建筑工程设计院发展总承包业务的案例

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.设计院发展总承包业务上海复斯管理咨询公司咨询案例研究一、工业工程公司变革前的组织与管理 二、变革前发展工程总承包业务的两次尝试及失败原因 三、工业工程公司发展工程总承包业务的基本思路 四、工业工程公司组织模式初步设计 五、业务体系的组织结构设计 六、职能管理体系的组织结构设计 七、对组织结构设计结果的进一步修订 八、新设组织结构中关键部门的内设结构和岗位设计 九、新设组织结构中人力资源的特殊配置 十、新设组织结构业务运行方式中国工业工工程公司司（化名名，以下

2、下简称工工业工程程公司），是是一家从从事设计计和工程程总承包包业务的的企业，去去年经营营收入25亿，居居中国勘勘察设计计行业总总承包业业务百强强企业前前十名（建建设部排排名）。而而四年前前，她只只是一家家从事单单一设计计业务的的设计院院，年经经营收入入仅1.5亿。四四年时间间，通过过组织和和管理变变革挖掘掘内部潜潜能，在在原设计计业务基基础上发发展工程程总承包包业务，工工业工程程公司成成功实现现了业务务的一体体化发展展和向全全功能工工程公司司的战略略性转型型。 工工业工程程公司的的前身是是一家中中等规模模的设计计研究院院，为生生产型企企业提供供厂区规规划和建建设、生生产工艺艺、生产产线、装装备

3、等工工业咨询询与设计计服务。全全公司现现有在职职职工23000人，专专业技术术人员占占80%以上，其其中有国国家设计计大师3人、国国家勘察察大师2人、享享受国务务院政府府特贴专专家95人、高高级工程程师900多名(含研究究员级高高工191名)。19999年改制制后更名名为工业业工程公公司，年年收入1.5亿。从19999年到20002年，工工业工程程公司尝尝试了多多种方式式发展工工程总承承包业务务，但均均没有起起色，只只是做了了几个设设备总承承包业务务而已，累累计金额额不足90000万。20002以后，上上海复斯斯管理咨咨询公司司先后两两次为其其提供管管理咨询询服务，并并取得巨巨大的成成功。 2

4、0002年9月，工工业工程程公司委委托上海海复斯管管理咨询询公司为为其提供供第一次次管理咨咨询服务务，旨在在推动工工程总承承包业务务的有效效发展。针针对工程程总承包包业务起起步准备备阶段的的特点，为为了提高高实施的的简洁性性和阶段段的有效效性，上上海复斯斯管理咨咨询公司司特为该该阶段重重点性的的设计了了一套方方案，并并留下适适应发展展所需的的下阶段段进一步步改革的的接口。20003年初，工工业工程程公司首首先对咨咨询报告告中关于于组织结结构调整整的内容容进行了了完整的的实施，其其后按照照咨询报报告的要要求对一一系列的的管理制制度进行行了修订订。结果果，当年年就签订订了4个真正正意义上上的工程程

5、总承包包合同，合合同总额额达8.5亿。 20004年8月，工工业工程程公司第第二次与与上海复复斯管理理咨询公公司合作作，变革革当前“起步准准备”阶段的的组织管管理模式式，以适适应工程程总承包包业务“提升与与完善”阶段的的发展需需要。经经过再次次变革，工工业工程程公司的的工程总总承包业业务以较较大的规规模稳步步提高，20006年工程程总承包包业务实实现的收收入达到到了25亿，远远远超出出早期设设想的5年实现16亿的业业务目标标，同时时也从当当初的“单细胞”组织，成成功转型型到全功功能工程程公司这这一更为为高级和和复杂的的组织。 下下面对第第一次合合作中复复斯公司司为工业业工程公公司设计计的咨询询

6、报告内内容，从从方法上上作简要要的介绍绍。由于于内容太太多，这这里只重重点性地地介绍组组织结构构设计方方面的内内容与设设计方法法，其他他如流程程设计、项项目管理理制度、收收入分配配和考评评等，则则仅作概概要性说说明。 一、工工业工程程公司变变革前的的组织与与管理 1.11变革前前的业务务及组织织方式 变变革前，即2003年以前，工业工程公司的业务主要有三类：设计业务（民用建筑设计和工业工程设计）、工程监理业务和工程承包业务（包括设备总承包）。其中设计业务是工业工程公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务现对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工

7、程承包业务的有较好的发展前景。工业工程公司的业务按市场进行细分，并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务单位。业务细分和组织方式的逻辑过程，如图1-1所示。图1-1业务细细分和组组织方式式的逻辑辑过程工业工程公公司按细细分市场场、以高高度分权权化的管管理模式式组织各各类业务务的经营营和生产产。在整整体上，工工业工程程公司将将全部业业务按市市场类型型细分为为设计业业务市场场、监理理业务市市场及工工程总承承包业务务市场这是第第一次市市场细分分；对设设计业务务按照市市场类型型进行进进一步细细分，分分为民用用建筑设设计和工工业工程程设计两两类市场场这是第第二次市市场细分分；工业业工程设设计按照照市场类

8、类型再细细分，分分化出能能源与环环境工程程设计市市场，民民用建筑筑设计按按照市场场类型再再细分，分分化出市市政规划划设计市市场这是第第三次细细分；由由于民用用建筑设设计市场场的蓬勃勃发展，对对民用建建筑设计计业务又又进一步步按市场场的地域域进行细细分，分分别细分分出上海海、广州州、北京京、厦门门四个地地域市场场这是第第四次市市场细分分。围绕绕细分市市场，分分别成立立四个分分公司：民用建建筑分公公司、工工业工程程分公司司、能源源与环境境工程分分公司、工工程建设设分公司司。监理理业务和和各类设设计业务务分别在在各相应应分公司司中独立立、封闭闭的组织织与完成成，各地地域的业业务也基基本在各各自的分分

