不平衡导致人机闲置。8 .人员浪费人员未被充分利用人员浪费的表现：节拍不均衡人力配置不合理没有均衡

22、化生产，造成部分人员工作负荷不满质量能力不稳定，增加额外的检验工序工厂八大浪费之八4. 精益生产9大工具 标准化作业Standard Work单元化制造CellularManufacturing5S减少换型时间Set Up Reduction全面设备维护TPM TotalProductiveMaintenance价值流图Value Stream Mapping防错Mistake Proofing减少变异Variation Reduction拉系统PullSystems 作业标准化是在一定的条件下，按照规定的作业顺序、内容，选用指定的工具，并遵守一定的工数和时间生产出规定品质制品的基准作业方法。

23、达到必要质量水平的最佳生产方式。 什么是作业标准？4.1标准化作业没有标准化使用标准化标准作业内容作业手顺（操作手顺）作业（机械操作）的顺序、方法、作业时间的说明。作业标准化的作成注意、关键的地方着重指出作业手顺、机械条件的注意事项。异常处置方法指出异常发生时的处置要领。安全遵守事项指出为了安全作业的诸注意事项。其他其他特别事项。机械条件回转数、行程、压力等设定条件的说明。设备点检指出设备的点检要领，防止低级失误的确认要领等。品质、规格的确认指出确认项目、规格、频度、要领等。内 容 作业标准化的作成 4.2 5S是任何改进的基础整理 区分需要的和不需要的，把不需要的清理出去。整顿 将需要的东西

24、整齐地摆放在容易拿到手的地方。 清洁 或擦或扫，经常保持洁净的状态。 清扫 维持前3S的结果。 素养 养成决定下来的事一定要遵守的习惯。 4.1.1 施行5S的原因训练标准化作业流程操作 单件流暴露问题确保安全的工作环境减少空间生产力所需物品没有了 without inventory寻找后没有找到 Can not find it right now好不容易找到了Finally find it 寻找Search For material急忙订货Make Urgent Order急忙订货Make Urgent Order 下班了Ring Off不良品不能使用 Badness数量不够 Not Eno

25、ugh立即能使用 Can use it 数量太多 Too Much合适 Suitable后来又找到However, find it later立即找到（寻找时间为0）Can find it promptly 可惜！Whats a pity糟糕！Oh, TOO BAD物料寻找百态图 4.3 快速换型 影响快速换型的原因需要走很长时间的路才到达存放零部件的地方等待寻找工具丢失无清单无时间观念无检测标准4.4 防错防错系统是指在我们的操作中设计一个流程/零部件/装置让我们的操作人员避免犯错。防错的类型标准件警报限定开关计数器检查清单模版 操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有遗漏，不做后工

26、序作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工防错的思路具体方法4.5 解决问题的思路和方法问题意识有问题不一定是坏事也许有人比你更了解这个问题 敢于质疑现状解决问题不是想当然的事情数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题解决问题是一种技能问题的定义事情偏离了正常的轨道，这种偏离已经严重到了需要纠正的程度。 4.4.1 解决问题的思路1.避免问题产生:防错标准化内部用户原则2.查明原因鱼刺图/因果图头脑风暴法5 Why深度分析法5W2H法3. 解决方法PDCA循环三思而后行！4.6 内部用户原则不接受不良用户供货单位工位AWork Station物流用户用户不传递不良品不生产不良品工位

27、BWork Station工位CWork Station4.7(TPM) 全面设备维护 全面设备维护管理：定期对所有的设备进行检查、清扫和润滑。 TPM是我们操作人员帮助设备进行最大化生产的过程。设备的稳定性是保持生产流动的关键点。 实施TPM以前坏了你才有工作机会，不然你会失业的。设备又给你整坏了，呜好想哭一场。TPM工程师操作员实施TPM后TPM工程师操作员 设备一直没出故障，您是怎么整的？设备是我吃饭的本钱，坏了我会失业的。不让设备坏，维护好它，是我的职责！管好设备操作者应该负责保管好自己使用的设备，未经领导同意，不准其他人使用；用好设备严格贯彻操作维护规程和工艺规程，不超负荷使用设备。

