绩效管理全书知识点

1、文档编码 : CQ9M4S3W6F1 HI10Y8V10O4U3 ZN8M9R9J6C5第一章 绩效治理概述 绩效：是指员工符合组织目标的结果,同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为； 绩效的层次可分为：员工个人绩效,团队绩效和组织绩效三个层次； 绩效的性质有：多因性,多维性,动态性； 绩效的影响因素有： 1,个体因素； 2,环境因素 绩效治理思想的历史沿革：在绩效治理思想的进展过程中,主要有三种代表性观点： 1,绩效治理是治理组织绩效的系统；支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普； 2,绩效治理是治理雇员绩效的系统；持这种观点的学者将绩效治理看做是一个周期,如安史沃斯和史密斯； 3,绩效治理

2、是组织绩效治理和雇员绩效治理相结合的体系； 绩效治理的内涵： 1,绩效治理是双向的治理活动； 2,绩效主要是对员工行为和结果的治理； 3,绩效治理是周期性,连续性的活动； 绩效治理（对组织）的意义： 战略意义： 1,绩效治理可以有效地推动战略实施 2,绩效治理有助于适应组织结构和变化； 3,绩效治理有助于构建和提升企业的核心竞争力； 治理意义： 1,绩效治理是价值支配与人力资源治理决策的基础； 开发意义； 2,绩效治理可以节省治理者的时间成本； 3,绩效治理可以促进有效的沟通； 绩效治理体系的构成： 绩效治理体系的特点： 1,绩效方案； 2,绩效实施； 3,绩效评估； 4,绩效反馈； 5,绩效

3、评估结果的运用； 1,战略一样性； 2,明确性； 3,可接受性； 4,效度； 5,信度； 绩效治理与绩效评估的区分和联系： 区分： 1,人性观不同 2,内容不同 3,治理者和员工的参与方式不同 4,目的不同 5,成效不同 6,侧重点不同； 联系： 1,从治理的角度看,通过绩效评估可以为企业的绩效治理供应很多基本信息和资料,使绩效治理真正帮忙治理者改善治理水 平,从而帮忙企业获得抱负的绩效水平； 2,从员工的角度看,通过绩效评估来确定员工过去的绩效使员工增强自信,同时又能够找出员工的不足准时赐予员工反馈, 使员工明白将来需要改进的地方,这也正是绩效治理所要达到的目的； 绩效治理的熟识误区： 1,

4、绩效治理等同于绩效评估； 2,决策者对绩效治理重视不够； 3,治理者认为绩效治理只是治理者单方面的事情； 4,员工对绩效治理缺乏懂得； 绩效治理实践问题分析： 1,人力资源经理和直线经理定位不明； 2,绩效治理与战略目标脱节； 3,绩效指标缺乏科学性； 4,绩效评估过于主观； 5 忽视绩效面谈和绩效反馈； 6,绩效评估结果没能得到切实的运用； 其次章 绩效治理的理论基础 把握论的产生标志： 1948 年,美国数学家诺伯特 维纳发表了 把握论 作为把握论的奠基性著作, 标志着把握论这一新兴科学的产生； 把握论的主要思想：任何系统都可以看做是一个自动把握系统,有特地的调剂装置来爱惜系统自身的稳固和

5、目的等功能；把握系统发出 指令,作为把握信息传递到把握对象中去,由它们按指令执行之后再把执行情形作为反馈信息输送回来,为下一步 把握供应依据；整个把握过程就是一个信息流通的过程,通过信息的传输,变换,加工,处理来实现把握； 把握论的核心问题：反馈对系统的把握和稳固起着预备性的作用； 系统论的核心思想：是系统的整体观念；任何系统都是一个有机的整体,不是各个部分的机械组合或简洁相加,系统的整体功能是各 要素在孤立状态下所没有的性质；系统中各要素不是孤立地存在着,每个要素在系统中都处于确定的位置,起着 特定的作用；要素之间相互关联,形成一个不行分割的整体； 系统论具有的基本特点：集合性,层次性,相关

6、性； 信息论对绩效治理的影响： 1,信息论的基本原理在绩效治理中的应用有助于在绩效治理中形成一种信息优势； 2,绩效治理结果如何,在很大程度上取决于信息的质量； 3,信息反馈是绩效治理的一个特别重要的手段,是组织提高员工绩效的重要保证； 工作分析：指全面明白,猎取与工作相关的具体信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和争论的过程, 即制定职务说明和职务规范的系统过程； 工作分析对绩效治理的意义： 1,职位描述是绩效目标和绩效指标的来源； 2,职位的工作关系预备了绩效评估关系； 3,工作岗位的工作特点预备了绩效治理的方式； 目标治理的产生： 20 世纪 50 岁月,彼德德鲁

