《信息系统项目管理师》教材读书笔记NEW

1、一、 信息系统项目管理基础1.1 项目1.1.1项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一的一次性工作。资源:指完成项目所需要的人、财、物.时间:指项目有明确的开始和结束时间.客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人.目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。项目的特点：临时性、独特性、渐进性.1.1.2两者的主要区别:日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的,独特营.两者的相同:由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。1.1.3项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依

2、据：市场需求；营运需求；客户要求；技术进步；法律要求；1.1.4:统、服务或成果；以及要求满足的质量；项目目标要求遵守 SMART原则：Specific 具体的；Measurable 可测量的；Agreeto 相关方同意的;Realistic 现实的；oriented ;项目目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。1.1.5信息系统项目是根据用户需求,分离的“信息孤岛连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作,发挥整体效益,达到整体优化的目的.信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证.典型的信息系统项目有如下特点：目标不明确;

3、需求变化频繁；智力密集型;设计队伍庞大；设计人员高度专业化；设计的承包商多；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；系统基础项目中需要研制开发大量的软硬件系统；项目生命期通常较短;通常要采用大量的新技术；使用和维护的要求非常复杂.1.2 项目生命期1.2.1期。大多数项目生命周期都具有许多共同的特征: 在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。 在项目的初始阶段不确定性水平最高 ,因此不能达成项目目标的风险是最高的。 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高,随着项目的继续逐渐变低.1.2.2,.在某些应用领域,项目生命期视为

4、产品生命期的一部分.1.2.3瀑布模型：经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计运行维护等几个阶段。适用于需求明确或很少变更的项目。螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统.迭代模型:分 4个阶段初始、细化、构造、移交.初始阶段：系统的阐述项目的范围,选择可行的系统架构,计划和准备业务案例；细化阶段：细化构想,细化过程和基础设施，细化架构并选择构件；构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试,依据验收标准评估产品的发布；依据阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的

5、实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收评估标准与实施有关的工程活动的实施基线。适用于面向对象的软件开发过程。信息化项目的生命周期:析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等阶段。1.3 项目干系人项目干系人(Project Stakeholder加影响。常见的关键干系人有：项目经理(Project Manager） 顾客/客户（Customer/User） 执行组织（Performing Organization） 项目团队成员（Project Team Members) 项目管理团队(Project Management Team) 出资人（Sponsor) 有影

6、响的人（Influencers）项目管理办公室（PMO)1.4 项目组织组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强 3组织结构很高，甚至全权很多，甚至全部职能经理半职半职半职半职全职全职全职全职全职全职项目管理行政人员组织文化这些文化体现在： 组织的功能价值观、行为准则、信仰和期望； 组织的方针、办事程序； 组织对于职权关系的观点； 众多其他的因素; 组织文化常常会对项目产生之间的影响。1.5 项目经理项目经理是负责实现项目目标的个人。一个合格项目经理应当具备的素质:1） 广博的知识（项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识）2） 丰富的经历3） 良好的协调能力4） 良好的职业道德5）

7、 良好的沟通与表达能力6） 良好的领导能力对做好一个项目经理的建议：1） 真正理解项目经理的角色2） 重视项目团队的管理，奖罚分明3） 计划、计划、再计划4） 真正理解“一把手工程”5） 切记注重用户参与1.6 项目管理1.6.1Project Management用于项目活动之中，以达到项目的要求.管理一个项目包括:识别要求；确定清楚而又能实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使计算规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求和期望。1.6.2有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下 5 方面专门知识领域： 项目管理知识体系 应用领域的知识、标准和规定 项目环境知识 通用的

8、管理知识和技能 软技能（处理人际关系技能）1.6.3项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划中说明如何使用项目管理体系.1.6.4社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等；政政环境：法律、风俗和政治风气等;自然环境：生态和自然地理等;1.6.5PMO)PMO 执行的职责包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。PMO 可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。项目经理与项目管理办公室的区别：,而 PMO 管理主要的大项目范围的变化.项目经理控制赋予项目的资源以最好的实现项目目标，而PMO

9、对所有项目之间的共享资源进行优化使用； PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系;1.6.6互联系的行动和活动。项目管理过程由项目团队实施，包括两大类： ,其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目. 面向产品的过程.一般有项目生命期规定，并因领域而异。任何项目都必须执行 5 程组不是项目阶段，每个阶段或子项目都要重复过程组的所有字过程。 启动过程组并授权项目经理进行项目。 规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。 执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。 监控过程组.以便在必要时采取纠正措施，确保项