9、院中独独立、封封闭的组组织与完完成。至至于工程程总承包包业务如如何组织织，则有有点犹豫豫不定，虽虽要求工工程建设设分公司司全力开开展总承承包业务务，但同同时也要要求其它它分公司司积极开开展该业业务。从从上海复复斯管理理咨询公公司对其其的内部部调研情情况看，根根本上属属于分散散开展的的方式，或或者说处处于止步步不前的的状态。1.22变革前前的职能能管理行行使方式式工业工程公公司总部部设置的的职能部部门比较较完备，但但具体业业务的经经营和管管理职能能都下放放给各分分院。各各分院也也设置了了职能管管理部门门，但较较少，并并把所需需要的职职能管理理几乎统统统放进进一个办办公室里里，即所所谓综合合管理部

10、部或综合合管理办办公室。有有些分公公司则设设立了技技术质量量室，负负责本分分公司的的技术质质量管理理工作。公公司总部部和各分分公司的的职能部部门，以以及职能能行使的的方式如如图1-2所示。在工业工程程公司职职能管理理下放的的过程中中，总部部的职能能管理逐逐渐弱化化，和下下面各分分公司之之间的关关系越来来越疏远远，甚至至逐渐成成为行政政管理部部门。在在产值压压力下，各各分公司司偏重于于短期业业务经营营，对基基础性、长长期发展展性的职职能，如如技术开开发、人人力资源源开发、绩绩效管理理、市场场培育等等，偏废废的比较较严重。 职能管管理下放放给各分分公司，总总部的职职能管理理并非就就可以削削弱，而而

11、只是要要求总部部职能部部门行使使职能的的方式进进行改变变。规范范的说，由由直接行行使职能能管理变变为通过过分公司司的职能能部门间间接对下下行使职职能管理理，即总总部职能能部门分分别归口口指导、监监督分公公司的职职能部门门，再由由分公司司的职能能部门按按照总部部有关职职能部门门的要求求具体对对下行使使职能管管理。由由于分公公司的职职能管理理的具体体职责不不健全，工工业工程程公司总总部的职职能部门门如果按按照规范范的作法法，只能能都通过过下面的的少有的的几个职职能部门门（如图图1-2所示）行行使职能能管理。而而实际上上，正是是由于分分公司的的职能管管理缺位位，公司司总部的的职能部部门根本本不可能能

12、对下行行使职能能管理，结结果就出出现目前前这种情情景：总总部的职职能部门门浮在上上面，和和一线脱脱离地远远。 由由于分公公司职能能管理缺缺失，图图1-2所示的的职能管管理的行行使方式式，实际际上是很很难实现现的。那那么实际际上又是是怎么行行使的呢呢？变成成了总部部职能部部门直接接对分公公司的行行政领导导行使职职能，目目前个别别职能部部门和分分公司总总经理（均均由总公公司副总总裁兼任任）之间间的冲突突正是由由此产生生的。1.33变革前前的组织织结构 上上述业务务组织方方式和职职能管理理方式，决决定了工工业工程程公司在在部门和和业务单单位的设设置上形形成了如如图1-3所示的的组织架架构。该结构的突

13、突出特点点表现在在三个方方面： 第第一，组组织层级级较多。按按照直线线系的层层级看，能能源与环环境工程程院、工工程建设设公司有有四个层层级（总总裁分公司司总经理理所长等设计等等基层人人员），而而建工院院、工业业工程院院更有五五个层级级（总裁裁分公司司总经理理分院院院长所长设计等等基层人人员）。按按这样的的层级，总总裁以下下各层级级的管理理幅度平平均不到到3个人，和和目前许许多企业业812人的管管理幅度度相去甚甚远。 第第二，中中间层级级的职能能管理缺缺乏。如如分公司司层级、分分院层级级除了综综合管理理部，几几乎没有有其它职职能管理理部门。这这样，必必然在这这些层级级上表现现为完全全由个人人（分

14、公公司总经经理或分分院长）对对下进行行管理，规规范的组组织化管管理行为为难以产产生，同同时，还还会导致致上一层层级对下下管理更更加困难难。这种种有层级级、无职职能现象象，最终终必然导导致管理理的科学学、规范范性程度度差。 第第三，典典型的简简单化分分权状态态下的组组织结构构。总部部管理职职能已经经弱化，而而分公司司的职能能又没形形成，部部分职能能管理处处于真空空状态，比比如，业业务单位位的战略略发展和和业务规规划功能能、技术术开发功功能、企企业文化化和组织织学习功功能等处处于缺失失状态，甚甚至连技技术资料料查阅、技技术规范范学习、质质量问题题寻求解解决等工工作，都都没有具具体负责责的部门门和人

15、员员这是很很多采取取分权化化管理模模式的企企业很容容易出现现的问题题，凡是是具有这这种问题题的企业业，也必必然就会会有上述述类似的的组织结结构。二、变革前前发展工工程总承承包业务务的两次次尝试及及失败原原因 2.11发展工工程总承承包业务务的两次次尝试 19998年，工工业工程程公司开开始进行行工程总总承包业业务的第第一次尝尝试。主主要做法法是在总总部成立立工程开开发部，并并从设计计人员、经经营与管管理人员员中抽取取18个精兵兵强将集集中到该该部门。这18个人的个人能力都很强，当时被形象地称为“十八好汉”。工程开发部成立以后，这18人信心满满，将全部精力都投入到工程总承包业务的经营上，但还是无