7、克在治理实践中提出了目标治理理论； 目标治理的基本特点：一,是强调组织方案的系统性；二,是强调目标制定过程本身的勉励性； 目标设置理论：告知员工需要做什么以及作出多大的努力,探讨了目标具体性,挑战性和绩效反馈的勉励作用； 该理论指出 : 明确的目标能提高绩效, 接受困难的目标比接受简洁的目标带来更高的绩效, 反馈比无反馈带来更高的绩效； 勉励理论的四种模式： 1,需要勉励模式； 2,动机 - 目标勉励模式； 3,权衡勉励模式； 4,强化勉励模式； 成本收益理论与绩效治理的关系： 1,就员工而言,协作绩效治理与抵触绩效治理均可看做是员工与企业双方博奕时的不同决策,企业依据不同决策赐予不同收益,员

8、工能 预见到的收益最大化应当是支持绩效治理； 2,就企业而言,绩效治理本身所发生的直接成本与机会成本之和应当小于绩效治理所带来的现实收益与潜在收益之和；只有这样,企业 才存在实施绩效治理的经济学理由； 目标一样性理论的含义： 1,评估指标与评估系统目标的一样性； 2,评估指标与评估目的的一样性； 3,评估目的与系统目标的一样性； 组织公平感：指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度,政策和措施的公平感受； 组织公平感对绩效治理的启示： 应留意五大机制的建设： 1,员工参与机制； 2,反馈机制； 3,申诉机制； 4,监督机制； 5,绩效信息搜集机制； 权变理论与绩效治理的关系：权变理论对绩效

9、治理有指导意义：对一个企业而言,最好的绩效治理依靠于它存在的特定环境；对全部企 业而言,没有一个统一的,在全部情形下都适合的最优绩效治理体系；绩效治理的设计要建立在对企业内,外环境进行分析的基础上,并 随着环境变化适时调整；具体如下 :1 ,在绩效评估的方法挑选上,应依据企业自身特点,防止绩效治理工作的简洁化和一般化 ;2 ,在绩效 治理体系的设计上 , 应留意和不同的企业文化环境相结合； 第 1 页,共 6 页信息市场理论与绩效治理的关系：信息市场理论对绩效治理的指导意义：我们在进行绩效治理过程中应充分熟识到信息的特性,考虑到 信息成本,以形成一个“经济”的绩效治理体系；虽然绩效治理所产生的

10、信息具有多种效用,但要优化绩效治理中的信息系统,关键指标 的设定既要简洁明白又要有有用性； 第三章 建立高效率的绩效治理体系 绩效治理体系：是指绩效治理中涉及的组织部门,内外环境,义务和各种制度,行为的总和； 绩效治理体系的位置分析： 1,绩效治理体系是企业战略目标实现的重要支持手段； 2,绩效治理体系是人力资源治理系统的核心部分； 3 ,绩效治理体系为员工供应了一面有益的“镜子” ； 绩效治理体系的组织环境分析：组织目标和战略,组织规模,组织文化,组织结构； 组织战略：是企业为了实现组织长远目标所挑选的途径,主要指出组织活动方向,工作重点和资源布置优先次序的总纲； 组织文化：组织成员的共同价

11、值观体系,它使组织独具特色,区分于其他组织； 组织文化对绩效治理的重要性：第一,我们强调组织文化和价值观,而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准,那么,该行为标准 就是用来规范员工绩效的精神准就和行为指导； 其次,供应员工沟通平台,创建非正式沟通空间； 再次,促进统一价值观的形成,营造相互信任的文化氛围； 绩效治理体系的影响因素有： 1,企业利益相关者； 2,行为特点； 3,竞争对手； 4,可比较的标杆； 高效率绩效治理体系的支持系统： 1,高层领导的支持与参与； 2,明确的责任主体和一样的责权益结构； 3,有序的信息体系； 4 ,绩效治理体系各环节的有效整合； 第四章 绩效方案与绩效实施

