成本管理战略方法分析教材

1、战略成本管理及其主要分析方法战略成本管管理（SStraateggic Cosst MManaagemmentt，简称称SCMM）指会会计人员员运用专专门方法法提供企企业本身身及竞争争对手的的分析资资料，帮帮助管理理者形成成和评价价企业战战略，从从而创造造竞争优优势，使使企业有有效地适适应外部部持续变变化的环环境，亦亦可表述述为“不同战战略选择择下如何何组织成成本管理理”，即将将成本信信息贯穿穿于整个个循环过过程中，通通过对公公司成本本结构、成成本行为为的全面面了解、控控制与改改善，寻寻求长久久的竞争争优势。为使企企业取得得长期竞竞争优势势，我们们归纳了了以下三三种SCCM的分分析方法法。一、价

2、价值链分分析法每一种种最终产产品从其其最初的的原材料料投入到到达最终终的消费费者手中中，都要要经过无无数个相相互联系系的作业业环节，这这就是作作业链。价价值链分分析法由由波特首首先提出出，它将将基本的的原材料料到最终终用户之之间的价价值链分分解成与与战略相相关的活活动，以以便理解解成本的的性质和和差异产产生的原原因，是是确定竞竞争对手手成本的的工具，也也是SCCM制定定本公司司竞争策策略的基基础。我我们可以以从内部部、纵向向和横向向三个角角度展开开分析。1.内部价价值链分分析这是企企业进行行价值链链分析的的起点。企企业内部部可分解解为许多多单元价价值链，商商品在企企业内部部价值链链上的转转移完

3、成成了价值值的逐步步积累与与转移。每每个单元元链上都都要消耗耗成本并并产生价价值，而而且它们们有着广广泛的联联系，如如生产作作业和内内部后勤勤的联系系、质量量控制与与售后服服务的联联系、基基本生产产与维修修活动的的联系等等。深入入分析这这些联系系可减少少那些不不增加价价值的作作业，并并通过协协调和最最优化两两种策略略的融洽洽配合，提提高运作作效率、降降低成本本，同时时也为纵纵向和横横向价值值链分析析奠定基基础。2.纵向价价值链分分析它反映映了企业业与供应应商、销销售商之之间的相相互依存存关系，这这为企业业增强其其竞争优优势提供供了机会会。企业业通过分分析上游游企业的的产品或或服务特特点及其其与

4、本企企业价值值链的其其他连接接点，往往往可以以十分显显著地影影响自身身成本，甚甚至使企企业与其其上下游游共同降降低成本本，提高高这些相相关企业业的整体体竞争优优势。例例如，施施乐公司司通过向向供应商商提供其其生产进进度表，使使供应商商能将生生产所需需的元器器件及时时运过来来，同时时降低了了双方的的库存成成本。在在对各类类联系进进行了分分析的基基础上，企企业可求求出各作作业活动动的成本本、收入入及资产产报酬率率等，从从而看出出哪一活活动较具具竞争力力、哪一一活动价价值较低低，由此此再决定定往其上上游或下下游并购购的策略略或将自自身价值值链中一一些价值值较低的的作业活活动出售售或实行行外包，逐逐步

5、调整整企业在在行业价价值链中中的位置置及其范范围，从从而实现现价值链链的重构构，从根根本上改改变成本本地位，提提高企业业竞争力力。四川川峨铁的的重组便便是个典典型的例例子。川川投集团团整体兼兼并峨铁铁厂、嘉嘉阳电厂厂和嘉阳阳煤矿，重重组后占占峨铁生生产成本本60%的电价价将大幅幅降低，每每年可节节约成本本几千万万元。通通过调整整，峨铁铁的产量量可以上上一个台台阶，实实现规模模经济，又又可降低低单位固固定成本本。而对对嘉阳电电厂和嘉嘉阳煤矿矿而言，则则有了一一个稳定定的销售售市场，其其销售费费用亦大大幅降低低。同时时川投集集团还并并购了长长钢股份份，为峨峨铁打开开了销路路。这一一重组并并购搞活活