16、果而终。工程总承包业务的经营特点是，首先在工程咨询阶段就要介入，并在工程设计阶段进一步加强对客户的渗透，让业主放弃业主制建设模式，改为工程总承包式的业务建设模式。即使客户在一开始就决定采用工程总承包式的业务建设模式，最早在咨询和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必须利用好二者的经营关联。工业工程公司的这种尝试，由于脱离了设计业务和设计人员，缺乏有效经营的基础，所以，工程总承包业务没有任何起色，两年的时间里一个像样的业务也没有拿到。最后，这18个人也失去了信心和积极性，表现得无所事事，以至于

17、被人们戏称为“十八懒汉”。 2000年初，工业工程公司开始发展工程总承包业务的第二次尝试。其做法是，撤销工程开发部，同时在工程建设分公司设立国际工程部，工程开发部中原人员小部分进入国际工程部，大部分则回到原所在单位。公司要求各分公司分别从事工程总承包业务，其中工程建设公司偏重国际市场的同类业务。这标志着原“集中模式”宣告结束，而代之以“分散模式”。分散模式下，开展工程总承包业务在客观上可以有效利用原业务的经营关联，但是，由于设计人员在内在倾向上更愿意做设计业务这种“短平快”项目，不愿意做总承包业务，所以，在主观上却仍然没有解决新业务和老业务之间的经营关联问题，而且比集中模式更不如的地方在于，关

18、心工程总承包业务开发的人，连18个人也没有了。尽管高层对各分公司业务领导反复提要求，也信誓旦旦地说要和他们的奖金挂钩，但由于各分公司领导都互相观望，结果都没有成果，高层领导出于多方面的考虑，最终也不可能对所有的领导进行处罚。就这样，分散模式也没有取得效果，但好在人力资源的闲置现象没有集中模式时那么严重。 2003年之前的两次尝试，失败的结局是必然的，因为发展一种新的、更高级的业务，是一项系统的管理工程，需要从经营、到组织、到管理制度和激励约束机制的全面变革。前面谈到的失败原因还只是从经营环节谈的一些最明显问题，实际上，即便这些问题解决了，还是不可能有效开展工程总承包业务。后面是在诊断的基础上，

19、结合上海复斯管理咨询公司咨询人员对工程总承包业务的理解，提出的两大方面问题，只有把这些问题系统地、妥善地处理好，工业工程公司才有可能有效实现工程总承包业务的开展。 2.2设计院发展工程总承包业务需要解决六个一般性的难点问题 基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务虽然存在先天的优势，但也存在许多难点。以下是六个一般性的难点问题，每个发展工程总承业务的设计院都会遇到。这六个难点问题既各有强调重点，又互为约束条件不是六个独立的方程，可以分别求解，而是一组方程组，需要整体求解，这进一步增加了困难的程度。工业工程公司的两次尝试，对这六个一般性的难点问题没有给出

20、有效的解决，这是其两次尝试失败的基本原因。这六个一般性的难点问题是： 第一，内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要？ 第二，如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题？ 第三，健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置；如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点？ 第四，如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向？ 第五，在关联资源有限的情况下，如何做到既有效推进工程总承包业务的发展，又不影响设计业务？ 第六，如何设计和驾驭低级组织向高级组织跨幅巨大的转型？ 2.3工业工程公司自身的现状对开展工程总承

21、包业务存在不利影响 （一）工业工程公司2003年之前的组织管理模式，在客观上不适合开展工程总承包业务的要求。在分权化经经营的企企业中，针针对不同同的业务务类型，一一般会在在事业部部制组织织管理模模式和总总分公司司组织管管理模式式之间做做出选择择。如果果从组织织结构现现状静态态的观察察，工业业工程公公司的管管理模式式接近总总分公司司管理体体制，比比如，分分公司的的职能较较少，总总部职能能部门比比较齐全全；如果果从她实实际职能能行使情情况和改改革以来来过程作作动态的的思考，又又可认为为其管理理模式接接近事业业部制，因因为：从从以前工工业工程程公司的的管理意意图看，是是希望生生产、经经营和大大部分管

22、管理职能能都由分分公司独独立完成成，且总总部的职职能管理理不仅在在弱化，而而且具体体生产和和经营功功能也已已经放掉掉这在形形式和意意图上又又非常接接近事业业部制的的组织管管理模式式。根据据复斯公公司的调调研，在在高层领领导没有有加强总总部职能能管理以以前（20002年），在在管理意意图上，更更接近向向事业部部制管理理模式发发展。在在高层领领导出于于战略发发展考虑虑，认识识到总部部调控能能力下降降以后，开开始加强强总部的的职能管管理，原原来准备备下放的的职能开开始上收收，所以以现在又又在管理理意图上上表现为为向总分分公司体体制转移移。 但但无论是是总分公公司体制制，还是是事业部部制，工工业工程程

23、公司的的管理模模式都是是没有完完善的。作作为总分分公司管管理体制制，其总总部的职职能管理理能力实实际很弱弱；作为为事业部部制，各各业务单单元的职职能管理理实际上上又远没没到位，并并不能像像事业部部那样具具有完善善的业务务管理功功能。 工工业工程程公司将将工程总总承包作作为未来来战略发发展的核核心业务务，需要要必要的的组织支支持，其其现行的的组织管管理模式式与这一一战略要要求相比比，存在在以下诸诸多不适适应，这这些不适适应问题题也是影影响EPC业务开开展的阻阻碍因素素。这些些因素，是是工业工工程公司司自身在在组织管管理上的的特殊性性造成的的（但很很多设计计院事实实上也都都有这种种现象），需需要和