12、绩效方案的含义：绩效治理是治理者与员工共同争论以确定员工绩效治理周期内应当完成哪些工作和达到怎么样的绩效标准,并最终达 成一样看法,形成契约的过程； 内涵： 1,绩效方案的制定主体是治理者和员工； 2,绩效方案的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约； 3,绩效方案是个双向沟通的过程； 4,绩效方案内含治理者和员工双方的心理承诺； 绩效方案的作用： 1,指向作用； 2,操作作用； 3,补偿作用； 绩效方案的内容： 1,关键绩效指标； 2,工作目标设定； 3,才能进展方案； 关键绩效指标：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的,是操作性的战术目标,是用来衡量评判对象工作绩效表现的具体量化指

13、标,是对结果绩效的评判方式； 绩效方案制定的程序： 1,绩效方案的预备阶段（包括信息预备和沟通方式） 信息预备的三种类型：企业的信息,部门的信息,个人的信息； 沟通方式有：员工大会,小组会议,单独面谈； 2,绩效方案的沟通阶段： 沟通的原就： 1,相对公平的关系； 2,留意员工的能动性； 3,适当的治理者影响力和共同决策； 沟通的过程：第一步：对有关信息的回忆,传递和沟通；其次步：确定个人绩效目标；第三步：制定衡量的标准； 第四步：争论方案实施的困难和需要供应有帮忙；第五步：争论重要性级别和授权问题； 3,绩效方案的审定和确认阶段 绩效指标：是对绩效进行评判的维度,指用于评估和治理被评估者绩效

14、的定量化或行为化的标准； 绩效指标的特点： 1,增值性； 2,定量化； 3,行为化 绩效指标设计的原就： 1,战略相关性； 2,高效性； 3,高信度 绩效指标的“缺陷” ：意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标,而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有 长期性的指标； 绩效指标被“污染” ：是一些不能为员工所把握的外部因素会影响员工的工作业绩,但是这些因素没能被治理者准时发觉,反而被算作 员工个人的过失或失误； 绩效实施的含义： 1,绩效实施是一个动态变化的过程； 2,绩效实施的核心是连续沟通式的绩效辅导； 3,绩效实施结果是为绩效评估供应依据； 绩效实施的重要性： 1,绩效

15、实施是绩效方案实现的保证； 2,绩效实施可以对绩效方案进行调整； 3,绩效实施是绩效治理的主要环节； 绩效实施的内容： 1,连续沟通式的绩效辅导； 2,绩效数据,资料,信息的收集与分析； 绩效辅导： 指在治理者进行治理和员工接受治理的过程中, 通过双向沟通, 使员工知道治理者期望他们做什么, 怎么做, 做到什么程度, 做不好的直接后果等信息；同时帮忙治理者把握工作的进展程度,员我的工作表现,存在的困难和障碍等情形,实现信息资 源的传递和共享的过程； 第五章 绩效评估 绩效评估的含义：是治理者与员工之间为提高员工绩效,实现组织战略目的的一种绩效治理活动； 绩效评估的功能： 1,治理功能：薪酬治理

16、,晋升和辞退,勉励； 2,开发功能：职业进展方案,组织进展； 绩效评估的原就： 1,公平,公平原就； 2,公开,透亮原就； 3,制度化原就； 4,弹性原就； 5 可行性原就； 绩效评估：指多长时间进行一次评估；应视员工特点和任务特点适度调整；一般以一年 12 次为宜； 绩效评估的过程： 1,观看绩效信息； 2,记录绩效信息； 3,分析与评判绩效信息； 绩效评估内容的分类有： 1,德,能,勤,绩； 2,重要任务,日常工作,工作态度； 4,反馈 3,任务绩效和周边绩效； 治理人员绩效评估的内容： 1,决策； 2,懂得和把握专业学问； 3,影响他人； 4,信息收集及传播； 5,人际关系； 6,自我治

17、理； 研发人员绩效评估内容： 1 资源投入； 2 人力； 3 金钱； 4 设备； 5 珍贵材料； 6 直接产出； 7 技术报告发表数量； 8 制造力； 9 间接产出； 10 销售额； 11 利润； 12 成长率； 13 潜在产出； 14 比较预期的进度,预算,目标与实际成果的状况； 15 方案达成度； 16 衡量研发部门的技术才能,制造力等将来有实质奉献的才能； 销售人员绩效评估内容： 1,产品学问； 2,市场学问； 3,作业学问； 4,规划和组织； 5,支援并中意顾客； 6,牢靠性,判定,团队合作； 一般员工绩效评估的内容： 1,自主性； 2,工作态度； 9,制造力； 10,主动判定 3,团

