招标采购作业指引

1、招标采购作业指引编号：ZGFZ-WI-PR024版号：A/0页码： 第12页 共12页招标采购作作业指引引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人0423建议成控招标合合并陈增光、马马敏杲目的确保招标采采购过程程严谨、科科学、透透明，体体现公开开、公平平、公正正的原则则。适用范围除战略采购购、直接接采购之之外的，单单笔金额额大于550000元的所所有采购购。术语和定义义3.1招标标采购：指向采采购招标标审批表表内的的拟邀请请供方发发出招标标文件，由由其回标标，并按按照规定定的程序序进行评评标，并并最终选选定中标标人的方方式。 职责采购组成控部组织织研发部部、采购

2、购组、工工程管理理部等相相关部门门进行采采购策划划；汇总项目采采购计划划，编制制公司招招标采购购计划；初步确定拟拟邀请投投标人，跟跟踪采采购招标标审批表表的审审批；组织编制招招标文件件组织发标、答答疑、开开标；主主持经济济标谈判判。跟踪评定定标审批批表的的审批，办办理中（落落）标通通知；负责招标采采购资料料整理存存档；监督和指导导工程部部办理550000元以下下的采购购。负责招标文文件经济济条款的的编写和和招标工工程量清清单的编编制；负责发标、答答疑、开开标、负负责投标标文件接接收。成控管理部部提供招标项项目目标标成本；负责分析及及审定经经济标，负负责经济济标谈判判；监督和指导导工程部部办理5

3、50000元以下下的采购购。 工程管理部部4.3.11参与采采购策划划，按月月度编制制项目招招标采购购计划；4.3.22 填写写采购购招标审审批表，提提出招标标采购的的具体工工期要求求、质量量标准、现现场配合合条件等等；4.3.33 参与与答疑、组组织现场场踏勘；4.3.44 参与与技术标标评审。4.3.55 会同同成控部部评审技技术标，主主持技术术标谈判判。研发部负责提供全全套正式式施工图图纸，制制定采购购材料设设备标准准和提供供实物样样品或照照片；必要时，参参与技术术交底、图图纸答疑疑、技术术标评审审。工作程序采购策划项目实施前前，由采采购组组组织研发发部、工工程管理理部等相相关部门门进行

4、招招标采购购策划，编编制项项目招标标采购策策划表，经经公司采采购领导导小组审审批后执执行，同同时报集集团董办办备案。采购策划的的主要内内容应包包括：采采购清单单、样板板图纸确确定时间间、目标标成本、采采购方式式（招标标、议标标、直接接委托）、招招标方式式的选择择（清单单、单价价、费率率）、供供方合作作方式（总总包、甲甲方分包包、甲供供材、甲甲方指定定乙方采采购）、入入围单位位的选择择标准、标标段划分分、采购购周期、进进场时间间等。招标方式的的选择：各类施工工工程、材材料设备备招标应应采用工工程量清清单的招招标方式式。 各项目开开发计划划中，应应给工程程量清单单招标安安排合理理的时间间。因工工期

5、紧急急而无法法采用工工程量清清单招标标时，可可以采用用模拟工工程量清清单（包包干单价价）的招招标方式式。除示范区外外不允许许采用费费率招标标；特殊殊情况下下不得不不采用时时，须经经工程采采购领导导小组批批准，报报董事长长审批后后方可执执行。招标采购计计划工程管理部部根据公公司经营营计划、项项目总体体进度和和采购周周期编制制项目目总招标标采购计计划表，经经分管工工程副总总批准后后，于项项目开工工前300日提交交采购组组。工程管理部部根据项项目具体体进度编编制项项目月度度招标采采购计划划表，经经分管副副总批准准后，于于上一季季度末前前50天天提交成成控部。采购组汇总总编制公公司的月采采购计划划，采

6、采购计划划应尽可可能考虑虑多项目目集中采采购的可可能行，并并及时通通报采购购工作和和领导小小组的成成员。计划外的临临时采购购项目，须须填写采采购计划划变更单单，经经总经理理批准后后，提交交采购组组办理。招标文件及及入围审审批工程部负责责填写招招标采购购审批单单，确确定工程程、设备备采购的的技术及及质量要要求，研研发部提提供工程程施工图图纸及确确定设备备材料样样板，成成控管理理部编制制工程量量清单。 采购组接到到招标标采购审审批单后后，确定定采购方方式和拟拟邀请投投标供方方名单,并报采采购领导导小组工工程主管管领导批批准。供方的要求求：参加投标的的供方必必须是供供方数据据库中的的优秀、合合格或试

7、试用工程程供方，并并不得少少于三家家。应注意保证证其间有有充分的的竞争，避避免相互互之间有有关联关关系、十十分熟悉悉的同类类承包商商参加同同一项工工程的竞竞标。总包工程招招标必须须保证每每次招标标均有新新入围的的投标单单位参与与；其它采购力力求每次次招标均均有新入入围的投投标单位位参与。公司优先选选择具有有良好合合作记录录的供方方参加投投标，合合作记录录评价包包括：工工程质量量、现场场管理、经经济结算算、历次次投标记记录等；在公司司投标记记录中，经经常投出出最高价价或接近近最高价价的队伍伍，一般般情况下下，不再再选择其其入围投投标。对对供方实实行分级级管理制制度，级级别高的的合格承承包商在在同