24、前前面提到到的六个个一般性性难点问问题一起起，在未未来组织织变革中中予以有有效解决决。 （1）现行行的组织织结构设设置和职职能定位位不适应应工程总总承包业业务组织织管理的的要求。 第第一，现现行的组组织架构构是“事业部部制”，不能能够满足足项目运运作的矩矩阵制组组织要求求； 第第二，现现行的质质量管理理体系是是针对传传统设计计业务的的质量控控制体系系，不能能够满足足工程总总承包业业务的质质量管理理要求； 第第三，传传统的资资金管理理模式不不适应于于工程总总承包业业务的资资金运作作要求； 第第四，工工程总承承包业务务专业职职能管理理欠缺，不不完善。 （2）现有有的分配配与考评评体系不不利于工工程

25、总承承包业务务的发展展。 第第一，将将工程总总承包业业务与设设计业务务捆绑在在一起考考评，缺缺少针对对性的关关于工程程总承包包业务的的绩效考考评指标标和标准准，忽视视了两者者在业务务性质上上的差异异； 第第二，现现行的按按照产值值收入来来进行分分配的方方式激励励各业务务单元更更愿意从从事设计计业务，或或者是监监理业务务。与工工程总承承包业务务相比，传传统设计计业务稳稳定、市市场发展展状况好好、风险险小、投投入少、回回报高，而而工程总总承包业业务市场场拓展困困难、投投入大但但未必有有效，各各业务单单元不愿愿意承担担工程总总承包项项目的成成本和风风险。因因而，采采用这种种收入分分配方式式导致激激励

26、偏差差。 （3）现有有的工程程总承包包业务培培育方式式难以支支撑新业业务的快快速发展展。 第第一，各各业务单单元分散散发展工工程总承承包业务务，一方方面力量量单薄难难以得到到资源保保障，另另一方面面各业务务单元为为了完成成设计业业务的产产值目标标，通常常会满足足压在眼眼前的工工作任务务，难以以保证对对工程总总承包业业务的投投入； 第第二，由由于采用用相对更更为分权权的事业业部制组组织管理理模式，公公司总部部调控资资源的能能力弱化化，难以以集中优优势资源源，重点点发展和和培育工工程总承承包业务务； 第第三，单单独依赖赖各分公公司自身身的能力力培养和和资源积积累来发发展工程程总承包包业务，所所需时

27、间间长，同同时起点点低，难难以实现现新业务务战略发发展的速速度要求求。（二）工业业工程公公司20003年之前前的人文文问题，为为组织变变革和战战略转型型增加了了新的困困难 （1）中间间层级经经营管理理人员和和总部的的权利冲冲突严重重。 以以前的管管理是在在各层级级上都沿沿着分权权化的方方向发展展，但为为了满足足工程总总承包业业务开展展的需要要，必须须改变现现行的组组织管理理模式，虽虽然在基基层业务务单位上上还将继继续沿着着分权方方向发展展，但在在中间层层级上却却将更多多的体现现为向相相反的方方向集权化化方向发发展。因因此，管管理转型型过程中中必将涉涉及到对对中间层层级管理理人员的的权利和和利益

28、格格局的调调整问题题，这个个问题处处理不好好，将直直接影响响改革实实施工作作推进的的速度和和效果。 （2）缺乏乏认识上上的清理理，战略略问题困困惑多数数领导和和员工。 首首先，关关于工程程总承包包业务，要要不要做做？为什什么？如如果要做做，是作作尝试性性培育，还还是要大大力发展展？高层层领导首首先需要要意见完完全一致致，然后后以整体体的姿态态和统一一的声音音，非常常坚定和和明确的的向全公公司表明明态度，消消除很多多人对改改革的怀怀疑态度度和侥幸幸心理； 其其次，设设计业务务和工程程总承包包业务的的相互关关系问题题。发展展工程总总承包业业务，是是否意味味着公司司准备放放弃设计计业务？如果不不是，

29、设设计业务务应如何何巩固、发发展？现现在，需需要高层层领导对对这些问问题做出出明确、可可信的说说明，以以消除发发展战略略问题给给许多设设计人员员带来的的困惑，因因为设计计人员害害怕公司司放弃设设计业务务或将设设计业务务置于次次要地位位； 最最后，现现有三块块设计业业务的性性质定位位问题。民民用建筑筑设计、工工业设计计、能源源与环境境工程设设计三块块业务在在公司整整体业务务组合中中分别处处于什么么样的战战略地位位，是主主导型业业务，还还是准备备淘汰和和转型的的夕阳业业务？等等等。比比如工业业工程设设计业务务，还要要不要发发展？如如果要发发展，是是继续在在现有的的业务方方向上谋谋求进步步提高，还还

30、是通过过业务拓拓展或业业务转型型谋求发发展？这这对各板板块的领领导和员员工很重重要，他他们想知知道在将将来的变变革中，他他们的业业务方向向、业务务地位和和受到的的损益程程度。这这个问题题不解决决，他们们就会一一直处于于观望状状态。 这这些问题题需要得得到清楚楚、完整整的解释释，它们们已经使使很多人人员产生生困惑和和迷茫。 （3）文化化断层，员员工的文文化惯性性妨碍变变革。 工工业工程程公司以以总裁为为核心的的高层领领导班子子，尤其其是总裁裁本人，在在文化上上有强烈烈的“实干、进进取、效效率”作风，和和公司传传统文化化之间存存在较大大的落差差。高层层领导的的个人文文化在没没有被公公司整体体接受以

31、以前，不不能成为为公司的的企业文文化，两两种文化化之间的的冲突就就会存在在。现在在，高层层领导的的个人文文化正处处在向企企业文化化的培育育过程中中，加之之，工业业工程公公司在企企业文化化培育方方面所作作的有效效的、系系统的工工作不多多，员工工及部分分经营管管理人员员对高层层领导缺缺乏理解解，进而而缺乏信信任。高高层领导导应该正正视这个个问题，通通过积极极的沟通通和其它它文化培培育手段段，并结结合公司司传统优优秀的文文化，尽尽早形成成新的、被被大多数数人认同同的企业业文化。 另另外，工工业工程程公司业业务单位位之间、不不同层级级之间、员员工之间间普遍存存在着理理解和信信任问题题。缺乏乏必要的的理