18、队精神； 4,对工作的忠诚度； 5,对公司的向心力； 6,工作效率； 7,专业学问； 8,品德表现 绩效评估主体：对被评估者作出评估的个体； 第 2 页,共 6 页绩效评估主体挑选要遵循的原就： 1,熟识被评估者的工作表现； 2,明白被评估者的工作内容和工作性质； 3,有才能将观看结果转化为有用的信息,公平而客观地供应评估结果； 绩效评估主体的培训： 4,有助于进行绩效评估； 对评估主体进行培训的意义： 1,绩效评估算的结果不仅取决于评估系统本身的科学性与牢靠必性,仍取决于评估主体的评估才能； 2,绩效评估的意义并不在于如何精确地评估出人的“三六九等” ,而在于供应一种行为引导,使员工 的工作

19、行为符合公司对他们的期望,从而共同实现企业的战略目标； 3,在由员工的直接上级来评估员工的绩效时,评估主体其实承担了更大的职责,由于评估主体不仅仅 对员工的绩效作出评估,仍要与员工进行连续的绩效沟通,帮忙员工提高绩效,是辅导者和教练的角色； 评估主体培训的成效： 1,使评估主体熟识到绩效评估在绩效治理甚至人力资源治理中的位置和作用,进而熟识到其作为评估主体在 整个评估过程中的作用； 2,统一各个评估主体绩效指标,绩效标准的熟识； 3,使评估主体懂得具体的评估方法,熟识绩效评估中使用的各种表格及具体程序； 4,使评估主体明白评估误区产生的缘由,尽量防止这些误区的发生； 5,使评估主体学会如何进行

20、绩效反馈和绩效指导,从而做一个合格的教练和辅导者； 评估主体培训的内容： 1,绩效治理观念和意识培训 2,绩效治理学问和理论的培训 3 绩效评估技巧和方法的培训 评估主体培训的形式与方法有： 1,讲座法； 2,角色扮演； 3,行为示范 讲座法：培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式； 角色扮演：是指在一个模拟的工作环境中,让受训人员扮演其中的人物,承担模拟情境中角色的工作职业的一种培训方法； 行为示范：指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料,而后进行实际操作的一种培训方法； 第六章 绩效反馈 绩效评估过程中简洁犯下的偏差有：首因效应,晕轮效应,近因效应,刻板印象,趋中倾向,宽

21、容化或严格化倾向,对比误差； 谬误 界定 计策 首因效应 指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响 过1, 评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象,评估时 不大,假如第一印象好, 对被评估者各方面的评判都比较 带自己的主观颜色, 应以实际情形动身作出恰当的评判； 高；第一印象假如不好,就对其各方面的评判都比较低； 2,排除评估者的偏见； 1,培训评估者； 2,对各特性分开评估； 3,不以灵机一动或感 情来进行评估, 而应列举被评估的具体行为事实； 4,不实行对 晕轮效应 是评估者在考察被评估者的工作实绩时, 特别看重被评估 一个被评估者连续进行全部评估要素的评估,而实行对一个评 者

22、的某种特性,造成以偏概全,产生评估误差； 估要素的评估来评估全部被评估者的评估方式； 5,正确把握事 实； 6,以评估项目为标准,平常就观看被评估者； 7,依据每 项评估项目,对每位员工进行评估,没有遗漏； 1, 做好员工的平常表现记录,这样有利于从整个评估期的角 近因效应 人们对近期发生的事情往往印象比较深刻, 而对远期发生 2, 度衡量一个人的绩效； 搜集资料要精确； 的事情印象比较淡薄； 3, 每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况,而非 一时状况； 刻板印象 指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别, 1,评估者在反映个人偏好时必需当心谨慎, 防止让自己在偏好 影响到对被

23、评估者的评估结果； 2,挑选信度与效度均高的评估方法； 种族,身高,位置及其所属社会团体等的影响； 3,挑选与工作紧密相关的评估因素； 4,对评估者进行相关培训； 趋中倾向 评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异, 同 1, 评估方法上接受排列法或强制支配法； 时又为了防止太高或太低的评估结果而将评估结果集中 2, 充分把握能评估被评估者好坏的具体事实； 将评估标准宽容化 于中等的倾向； 与“趋中倾向”相反的一种现象,即在3, 与现实情形进行比较,争论； 评估方法上接受强制分布1, 法； 对员工进行严格判定,不应犹疑不决； 对自己在员评估过程中,一些 或严格化 2, 工绩效成果方面的评