8、等条条件下享享有优先先中标权权。成控部组织织采购组组、工程程管理部部及法律律人员共共同起草草招标文文件。对对于使用用频率较较高的某某类招标标文件，采采购组应应组织相相关人员员编制“ 标准准招标文文件”。发标、答疑疑、开标标招标文件的的发放由由采购组组组织发发标会直直接发放放给投标标单位，并并在发发标记录录上登登记。某某些项目目视具体体情况为为保证投投标单位位履行其其投标承承诺，经经办部门门通知财财务部应应收取一一定的投投标保证证金。招招标工作作结束，中中标单位位的第一一笔工程程款到位位后，经经办部门门通知财财务部负负责退还还投标保保证金。招标答疑会会由成控控部组织织，采购购组、工工程部、研研发

9、部参参加；应应把招标标工程概概况、技技术要求求、报价价要求、及及招标中中的非常常规做法法向所有有的投标标方进行行交底，避避免理解解差异，使使投标在在回标分分析时更更具可比比性。招标答疑要要做好记记录工作作，整理理好作为为招标文文件的附附件发给给所有投投标单位位，包括括投标期期间招标标方认为为需要回回答的投投标方的的其它疑疑问。投标单位应应在招标标文件规规定的日日期之前前将投标标文件送送交采购购组，不不按时回回标视为为废标，接接标人应应予以记记录。开标时采购购组、成成控管理理部两人人以上现现场拆封封，并由由参加开开标的全全体人员员在开开标记录录上签签字确认认，开标标后成控控管理部部保存经经济标和

10、和技术标标。评标、澄清清、约谈谈采购组负责责组织评评标会，参参与评标标人员由由采购领领导小组组和招标标采购工工作小组组成员参参加。经济标评比比由成控控管理部部负责分分析，成成控管理理部经理理审定经经济标评评标结果果。技术术标评比比由研发发部和工工程部负负责分析析，研发发部经理理审定技技术标评评标结果果。分别别编制分分析报告告并在评评标会上上做出说说明解释释。技术术要求高高，或对对配合、维维修服务务有特殊殊要求的的采购，先先评技术术标，技技术标评评比结果果确定后后再评经经济标。一一般采购购的技术术标和经经济标可可同时评评比。如发现投标标人技术术或经济济标书内内容表述述不清、理理解存在在歧义，对对

11、评标结结果会产产生明显显影响的的，经分分管领导导同意后后，可以以要求投投标单位位对标书书予以澄澄清，并并用书面面形式列列明澄清清内容送送招标人人作为评评定标的的补充依依据。投投标单位位对标书书的澄清清不得对对原投标标文件构构成实质质性修改改，否则则应不予予接受。经采购领导导小组同同意后，可可与候选选供方进进行约谈谈。约谈谈由成控控管理部部主持两两个以上上的人员员参与，并并就约谈谈结果填填写约约谈记录录。定标定标按如下下方法执执行：AA、最低低价投标标单位中中标；BB、按最最低价另另择技术术实力与与配合情情况良好好的投标标方中标标；C、选选择技术术实力与与配合情情况良好好的单位位在不超超过最低低

12、价3%的范围围内中标标。A类适用范范围：技技术要求求一般的的工程，或或技术要要求较高高但所有有投标方方的技术术实力和和配合态态度相当当。只要要最低投投标价不不是明显显低于成成本，则则应由其其中标。B类适用范范围：技术要要求较高高；投标方方的技术术实力和和配合情情况相差差较大； 满足足以上两两个条件件时，可可选择综综合评比比最高的的单位进进行谈判判，要求求对方调调整报价价到最低低标或最最低标以以下。此此类定标标方法不不应超过过招标总总量的330%（按按招标金金额计算算）。C类实用范范围：技术要要求较高高；技术实实力与配配合态度度相差极极为悬殊殊；综合合评比最最高的单单位不同同意调整整至最低低标价

13、，或或者因特特殊原因因采购领领导小组组认为不不宜再行行谈判，可可以在不不超过最最低价33%的范范围内确确定中标标单位。咨咨询服务务类、样样板房装装修中标标单位的的定标价价，可不不限于33%，适适当上浮浮。此类类定标方方法不应应超过招招标总量量的200%（按按招标金金额计算算）。技术实力指指：投标标方资质质、技术术实力、工工期及质质量承诺诺；项目目经理和和主要技技术人员员水平；近期及及在建工工程质量量及获奖奖情况。配配合情况况指：施施工和保保修期配配合的主主动性和和及时性性，进度度款申报报的合理理程度，预预结算核核对的配配合情况况等。评、定标会会由采购购组招标标主管安安排，参参加人员员为公司司招

14、标采采购领导导小组成成员（与与会人员员详见工工程采购购领导小小组架构构与职责责中有有关规定定），确确定会议议时间和和地点时时应主要要征求与与会人员员的工作作时间安安排是否否允许，逐逐一确认认无误后后发会议议通知并并抄送总总经理秘秘书。采采购组填填写评评标定标标审批表表，按按照公司司定标审审批权限限经采购购领导小小组审批批后确定定中标单单位，负负责发中中/落标标通知书书。下列情况不不应确定定中标单单位，应应作为废废标，须须重新招招标：（11）有效效投标少少于三份份；（22）招标标产品出出现大的的设计变变更，使使投标报报价无效效；（33）投标标单位相相互串通通投标；出现废废标情况况后，采采购部应应填写废废标审批批表，经经采购领领导小组组审核批批准，后后方可定定为废标标。后续工作采购组负责责采购资资料的整整理归档档（包括括招标文文件、投投标文件件、承包包商考察察结果审审批表、答答疑记录录、开标标和评标标记录、评评定标评评审表、约约谈记录录、相关关会议纪纪要等），并并负责更更新维护护采购台台帐。除除总包合合同、监监理合同同需要到到建委主主管部门门备案，其其它合同同正常存存档。支持性文件件ZGFZ-QP-PR0007工工程采购购管理程程序 ZGFZ-QP-PR0008