6、了三家家劣势国国有企业业。如果从从更广阔阔的视野野进行纵纵向价值值链分析析，就是是产业结结构的分分析，这这对企业业进入某某一市场场时如何何选择人人口及占占有哪些些部分，以以及在现现有市场场中外包包、并购购、整合合等策略略的制定定都有极极其重大大的指导导作用。3.横向价价值链分分析这是企企业确定定竞争对对手成本本的基本本工具，也也是公司司进行战战略定位位的基础础。比如通通过对企企业自身身各经营营环节的的成本测测算，不不同成本本额的公公司可采采用不同同的竞争争方式，面面对成本本较高但但实力雄雄厚的竞竞争对手手，可采采用低成成本策略略，扬长长避短，争争取成本本优势，使使得规模模小、资资金实力力相对较

7、较弱的小小公司在在主干公公司的压压力下能能够求得得生存与与发展；而相对对于成本本较低的的竞争对对手，可可运用差差异性战战略，注注重提高高质量，以以优质服服务吸引引顾客，而而非盲目目地进行行价格战战，使自自身在面面临价格格低廉的的小公司司挑战时时，仍能能立于不不败之地地，保持持自己的的竞争优优势。二、强强势弱势机会威胁（SSWOTT）分析析从竞争争角度看看，对成成本措施施的抉择择分析，不不仅来自自于对企企业内部部因素的的分析判判断，还还来自于于对竞争争态势的的分析判判断。成成本的强强势弱势机会威胁（SSWOTT）分析析的核心心思想是是通过对对企业外外部环境境与内部部条件的的分析，明明确企业业可利

8、用用的机会会和可能能面临的的风险，并并将这些些机会和和风险与与企业的的优势和和缺点结结合起来来，形成成企业成成本控制制的不同同战略措措施。SWOT分分析基本本步骤为为：（11）分析析企业的的内部优优势、弱弱点既可可是相对对企业目目标而言言的，也也可是相相对竞争争对手而而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）组合、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST

9、）组合和弱点威胁（WT）组合。优势机会会（SOO）战略略是一种种发展企企业内部部优势与与利用外外部机会会的战略略，是一一种理想想的战略略模式。当当企业具具有特定定方面的的优势，而而外部环环境又为为发挥这这种优势势提供有有利机会会时，可可以采取取该战略略。例如如良好的的产品市市场前景景、供应应商规模模扩大和和竞争对对手有财财务危机机等外部部条件，配配以企业业市场份份额提高高等内在在优势可可成为企企业收购购竞争对对手、扩扩大生产产规模的的有利条条件。弱点机会会（WOO）战略略是利用用外部机机会来弥弥补内部部弱点，使使企业改改劣势而而获取优优势的战战略。存存在外部部机会，但但由于企企业存在在一些内内

10、部弱点点而妨碍碍其利用用机会，可可采取措措施先克克服这些些弱点。例例如，若若企业弱弱点是原原材料供供应不足足和生产产能力不不够，从从成本角角度看，前前者会导导致开工工不足、生生产能力力闲置、单单位成本本上升，而而加班加加点会导导致一些些附加费费用。在在产品市市场前景景看好的的前提下下，企业业可利用用供应商商扩大规规模、新新技术设设备降价价、竞争争对手财财务危机机等机会会，实现现纵向整整合战略略，重构构企业价价值链，以以保证原原材料供供应，同同时可考考虑购置置生产线线来克服服生产能能力不足足及设备备老化等等缺点。通通过克服服这些弱弱点，企企业可能能进一步步利用各各种外部部机会，降降低成本本，取得

11、得成本优优势，最最终赢得得竞争优优势。优势威胁胁（STT）战略略是指企企业利用用自身优优势，回回避或减减轻外部部威胁所所造成的的影响。如如竞争对对手利用用新技术术大幅度度降低成成本，给给企业很很大成本本压力；同时材材料供应应紧张，其其价格可可能上涨涨；消费费者要求求大幅度度提高产产品质量量；企业业还要支支付高额额环保成成本；等等等，这这些都会会导致企企业成本本状况进进一步恶恶化，使使之在竞竞争中处处于非常常不利的的地位，但但若企业业拥有充充足的现现金、熟熟练的技技术工人人和较强强的产品品开发能能力，便便可利用用这些优优势开发发新工艺艺，简化化生产工工艺过程程，提高高原材料料利用率率，从而而降低