24、估才能,要保持自信； 评估者应尽评估者给全部的被评估者的等级都很高或相反, 正如有的 3, 量防止对比这种心理现象的产生,使评估误差 削减到最老师宠爱给高分而有的就宠爱给低分一样； 倾向 1, 低限度； 对比误差 指把某一被评估者与前一位被评估者进行对比, 从而依据 2, 实施强迫支配法； 培训主管评估者的印象和偏爱而作出的与被评估者实际工作情形 如何客观评定绩效； 有偏差的结论； 3, 绩效反馈：指通过正式面谈的方式,评估者向被评估者告知绩效评估结果,依据绩效评估结果的信息所进行的检视与争论； 绩效反馈对绩效治理的作用： 1,绩效反馈在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁,使绩效评估公开化

25、,确保评估的公平和公平； 2,使被评估者明白到自己工作中的不足,有利于改善绩效； 3,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力； 绩效反馈的分类： 1,正面反馈（针对正确行为的反馈） 2,负面反馈和中立反馈（针对错误行为的反馈） 有效促成建设性批判的基本要求： 1,建设性批判是战略性的； 2,建设性批判是爱惜对方自尊的； 3,建设性批判发生在恰当的环境中； 4,建设性批判是以进步为导向的； 5,建设性批判是互动式的； 6,建设性批判是灵敏的； 7,建设性批判能够传递帮忙信息； 绩效反馈的基本内容： 1,绩效评估结果； 2,员工在评估周期内的工作绩效状况； 3,与员工探讨取得如此成果

26、的缘由,对绩效优良者给以确定和勉励；对不良者分析缘由并制定改进方案； 4,针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩； 5,说明组织对员工的要求和期望,明白员工在下一个绩效周期的预备和方案,并供应可能的帮忙和建议； 第 3 页,共 6 页绩效反馈面谈：是治理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的,面对面的谈话,彼此交换信息,看法,做情 感上的沟通,或相互磋商以解决问题； 绩效反馈面谈的基本原就： 1,相互信任； 2,目的明确； 3,仔细倾听； 4,防止对立和冲突； 5,就事论事； 6,面对将来； 7,优缺点并重； 8,积极的心态； 9,做好记录 绩效反馈面谈的一般技巧：

27、1,不同类型员工的绩效反馈技巧 员工类型 反馈技巧 明星型员工 主管要适当挫其锐气,赐予难度更大,更有挑战性的工作,以培养新人,赐予其更大的进展空间为勉励其提高绩效的手段 潜力型员工 主管要先沟通,倾听,然后再对症下药,找出其适合进展的方向,为挖掘其潜力指明道路； 领导型员工 要在适当的时机与之亲切恳谈,尽可能排除其相左看法,引导其按公司的目标进展； 反馈埋怨型员工 时宜私下沟通,帮其查找并解决问题,转变其不满心情为积极向上的心情； 主管反馈时要抗拒型员工 让他看到变革带来的好处； 文盲型员工 应有针对性地加强其专业训练,提高素养和技能； 2,不同领导风格的反馈技巧 3,语言沟通技巧面面观（

28、1,经理在对员工工作态度的表现进行反馈时,不应立刻直截了当告知其结果,而应先描述关键性大事,由员工 自已进行判定,得出一个结论,防止员工对否定结果的抵触心情； 步又要指出不足； 4,进行绩效反馈时应防止使用极端化的字眼； 2,反馈给员工的绩效评估结果应具体而不笼统； 3,反馈时既要指出进 5,通过问题解决方式建立将来绩效目标； 6,直接开头面谈的主题； 7, 牢记面谈的目的和重点,并环绕目的和重点进行面谈； 8,该终止的时候立刻停止； ） 4,非语言性沟通技巧面面观（需要留意的细节：空间场所的挑选,身体姿态的挑选,注视方法的挑选,融洽面谈气氛的营造） 第七章 绩效评估结果的运用 绩效改进方案：