32、解和和信任，就就不可能能产生真真正的合合作和贡贡献。 在在当前情情况下，公公司应该该首先培培育起目目前特别别需要（将将来也仍仍然需要要）的文文化，以以助于创创造“理解、信信任、合合作、贡贡献”的企业业工作氛氛围，否否则员工工对变革革的抵触触就会进进一步增增强。 三、工工业工程程公司发发展工程程总承包包业务的的基本思思路 上上海复斯斯管理咨咨询公司司经过一一个多月月的深入入调研后后，研拟拟出基本本的解决决思路。在在基本思思路中，有有十点做做法不仅仅是成功功的关键键，而且且其中很很多也是是非常有有特色的的管理创创新，很很好的解解决了前前面谈到到的一般般性难点点问题和和工业工工程公司司的特殊殊问题。

33、 第第一，划划分阶段段，隔离离问题，突突出重点点。需要要解决的的问题很很多，而而且有些些问题之之间很多多是相互互矛盾的的，解决决了一个个又会激激化另一一个。为为此，根根据问题题之间的的关系和和工作的的内在要要求，复复斯公司司将工业业工程公公司发展展工程总总承包业业务的过过程分成成两个阶阶段：起起步准备备阶段和和提升、完完善阶段段。“起步准准备阶段段”重点解解决工程程总承包包业务的的经营问问题，“提升、完完善阶段段”重点解解决工程程总承包包业务的的生产问问题。复复斯公司司首先就就第一阶阶段工作作与工业业工程公公司合作作。原预预计起步步准备阶阶段需要要两年时时间完成成，实际际上，一一年后就就进入到

34、到提升、完完善阶段段，于是是一年后后应工业业工程公公司的委委托，围围绕提升升、完善善阶段的的需要双双方进行行了第二二次合作作。第二，综合合培育，专专类发展展。在公公司众多多的业务务和专业业中，当当前在开开展工程程总承包包业务上上相对成成熟、最最有希望望获得经经营成功功的毕竟竟不多，现现阶段应应把变革革的重点点放在对对经营条条件相对对成熟专专业上此为“专类发发展”。通过过专类发发展，可可以保证证在对组组织和其其他业务务影响不不大的基基础上，同同时实现现经营的的有效性性；然后后，为了了工程总总承包业业务的持持续发展展，仅发发展一两两个专类类是不够够的，必必须对其其它有可可能的专专业进行行全面培培育

35、，从从中孵化化出下一一阶段的的专类来来此为“综合培培育”。这样样，通过过综合培培育可以以实现经经营的持持续性。 第第三，两两类业务务的兼容容性设计计。无论论进行组组织结构构设计还还是各种种程序、制制度、机机制设计计，虽然然要有利利于工程程总承业业务的优优先发展展，但必必须同时时能兼容容设计业业务的发发展。用用这个原原则反复复校验所所设计的的方案，直直到确信信实现了了良好的的兼容性性为止。 第第四，集集中管理理与竞争争性经营营模式的的巧妙结结合。工工程总承承包业务务是系统统业务且且总量较较大、要要求资源源较多，所所以非由由公司集集中开展展和管理理不能有有效。然然而一旦旦集中开开展和管管理，常常规

36、上就就会出现现人员和和业务单单位的积积极性不不高的现现象，对对起步准准备阶段段尤其要要解决人人员对工工程总承承包业务务经营的的积极性性而言，这这个现象象是非常常致命的的。通过过特殊的的机制和和体制构构造，比比如聘任任派驻制制和多功功能团队队构造等等，复斯斯公司成成功的解解决了这这种常见见的悖论论性问题题。 第第五，产产能适度度匹配，功功能适度度超前。起起步准备备阶段，工工程总承承包业务务的生产产任务一一般不会会多，因因此为其其配置的的专门性性的生产产管理资资源不宜宜多，最最多能勉勉强满足足一两个个工程总总承包项项目的生生产就可可以了。但但必须为为更大量量的工程程总承包包业务的的生产做做好准备备

37、。复斯斯公司发发展出得得一套通通过资格格管理等等人力资资源虚拟拟使用手手段，可可以很方方便的为为更多项项目生产产提供所所需人员员很有点点像运用用民兵模模式的思思路；同同时，开开展工程程总承包包业务的的全部功功能则需需要配置置齐全，如如报价功功能、项项目控制制功能、安安全管理理功能和和施工管管理功能能等，并并积极的的进行制制度建设设、人员员培训等等培育性性工作，否否则，工工程总承承包业务务很难得得到有效效推进。早早期的两两次尝试试失败，整整体上说说都和功功能的整整体性培培育缺乏乏有关。这这种做法法尤其可可以解决决前面提提到的“既可有有效发展展工程总总承包业业务又可可不影响响设计业业务”的问题题。

38、 第第六，多多功能团团队的特特殊构造造。以具具有较好好的经营营、管理理能力的的高级设设计人员员为核心心，组成成34人的团团队。在在项目的的经营阶阶段，具具有两类类业务（设设计业务务和工程程总承包包业务）的的营销和和技术标标编写（在在后文将将称作“经营性性生产”）功能能；在项项目的生生产阶段段，具有有参与项项目生产产（在后后文将称称作“生产性性生产”）和项项目管理理功能。而而且这样样的多功功能团队队设置多多个，由由新设置置的业务务部门负负责管理理。这样样，既保保证了每每个团队队在经营营阶段的的完整功功能，除除商务标标编写外外，基本本不需要要其他部部门和人人员的配配合，因因此具有有单兵作作战能力力