28、禁止不文明操作；修好设备设备操作者要配合维修人员修理设备，及时排除设备故障，按计划交修设备。工厂TPM-设备使用单位的“三好”要求操作者基本功的“四会”要求会正确使用设备-操作者熟悉设备操作、维护规程、性能、结构、传动原理，弄清楚工装刀具会定期清扫、润滑和维护设备会检查-了解易损件部位，熟悉日常点检、标准和方法，并能按规定要求进行日常点检会排除简单故障，懂得拆装注意事项及鉴别设备正常与异常现象2022/10/12R. Keefe - LLC5FLOW.ppt71什么是价值流图？一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1) 从原材料到达顾客手中的生产流程2

29、) 从概念到正式发布的产品设计流程3) 从客户订单到工作指令的订单执行流程4.8价值流分析2022/10/12R. Keefe - LLC5FLOW.ppt72绘制价值流图的步骤产品族工作计划及实施当前状态图未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流研制实现“未来状态”的计划并且实施2022/10/12R. Keefe - LLC5FLOW.ppt73基本结构关键: 前后一致供应商 顾客信息控制标准作业表54612FGRM3U型生产线生产线布局4.9单元化制造”U”型生产线精益生产实施方法节拍时间TT 1 min循环时间CT手持数43多技能培训单元化制

30、造精益生产实施方法工程名工件加工人员6人日产量400台制作审核图例 安全注意点 手持 检查成功的精益生产线案例精益生产实施方法举例塔克特为了达到用户的需求所需要得产品制造平均周转时间。需知道二个可变量 过程的每天工作时间 用户日常所需要得产品量每天工作时间 员工和/或机器按标准操作表里的工作实际时间 每个过程可能有不同的每天工作时间：-工厂规定的时间-8小时-午餐-0.5-休息-0.5-清洁和会议-0.2-工作的准备-0.3-每天实际工作时间-6.5 精益生产实施方法举例用户的需求量 将预测用户一个月的需求量除一个月的工作日 注意：要设计任何生产线时， 应该用现今用户最大的数量。精益生产实施方

31、法举例塔克特(周转时间)计算法每天工作时间/用户的需求工作时间需求塔克特7.0 514.0 57.0 5014.0 500精益生产实施方法举例在多产品用到同一个过程的情况下，塔克特还是用同样的计算方法影响塔克特等因素：-返工-报废-选择 精益生产实施方法举例员工和机器的定义所有过程都需要员工/机器执行工作-当员工执行操作时，必须有一个工序给他工作 -在机器执行工作时，它属于下二类： 单位置机器(每一周转只会产出一件) 多位置机器(每一周转会产出一批量) -连续 、流动、批量、机器(一入，一出) -分立、批量、机器(多人、多出)精益生产实施方法举例员工和机器设计计算法 某一个过程所需要得员工、工

32、序、单位置机器、多位置机器的数量的计算方法。 -把每一个过程的标准操作表的标准时间除塔克特。 标准时间/塔克特精益生产实施方法举例员工和机器在多产品情况 -为了决定所需要的员工、机器数量： 把标准加权平均时间/塔克特 塔克特=840/70=12 机器=41.6/12=3.5 人员=41.6/12=3.5 标准时间产品规格 需求 机器 人员A 10 36 36 B 5 36 36C 20 40 40 D 35 45 45需求 70每天工作时间 840 840塔克特 12 12加权平均时间 41.6 41.6机器/人员 3.5 3.5精益生产实施方法举例所计算得数目有何意义-机器数目要圆整-人员数

33、目要保留分数在实际设计时需要考虑用户的增加量-增加机器/人员-增加备料-分摊生产量 精益生产实施方法举例为生产线设计准备-需一份按比例的生产设备图纸，和要准备代 表机器、工作台、员工的模块。-熟悉设备：电器、建筑及发布和能否移动-平衡问题在何处-利用生产过程图表，而不是推测！精益生产实施方法举例为何需要有弹性和指挥的员工-按用户的需求调整产品模型及产品数量-提高生产力-能够在多工作台位上的工作-调动员工的积极性-授权员工处理过程中的生产和质量-车间主管处理质量、消除浪费和增加反应-员工有自我控制的感觉和责任精益生产实施方法举例弹性员工在精益生产范围中-对员工在三个操作台位工作的授权： 具有三个