29、指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施； 对绩效改进方案的熟识？ 1,绩效改进方案的制定基于绩效评估的结果； 2,制定绩效改进方案是部门治理的日常工作,而非附加工作； 3,绩效改进方案的最终目的是员工现有绩效的提高,才能的提升； 绩效改进方案的内容： 1,基本信息； 2,问题描述； 3,提出看法； 4,明确目标； 绩效改进方案的原就： 1,绩效改进方案要有针对性； 2,绩效改进方案要有时间性； 3,绩效改进方案要获得参与人员的认同 绩效改进方案的实施： 1,绩效诊断与分析； 2 ,建立特地的绩效改进部门； 3,确定绩效改进工具及方案； 4,绩效改进成效评估； 六西格玛：是整个世界级

30、企业追求杰出的一种先进的绩效改进工具,不仅仅是指产品质量治理和绩效改进工具,而是一整套系统的企业 治理理论与实践方法； 标杆超越：是通过对比和分析先进企业的行为方式,对本企业的产品,服务,过程等关键的胜利因素进行改进和变革,使之成为同业最 佳的系统性过程； 人力资源规划的含义： 是对企业在某个时期内的人员供应和人员需求进行估计, 人力资源规划的内容： 1,人力资源总体规划； 2,人力资源业务规划； 并依据估计的结果实行相应的措施平稳人力资源的供需； 绩效评估结果在人力资源规划中的应用：人力资源规划中,绩效评估是进行人员需求和供应估计的一个重要基础,通过对员工工作业绩 以及态度才能的评判, 企业

31、可以对员工的状况作出判定, 假如员工不符合职位的要求,就要进行相应的调整, 这样造成的职位空缺就 形成了需求估计的一个来源； 同时, 对于具体的职位来说,通过绩效评估可以发觉企业内部有哪些人能够从事这一职位, 这也是内部 供应估计的一个重要方面；具体表现在： 1,供应高效度的人力资源信息； 2,清查内部人力资源情形； 3,估计人员需要； 绩效评估结果在聘请,录用中的应用： 1,绩效评估结果对员工聘请,录用的参考和检测作用： A,依据通用模型来对所需人员进行甄选,企业就相对比较简洁选到抱负的员工； B,通过绩效评估结果和应聘时所参与测试的结果对比分析,就可以判定出甄选工作的有效性； 2,企业内部

32、员工选拔对绩效评估结果的依靠： （表现在） A,业绩与才能的有效统一； B,建立以职位族为基础的晋升阶梯； 薪酬治理：指企业在经营战略和进展规划的指导下,综合考虑外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平,薪酬结构和薪酬形式,并进 行薪酬调整和薪酬把握的整个过程； 薪酬的内容： 1,基本薪酬； 2,勉励薪酬； 3,间接薪酬； 绩效评估结果在薪酬治理中的应用： 绩效结果第一必需与员工的酬劳联系在一起； 绩效评估结果中可量化目标的部分更多地与奖金挂钩, 实现公司对员工的承诺；绩效评估结果与薪酬对应的方式有很多种；在薪酬评估结果应用到薪酬机制的过程中,要留意： 1,员工必需认为酬劳是有价值的,符合所期望

33、的； 2,酬劳必需与工作的全部重要方面联系起来； 3,员工必需看到酬劳 与绩效结果是联系在一起的； 3,员工必需知道酬劳量与他们的努力付出是相称的,这种相称有时取决于双方对绩效结果 的沟通,不能排除主观因素的影响； 5,在期望的绩效目标实现时,必需立刻把钱付给员工,不要失约； 勉励：是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程； 勉励的原就： 1,组织目标的设置与中意员工的需要尽量一样； 2,勉励方案的可变性； 3,把握好个体与群体关系； 4,发觉和利用差别； 5,把握好勉励的时间和力度； 6,系统设计勉励策略体系； 绩效评估结果在建立公平勉励机制中的作用： 1,区分员工绩效差异；

34、2,确定员工工作态度差异； 3,确定人员待遇差异； 绩效评估结果在人员晋升中的应用： 1,晋升制度的分类：年资晋升制；考试晋升制；功绩晋升制；才能晋升制；综合晋升制； 2,绩效评估结果在人员晋升中的作用：以工作分析确定岗位考核才能；建立科学合理的晋升制度； 绩效评估结果在人员处理中的应用： 1,纪律处分； 2,降职； 3,调动 第八章 传统绩效评估方法 关键大事法：是一种由工作分析专家,治理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上具体记录其中关键大事以肯具体分析其岗位特 征,要求的方法； 关键大事法的应用： 1,年度报告法 2,关键大事清单法； 3,行为尺度评定量表法； 4,行为观看量表法；