39、；又把把工程总总承包业业务的经经营和设设计业务务的经营营结合在在一起，强强化了新新业务的的经营基基础；另另外，设设置多个个这样的的多功能能团队，如如同设置置了多个个经营部部门，构构成了可可以产生生相互竞竞争的体体制，有有利于进进一步释释放团队队的经营营活力。至至于其在在项目生生产阶段段的功能能，则作作为一种种准备，以以利于有有项目后后的项目目部（组组）组建建，必要要时团队队中的人人员可以以转化为为项目组组核心设设计生产产人员和和重要项项目管理理人员，这这对于不不可能大大量配备备专职项项目管理理人员的的起步准准备阶段段来说，无无疑是一一种有效效的做法法。 第第七，采采用人员员聘任派派驻制。在在资

40、格管管理的基基础上，由由公司根根据开展展工程总总承包业业务所需需各类人人员的稀稀缺程度度，决定定对某些些人员是是采取“聘任且且派驻”还是“聘任不不派驻”等各种种可选方方式。不不同的方方式分别别适应于于不同的的人力资资源稀缺缺程度，这这样通过过灵活而而丰富的的聘任派派驻方式式，就可可以有助助于解决决前面谈谈到的很很多问题题，如不不影响设设计业务务问题、总总承包业业务的经经营有效效性问题题等。 第第八，切切实有效效、简洁洁易用的的程序准准备。开开展工程程总承包包业务，需需要采用用更加完完善的项项目管理理模式，除除了组织织结构设设计和各各种必要要的制度度设计之之外，还还需要工工程总承承包业务务开展程

41、程序和方方法的必必要准备备。项目目管理的的程序、方方法是一一个庞大大的体系系，起步步准备阶阶段不宜宜机械式式的引用用，应为为该阶段段设计简简洁、易易用的针针对性程程序，以以适应该该阶段的的特殊需需要。否否则，很很多人员员会较长长时间陷陷在一大大堆繁杂杂的程序序里，而而且运行行成本也也太高，反反而不利利于工程程总承包包业务的的迅速开开展。 第第九，平平衡激励励和平衡衡约束。在在有关人人员和部部门的收收入分配配中，将将新旧业业务区别别开，并并按照不不同部门门和人员员在开展展工程总总承包业业务上功功能、责责任大小小，分别别赋予不不同的收收入权重重和考核核系数，从从而实现现对部门门和人员员激励约约束的

42、平平衡性。激激励约束束的平衡衡性表现现在两个个方面上上，首先先是对各各类业务务激励和和约束的的程度与与开展各各类业务务的内在在需要是是平衡的的，比如如，对于于某类人人员尤其其是只愿愿做设计计业务而而不愿做做工程总总承包业业务的人人员，相相比其它它人员就就会在机机制设计计时减小小设计业业务的激激励性和和约束性性，相反反增加工工程总承承包业务务的激励励约束性性；其次次，激励励和约束束的效果果与全部部业务整整体最大大经营业业绩间的的平衡性性，保证证经营人人员虽然然优先经经营工程程总承包包业务，但但绝不放放弃设计计业务的的经营机机会。通通过平衡衡激励和和平衡约约束，可可以解决决前面提提到的设设计人员员

43、不愿从从事工程程总承包包业务的的固有倾倾向问题题和经营营的有效效性问题题。 第第十，继继续深化化战略准准备与观观念准备备工作。在在进行业业务的一一体化发发展，在在原设计计业务基基础上发发展工程程总承包包业务，需需要做好好系统性性的准备备：战略略准备、观观念准备备、经营营准备、组组织准备备和管理理准备。复复斯公司司咨询人人员为工工业工程程公司提提供的主主要是后后三者的的准备，而而前两者者则主要要依靠工工业工程程公司高高层领导导继续完完成，复复斯公司司咨询人人员辅助助提供技技术上的的配合。根根据调研研，前两两者的准准备尚不不充分，所所以复斯斯公司咨咨询人员员在给出出的解决决思路中中，提出出和强调调

44、了战略略准备和和观念准准备的重重要性，并并要求对对方制定定具体的的工作计计划，与与复斯公公司咨询询组的工工作并行行开展起起来。 基基本思路路提出以以后，经经过交流流得到对对方赞同同，复斯斯公司咨咨询人员员在近半半年的时时间内设设计了充充分体现现上述思思路的咨咨询方案案，共分分四个报报告并先先后提供供给工业业工程公公司。这这四个报报告分别别是：“基于工工程总承承包业务务发展需需要的组组织模式式设计”、“组织结结构设计计与改造造”、“设计业业务与工工程总承承包业务务的组织织与管理理”和“工程总总承包项项目管理理制度、分分配与考考核”。下面面从管理理科学的的角度，对对该方案案的设计计结果和和某些设设

45、计方法法作摘要要性说明明。 四、工工业工程程公司组组织模式式初步设设计 4.11组织模模式的可可选样本本设计 在在进行一一级组织织模式设设计时，根根据本次次组织设设计的任任务，复复斯公司司重点性性的考虑虑了四个个因素：经营方方式、管管理方式式、重组组程度和和发展方方式。考考虑到这这四个因因素在设设计中的的逻辑关关系以及及发展思思考框架架的需要要，复斯斯分三个个步骤匹匹配出一一级组织织模式的的各种有有价值的的代表类类型： 第第一步：根据经经营方式式和管理理方式对对组织管管理模式式进行一一次匹配配 根根据工程程总承包包业务开开展的集集中程度度，分为为分散经经营、分分类经营营和集中中经营三三类，分分