34、台位操作的技能按视觉操作表而生产 执行检查-生产-再检查-流转精益生产实施方法举例在生产线上的员工-员工在何时工作？过程中看板(IPK)空时工作台位空时-什么是过程中的看板？精益生产实施方法举例过程中看板-过程中看板是信号，会吩咐员工在何时生产， 何时不需要生产。-平衡生产线：标准时间与塔克特的有效、需要几个IPK-也可叫做生产命令看板（POK）。-替代生产工作令，消除不必要的文书工作。精益生产实施方法举例看板是日语的词汇并不是“空的塑料盒”是做工作的信号：IPK-工作或移动 材料-可以是各种在美国发明但在日本得到应用 精益生产实施方法举例看板、拉路径设计 必须小心仓库超级市场供货商生产线AB

35、C精益生产实施方法举例看板的类别单箱制度-有一个出发点会显示需要的材料。-为比较慢移动的材料而使用的。双箱制度-二箱内的零件数量相同。-当一个空箱时是需要材料的信号。-这是最普通的材料看板。精益生产实施方法举例看板类别多卡制度-必要的出产量超过实践需要：机器的准备 时间、机器有比较长的转动时间-看板的计算方法或按需求的日产量。-需要多箱子因为看板零件数量容纳不一个箱子单用-为特别的材料而使用的。精益生产实施方法举例信号的类型卡-以卡片的形式作为补充材料的数量。箱子-以不同材料所确定箱子大小来装满数量托盘-装满为较大的零件或IPK或其它。精益生产实施方法举例精益生产实施方法举例卡在卡上需能看到：

36、 图号、名称、规格、数量、路径(从供货商到超市或仓库或生产线等)单箱看板在生产线、超级市场、仓库只有一个能满足生产的需要由于是较慢的移动，就是当最后一件在移动时所发出的补料信号，也有足够的时间作补料。精益生产实施方法举例双箱看板在生产线上一个零件有二个相同的箱子等到一个箱子空了以后即应作补充。从超级市场得到补充或从供货商处得到数量的补充，并有足够的传递时间。纪律装满装满精益生产实施方法举例为何有看板缓冲预测早报警保险安全库存补充连续不断的环节减少库存精益生产实施方法举例监控过程关键路径的分析：-指产品出产产品过程中的最长的路线反应时间；-从超市的获得物资用于生产的时间关键路径与反应时间的分析和

37、调整记录每班所发生的问题然分析并解决精益生产实施方法举例应该注视的事务为何生产线没有像我们设计观念时在作生产？-你的工作是否正确？-员工是否在按用户要求在作生产？-员工是否合格，并按需求作弹性移动的操作？-工作是否按塔克特时间在做？-标准工作时间是否正确？-过程中看板(IPK)是否放置，有适当数量？-对路径是否作过审核？精益生产实施方法举例5S与目视化管理实现标准化作业建立质量保证体系以推行整理、整顿、清扫为目的，使现场的管理规定明确化。1、人的因素2、设备因素3、物流因素推进过程精 益 生 产贯彻零缺陷质量目标安全有序的工作环境目视管理准时化生产发挥高效团队作用坚持不懈追求完美人的要素：最高

38、领导者的支持&全员参与实施基础：创建安全有序的工作环境（5S）组织保障：建立项目推进小组体系维护：持续改进意识提高：员工培训精益生产的实施步骤组织人员-成立领导小组-确定小组的组长责任-制定计划-按计划得实施-对由影响作业人员的培训精益生产的推动策略1.成立领导小组小组应包括公司的管理部门的主管-协调人员精益生产的实施2.确定小组的组长责任-具有超过用户的期望需求-预测精益生产的利益和监控生产线的执行-支持改变的决心-改变计划得制订-选择小组人员-系统的支持3.制定改变计划-计划包括：项目、为何做、任何做、谁负责、 完成的日期、评估 -选择第一个转变的区域时须： 选择会获得最大利益的区域精益生产的实施4.按计划得实施-选定的部门-培训-材料的准备-生产线的设计、评审-实施、评审精益生产的实施5.对由影响作业人员的培训-精益生产的基本思想-实施的要求-视觉指导书-看板的管理精益生产的实施现代精益生产组织系统