35、5,混合标准量表法； 关键大事法的实施步骤： 1,正确编写大事的规章； 2,猎取关键大事所需接受的方法； 3,编辑关键大事； 关键大事法的绩效维度：不同的绩效维度对应不同的工作行为；确定绩效维度的方法： 1,从关键大事来定义绩效维度： A,在某些情形下,在关键大事以自由开放的形式写出之后,绩效维度可以从行为范例中确定； B ,凭直觉将明显可以归为一类的范例归类,代表他们所说明的维度,然后对剩下的未分类的 范例进行归类,试图在其中找出新的不同维度；连续这个过程直到能找出足够多的维度； C,对上面的分类进行调整和修改； 第 4 页,共 6 页D,让至少两个人独立进行第三步的工作,然后大家在一起对各

36、自结果中的不同之处进行讲座 预备哪种维度结构最好； E ,力求将工作专家也吸取到确定维度的工作中来； F ,把内容分析的结果让工作专定作最终的检查； 2,在编写范例之前确定维度： A,与工作者,治理者和其他工作专家争论,请他们来确定工作绩效的重要“组成部分” ,“方面”或“维度” ； B,使用相对比较简洁的方法叫做“任务绩效相像性分类”方法； 关键大事法的优缺点： 1,优点： A,被广泛应用于人力资源治理的很多方面； B,描述工作行为,建立行为标准更加精确； C,利用已有的信息来确定维度； C,能更好地确定每一行为的作用； 2,缺点： A,要花费大量的时间和精力； B,对中等绩效的员工关注不够

37、； 强迫挑选量表法：要求评估者从以四个行为挑选项为一组的众多挑选组群中挑选出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为挑选项； 评估者并不知道各挑选项的分值； 行为尺度评定量表法：是描述性关键大事评估法和量化等级评估法的结合,即用具体行为特点的描述来表示每种行为标准的程度差异； 分析行为尺度评定量表法（ BARS）的优缺点：优点： 1,工作绩效的计量更为精确； 2,工作绩效评估标准更为明确； 3,具有良好的反馈功能； 4,各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性； 5,具有较高的信度； 缺点： 1,很多在工作分析中得到的有实际意义的关键大事常被丢弃； 2,评估者有时很难区分自己观看到的众多被评

38、估者行为与行为尺度评估量表上的特定行为示例的相像性；很难把所观看 到的工作行为与量表上的标准行为进行相互对应； 3,评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果； 行为观看量表法（ BOS）的优缺点： 优点： 1,有助于员工对评估工具的懂得和使用； 2,可以单独作为职说明书或作为职位说明书的补充； 3,BOS 较 BARS 更具内容效度； 4, BOS 有助于产生清晰明确的反馈； 2,五级频率标度事实上并不是比率型标度； 缺点： 1,在要求评估者依据详尽的行为清单对员工进行观看时所产生的困难； 混合标准量表法：评估者不知道这种量表评估的标准是什么,评估者只需依据行为指标评估员工的表现,是优于（

39、3,在确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法的； +）,等于（ =）仍是 差于（ - ）行为指标描述的内容；比较法包括排序法,配对比较法,强制分布法； 排序法：是将员工依据某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序； 配对比较法：在每一个评估因素上将每一个员工与其他全部的员工进行比较； 强制分布法：为了防止由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来,可以使用强迫分布的方法,即对 各个等级的人数比例作出限制； 比较法的优缺点：优点： 1,成本低,有用； 2,评定所花费的时间和精力相对较少； 3,有效排除了某些评定误差； 缺点：第一,评估的精确性和公

40、平性会受到质疑；其次,不能充分地指导或监控员工行为； 再者,企业用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较； 360 度反馈：是一种从多个角度猎取组织成员行为观看资料的方法,包括上级,下级,自己,同事等,有时甚至包括顾客； 360 度反馈法的基本步骤： 1,明确反馈目的； 2,资质模型设计； 3,问卷设计； 4,评估者的挑选与沟通； 360 度反馈法评估法的主体挑选： 1,不同评估主体的优缺点 5,反馈结果统计； 6,针对评估结果的解决方案； 评估主体 优点 缺点 对评估内容比较熟识； 上级 简洁获得评估客体的工作业绩； 无法明白自身监控之外的员工表现,易造成以偏概全； 利于发觉