46、类经营营是分散散经营和和集中经经营的中中间状态态；根据据对总承承包业务务进行职职能管理理的集中中程度，分分为分散散管理、分分类管理理和集中中管理三三类，分分类管理理是分散散管理和和集中管管理的中中间状态态。然后，再根根据是否否在工业业工程公公司内设设立总承承包分公公司，将将集中经经营和集集中管理理再分化化出独立立经营和和封闭管管理。不不设总承承包分公公司的集集中经营营，仍称称为集中中经营，设设总承包包分公司司的集中中经营，改改称为独独立经营营；不设设总承包包分公司司的集中中管理仍仍称为集集中管理理，否则则改称封封闭管理理。 在在经营和和管理各各个分类类基础上上，可以以匹配出出多种模模式（见见表

47、4-1），其其中有六六类大的的模式是是较有价价值且较较具代表表性的。第二步：根根据重组组深度对对组织管管理模式式进行二二次匹配配 由由于是在在现有的的业务和和组织结结构基础础上考虑虑新业务务的组织织模式，所所以在考考虑工程程总承包包业务组组织模式式时，还还必须考考虑第三三个因素素重组深深度。在在上述六六种大的的组织模模式中，再再考虑到到重组深深度时，可可以在每每一类模模式下进进一步分分出两种种组织模模式。 但但在“分散经经营、分分散管理理”和“分散经经营、集集中管理理”模式下下，不需需要对业业务部门门进行重重组，所所以对这这两种模模式不必必根据重重组深度度再作区区分，需需要再作作区分的的仅是其

48、其它四种种模式。这这样，进进一步匹匹配出十十种有价价值和代代表意义义的组织织模式，如如表4-2。第三步：根根据发展展方式对对组织模模式进行行三次匹匹配 复复斯还特特别强调调工程总总承包业业务的专专业化发发展方式式，实际际上是要要考虑第第四个因因素发展方方式。根根据实际际需要，发发展方式式有两种种情况：专类发发展和同同步发展展。专类类发展，指指一个时时期只重重点性的的在一两两个专业业集中开开展工程程总承包包业务；同步发发展，指指所有的的专业同同时开展展工程总总承包业业务。这这样，又又可对组组织模式式进行细细分匹配配，如表表4-3所示。经过前面三三次细分分，定位位出16种可用用于优选选的组织织模式

49、，见见表4-4。4.2组组织模式式的评价价参照 组组织模式式的可选选样本设设计出来来以后，需需要从中中选择出出几个较较优的模模式，以以便于进进一步深深化设计计和最终终比选，这这就需要要提出有有效的评评价参照照和评价价标准。 评价参照和和评价标标准，除除了应遵遵循组织织设计的的一般性性原则之之外，应应依据每每次组织织设计要要实现的的任务和和解决的的问题进进行针对对性的确确定。就就工业工工程公司司而言，本本次组织织模式的的针对性性评价参参照应由由以下三三个方面面的内容容组成。 （一一）三个个有利原原则 第第一，有有利总承承包业务务的推进进。这是是由本次次组织改改造和设设计的目目的决定定的，是是根本

50、性性原则。前前面谈到到设计院院发展工工程总承承包业务务有六个个技术性性难题需需要解决决，在评评价各组组织模式式对有利利总承包包业务推推进程度度时，应应结合这这六个技技术性难难题中相相关的四四个问题题按分值值法作具具体的、综综合的判判断。这这四个问问题分别别是：内内部资源源如何释释放才能能有效，以以满足工工程总承承包业务务开展的的需要？如何解解决工程程总承包包业务经经营的有有效性和和持续性性问题？健全工工程总承承包业务务所需的的功能，则则会因业业务量太太少导致致大量资资源闲置置；如果果不健全全功能，则则工程总总承包业业务又难难以有效效推进。如如何解决决这一组组织设计计的难点点？如何何解决设设计人

51、员员更愿做做设计业业务而不不愿做工工程总承承包业务务的固有有倾向？ 第第二，有有利公司司传统优优势的充充分利用用。工业业工程公公司战略略转型能能否成功功，关键键是传统统优势的的转换能能否成功功。新改改造和设设计的组组织结构构，不是是要破坏坏公司传传统优势势，而是是要把这这种优势势运用到到总承包包业务上上去，以以期这种种优势可可以转化化为总承承包业务务的优势势。改造造和设计计后的组组织应有有利于公公司传统统优势的的顺利转转换。 第第三，有有利公司司持续性性的组织织优化。现现阶段设设计的工工程总承承包业务务组织架架构，在在功能上上主要是是为了推推进总承承包业务务的发展展，而不不是为了了实现总总量巨

52、大大的总承承包业务务的现实实完成。因因此，现现在要设设计的组组织架构构不是在在总承包包业务业业已成熟熟的基础础之上，而而是立足足于工业业工程公公司的总总承包业业务还只只是处于于起步准准备阶段段的现实实之上。随随着总承承包业务务的发展展，业务务总量将将逐渐增增大，组组织架构构的总量量适应能能力需要要不断提提高，因因此，根根据目前前总承包包业务水水平设计计的组织织架构必必须可以以非常容容易的，或或者说低低成本的的进行优优化和提提升。 （二二）改革革成本最最小原则则 对对公司现现行组织织进行改改造，无无论程度度如何必必然会有有代价发发生，这这是改革革的成本本。其中中包括：对现实实业务的的冲击、业业务

53、重组组和部门门调整过过程中的的摩擦、新新组织结结构的运运行成本本等。 第第一，设设计业务务受到的的影响小小。在公公司现有有设计业业务基础础上、或或在其部部分现有有设计业业务基础础上发展展总承包包业务，短短期内必必然会对对涉及到到的设计计业务产产生负面面影响，这这种影响响与涉及及的设计计业务范范围、总总承包业业务开展展的方式式密切相相关。影影响虽然然在所难难免，但但减小影影响程度度却是可可以努力力的，通通过对涉涉及的设设计业务务范围和和总承包包业务开开展方式式的综合合测考量量，减小小影响程程度的努努力是可可以有所所作为的的。 第第二，业业务重组组和部门门调整过过程中的的摩擦轻轻。实施施组织改改造