12、材材料消耗耗和生产产成本。另另外，开开发新技技术产品品也是企企业可选选择的战战略。新新技术、新新材料和和新工艺艺的开发发与应用用是最具具潜力的的成本降降低措施施，同时时它可提提高产品品质量，从从而回避避外部威威胁影响响。弱点威胁胁（WTT）战略略是一种种旨在减减少内部部弱点，回回避外部部环境威威胁的防防御性技技术。当当企业存存在内忧忧外患时时，往往往面临生生存危机机，降低低成本也也许成为为改变劣劣势的主主要措施施。当企企业成本本状况恶恶化，原原材料供供应不足足，生产产能力不不够，无无法实现现规模效效益，且且设备老老化，使使企业在在成本方方面难以以有大作作为，这这时将迫迫使企业业采取目目标聚集集

13、战略或或差异化化战略，以以回避成成本方面面的劣势势，并回回避成本本原因带带来的威威胁。SWOT分分析运用用于企业业成本战战略分析析可发挥挥企业优优势，利利用机会会克服弱弱点，回回避风险险，获取取或维护护成本优优势，将将企业成成本控制制战略建建立在对对内外部部因素分分析及对对竞争势势态的判判断等基基础上。而而若要充充分认识识企业的的优势、机机会、弱弱点及正正在面临临或即将将面临的的风险；价值链链分析和和标杆分分析等均均等为其其提供方方法与途途径。三、标标杆分析析法标杆法法是通过过将企业业的业绩绩与已存存在的最最佳业绩绩进行对对比，以以寻求不不断改善善企业作作业活动动、提高高业绩的的有效途途径和方

14、方法的过过程。其其主要目目的是找找出差距距，寻找找不断改改进的途途径。其其方法是是对同类类活动或或同类产产品生产产中绩效效最为显显著的组组织或机机构进行行研究，以以发现最最佳经营营实践，并并将它们们运用到到自己公公司。最最佳业绩绩通常有有三类：内部标标杆、竞竞争对手手标杆和和通用标标杆。比比较理想想的是与与竞争者者比较，即即使用竞竞争标杆杆来确认认竞争者者中最佳佳实务者者，判断断其取得得最佳实实务的因因素，以以资借鉴鉴。这实实质上是是进行竞竞争对手手分析。利用标标杆法进进行竞争争对手分分析，首首先要明明确谁是是企业的的真正竞竞争对手手。其次次要明确确竞争对对手所采采用的基基本竞争争战略，因因为

15、它决决定了企企业对成成本的措措施。采采用成本本领先战战略的企企业以低低成本为为第一目目标，使使用各种种方式和和手段来来降低成成本；而而采用差差异化战战略的企企业则以以差异化化为第一一目标，降降低成本本的方式式和手段段以不影影响企业业差异化化为限度度；实行行目标聚聚集战略略的企业业以占领领特定细细分市场场为目标标，在特特定细分分市场里里，他们们仍然会会采用成成本聚集集或差异异化战略略。成本本标杆分分析以采采用相同同基本竞竞争战略略的竞争争对手分分析最具具有价值值。第三三要分析析竞争对对手的价价值链和和成本动动因，并并与企业业自身价价值链和和成本动动因加以以比较。若若竞争对对手向目目标市场场提供相

16、相似产品品或服务务，并采采用相同同的基本本竞争策策略，则则他们所所处的市市场环境境基本相相同，分分析的重重点应是是企业内内部因素素。标杆分分析在成成本控制制中的用用途是多多重的。首首先，它它是企业业进行优优势与弱弱点分析析的有效效手段，能能确定竞竞争者中中最佳实实务及其其成功因因素，并并且通过过价值链链和成本本动因分分析后，能能认识企企业自身身的优势势与威胁胁，是SSWOTT分析方方法的基基础。其其次，标标杆分析析可以改改进企业业实务，通通过与最最佳实务务相比，明明确企业业需改进进的方面面，并提提供方法法与手段段。第三三，标杆杆分析为为业绩计计量提供供了一个个新基础础，它以以最佳实实务为标标准计量量业绩，使使各部门门目标确确定在先先进水平平的