41、员工的优缺点,使员工培训,才能开发,职业 受个人偏好与心理影响,易产生偏松偏紧倾向或定式思维； 生涯设计等更加切合实际； 接触频繁,评估更加客观同事 全面； 利于提高工作热忱和协作精神； 易发觉深层次工作量大,耗时多； 问题,提出改进方向； 对自身有更清晰的熟识,评估易受私心倾向,感情因素,人际关系等的影响； 更为客观； 利于增强参与意识,提高工作热忱； 利于自我 对问题等达成共识,降低抵触心情； 利于治理的民主易于高估自己； 化； 使员工有认同感,从而调动工作积极性； 利于发易夸大成果,隐瞒失误； 善于为觉上级工作的不足,使其改进工作方式； 形成对上级 工作的有效监督,使其在行权时有所制衡；

42、 所受干扰 少,评估更真实客观； 利于强化服务意识,提高服务自己查找借口,积极开脱； 受自身素养的限制,易拘泥于细节； 下级 才能； 利于发觉自身优劣势与潜在需求； 担忧上级的打击报复或为取悦上级,只说好话,不讲缺点； 可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的治理； 操作难度大； 相关客户 耗时久,成本高； 评估资料不易取得； 2, 360 度反馈主体挑选的原就： 360 度反馈法的优缺点： A,最近相关原就； B,有机结合原就； C,经济可行原就； 优点： 1,可以补偿传统的直线型经理评估的不足,削减偏见,比较公平公平； 2,增强员工特别是治理者的自我进展意识； 3,加强部门之间的沟通,有助

43、于团队建设； 4,有助于人力资源部门开展工作； 质疑： 1,反馈的真实性有效性； 2,时间和金钱； 3,反馈的后续行动； 第 5 页,共 6 页360 度反馈法的留意事项： 1,正确定位 360 度反馈的目的； 2,科学地确定绩效衡量指标体系； 3,评估前要进行有效的沟通； 4,对评估者进行有效的培训； 5,确保匿名； 6,防止作弊和鉴别偏见； 工作标准法：制定工作标准或劳动定额,然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效； 不良事故评估法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平； 自我评估法：通过一些具体标准,每个自评者可以为自己在 8 个等级中挑选一个合适的等

44、级； 自我报告法：是利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法； 短文法：指评估者书写一篇短文以描述员工绩效,并特别举出特长及缺点的例子； 面谈评估法：一项特别重要的方法,广泛用于人力资源治理的各个环节； 第九章 现代绩效评估方法 关键绩效指标法：将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标,是一套衡量,反映,评估企业业务运作状况的,可量化 的关键性指标,通过 KPI 的牵引,使员工个人工作目标,职能部门工作目标与公司战略进展目标之间达到同步； SMART原就：具体的,可测量的,可实现的,实际的,有时间限制的； 关键绩效指标法的设计流程： 1,设计企业级 KPI；2,设计部门级

45、 KPI； 3,设计岗位级 KPI ；4,制定评分要素和评估标准； 5,确定指标权重； 6,KPI 指标进行特性与属性测试； 7,构建指标规律； 8,建立指标辞典； 关键绩效指标法运用于绩效评估的留意事项： 1,不同岗位应有不同的 KPI 指标组合； 2,KPI 指标与绩效目标的衡量； 3,可量化的量化,难以量化的细化,但评估手段要量化,可操作； 4,勉励指标与把握指标相结合； 目标治理法：将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法； PDCA 循环模式：方案；执行；检查；行动； 目标治理法运用于绩效评估的实施步骤： 1,制定公司年度目标与实施方案； 2,组织总目标的分解制定部门目标与实施方案； 3,制定个人目标与实施方案； 目标治理法的优缺点：优点： 1,权力责任明确； 2,强调员工参与； 3,留意结果； 4,吸纳了任务治理法和人本治理法的优点； 缺点： 1,没有具体指出达到目标所要求的行为； 2,目标治理也倾向短期目标,员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标； 3,目标治理没有为相互比较供应共同的基础； 4,常常不能被使用者接纳； 平稳计分卡：该方法打破了传统的只留意财务指标的业绩治理方法,而强调组织应从财务,客户,流程,学习与成长四个角度来注视 自身业绩； 平稳计分卡的基本理论和核心内容： 基本理论：平稳计分卡法认为,传统的