54、和设设计方案案时，必必然要对对涉及到到的业务务部门及及有关职职能部门门进行重重组和调调整，部部门利益益、个人人利益的的短期均均衡可能能会被打打破，新新的利益益均衡又又需要形形成时间间和接受受过程，改改革过程程中的摩摩擦自然然也在所所难免。在在进行组组织改造造和设计计时，需需力争实实现能减减轻改革革实施过过程中的的摩擦。 第第三，新新组织结结构的运运行成本本低。新新的组织织结构投投入运行行以后，运运行成本本主要有有两部分分构成：一是新新组织结结构正常常运行前前的形成成成本，包包括学习习、培训训、出错错、完善善、组织织和人员员心理调调整等；另一部部分是新新组织正正常运行行以后的的维持成成本，主主要

55、指管管理费用用。“形成成成本”是一次次性的投投资，只只要在承承受范围围内，即即使较高高问题也也不会很很大；而而“维持成成本”是一种种连续性性的耗费费，所以以应力求求新组织织结构精精简高效效，保证证新组织织结构运运行的组组织费用用率（即即该业务务的组织织管理费费用与该该业务的的营业收收入之比比）较低低。 （三三）业务务匹配原原则 在在工业工工程公司司目前总总承包业业务还处处于起步步而设计计业务还还在较好好发展的的阶段，考考虑组织织结构如如何与总总承包业业务相互互匹配，显显得尤为为重要。这这种匹配配表现在在两个方方面：从从静态上上看，与与总承包包的当期期业务量量相匹配配；从动动态上看看，与总总承包

56、业业务的进进一步发发展需要要相匹配配。就工工业工程程公司而而言，组组织结构构的这种种匹配是是一种“总量基基本满足足、功能能适当超超越”的匹配总量上上不满足足，就不不能匹配配当期总总承包业业务的需需要；功功能上不不适当超超越，则则不能匹匹配促使使总承包包业务进进一步发发展的要要求。 组组织改造造和设计计的原则则很多，在在遵循一一般原则则的基础础上，前前面提出出的三个个原则是是基于工工业工程程公司现现实和未未来发展展的需要要，针对对性提出出的。其其中，“三个有有利原则则”是此次次组织改改造和设设计的目目标性原原则，它它是此次次组织改改造和设设计的努努力方向向；“改革成成本最小小原则”是此次次组织改

57、改造和设设计的条条件性原原则，能能否满足足这些条条件，是是可操作作性的具具体表现现；“业务匹匹配原则则”是此次次组织改改造和设设计的方方法性原原则，遵遵循这种种方法性性原则，可可以较好好的满足足改革成成本最小小这一条条件性原原则的要要求。 4.33组织模模式的比比选 前前面分析析的16种战略略发展的的组织模模式，是是在一个个相对完完整的逻逻辑框架架内，对对公司总总承包业业务发展展的各种种“可能”组织模模式的归归纳。“可能”未必“可行”，需要要从中判判选出可可行的组组织模式式，淘汰汰掉其它它不太可可行的模模式，减减少方案案数量，以以便于后后续进一一步的探探讨和设设计。由于模式较较多，涉涉及的比比

58、较因素素也很多多，为了了便于比比较和选选择，复复斯根据据前面的的评价维维度采用用分值法法进行评评选。满满分100分，分分别赋予予三个有有利原则则、改革革成本最最小原则则和业务务匹配原原则以60分、35分和5分；在在三个有有利原则则中，60分在三三个次级级原则中中进行再再分配，依依次赋予予30分、20分和10分；同同样在改改革成本本最小原原则中，35分在三三个次级级原则中中进行分分配，分分别赋予予15分、10分和10分。然然后分别别给每个个模式打打分，最最后加总总得出每每个模式式的综合合得分，见见表4-5。其中中，对于于“有利总总承包业业务推进进”（即三三个有利利原则中中的第一一个原则则）按四四

59、个问题题所作的的分值评评价，表表中只直直接给出出了结果果。根据分值结结果比较较，得分分在60分以上上的有五五个模式式，按分分值高低低依次是是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。可以以初步认认为这五五个模式式都是公公司开展展总承包包业务基基本可行行的模式式。但是是由于对对各种模模式内在在更详细细的结构构缺乏明明确认识识，评价价本身未未必精确确，所以以还不能能从中选选择得分分最高的的一个直直接作为为公司组组织模式式加以运运用。复复斯公司司的咨询询人员在在初步选选择出五五个组织织模式以以后，进进一步对对每种组组织模式式下的各各种构造造思路（相相当于更更细的组组织模式式）和相相应的组组织结构构

60、进行了了完整的的分析和和展示。在在此基础础上，重重新按照照上表的的评价标标准对选选择出的的五种组组织模式式及其各各种构造造思路（即即细化模模式）进进行了再再评价，最最终确定定出得分分最高的的一种细细化的组组织模式式为工业业工程公公司最优优组织模模式。 五、业业务体系系的组织织结构设设计 选选出的五五个得分分在60分以上上的模式式，可认认为都是是公司开开展工程程总承包包业务基基本可行行的模式式。那么么，在五五个基模模中哪些些更具可可行性？为了解解答这一一问题，复复斯进一一步对这这五个基基模分别别进行了了深化设设计。通通过再评评价，复复斯最终终推荐给给工业工工程公司司的是模模式6下的一一种细化化组