10、目或阶段目标达成。 收尾过程组.正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段.计划执行检查行为（即 PDCA）1.6.75 个项目过程组与 44 个项目管理过程及 9 个项目管理知识域的映射关系。收尾过程组制定项目章 ; ;二、 项目立项与招投标管理2.1 可行性研究的内容运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。 技术可行性分析技术可行性分析应考虑: 进行项目开发的风险; 人力资源的有效性； 技术能力的可能性； 物质（产品）的可用性； 经济可行性分析包括： 支出分析：包括一次性支出和非一次性支出； 收益分析:包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益; 收益投资比、投资回报期分

11、析：对投入产出进行对比分析; 敏感性分析：当诸如设备的软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。 运行环境可行性分析需要从用户单位（企业的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件（包含系统软件）平台等多方面进行评估。 其他方面的可行性分析包括法律可行性、社会可行性等。2.2 可行性研究的阶段和步骤基本阶段,可以归纳成几个基本步骤：1） 确定项目规模和目标2） 研究正在运行的系统3） 建立新系统的逻辑模型4） 导出和评价各种方案5） 推荐可行性方案6） 编写可行性研究报告7） 递交可行性研究报告可以依据初步可行性

12、研究报告形成项目建议书。机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。2.3 初步可行性研究2.3.1评估。从以下几个方面进行衡量: 分析项目的前途,从而决定是否应该继续深入调查研究； 初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题,以确定是否需要解决； 初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支撑。进行项目的初步可行性研究是为了回答下列问题： 项目进行投资建设的必要性； 项目建设的周期； 项目需要的人力、财力资源; 项目的功能和目标是否可以实现； 项目的经济效益、社会效益是否可以保证; 项目从经济上、技术上是否是合理

13、的。2.3.2 市场和生产能力； 设备和财力投入分析； 网络规划、物理布局方案的选择; 项目设计（包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络功能规 项目进度安排; 项目投资与成本估算；2.3.3 对要设计开发的产品进行的市场研究； 配件和投入物资的研究； 试验室和中间工厂的试验； 网络物理布局设计； 规模的经济性研究; 设备选择研究;2.4 详细可行性研究2.4.12.4.2基本原则： 科学性原则:要求按客观规律办事； 客观性原则：坚持从实际出发、实事求是的原则; 公正性原则：站在公正的立场上，不偏不倚.2.4.3经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法.2.4.4 概述 需求确定

14、 现有资源、设施情况分析 设计（初步）技术方案 项目实施进度计划建议 投资估算和资金筹措计划 项目组织、人力资源、技术培训计划 经济和社会效益分析 合作/协作方式2.4.5项目详细可行性研究的步骤如下：（1） 委托与签订合同（2） 组织人员和制定计划;（3） 调查研究与收集资料；（4） 方案设计与选优（5） 经济分析和评价（6） 编写详细可行性研究报告2.5 效益的预测和评估项目效益的不同表现形式包括： 直接效益和间接效益； 经济效益和社会效益； 近期效益和远期效益; 显性效益和隐形效益； 微观效益和宏观效益;法（德尔菲法、成本降低法和利润增加法.2.6 项目论证“先论证，后决策是现代项目管理

15、的基本原则。项目论证是指对实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。析。市场是前提，技术是手段,财物经济是核心。2.7 项目评估由第三方评估，目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性.三、 项目整体管理现代项目整体管理的特点：综合性、全局性、系统性。项目整体管理的过程包括： 制订项目章程：对项目进行正式授权,正式批准项目或项目阶段。 制订项目初步范围说明书:给出项目范围的高层描述。 制订项目管理计划。如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中。 指导和管理项目

16、执行。执行在项目管理计划中确定的工作，实现项目范围说明书确定的要求。 监控项目工作。为了达成项目目标，对项目的启动、计划、执行和收尾进行监督和控制的过程。 整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对交付物和组织过程资产的变更。 项目收尾.完成项目过程组中的所有活动，以正式结束一个项目或阶段。3.1 制定项目章程（启动过程组）3.1.1 正式批准项目的文件 授权项目经理在项目活动中使用组织资源； 尽早任命项目经理，应在规划开始之前任命，最好在制定项目章程时任命; 将项目与执行组织的日常运营联系起来； 项目章程应由项目实施组织外部、具有资金审批权的项目发起人发布，以便为该项目提供所需资金。

17、3.1.2 市场需求； 业务需求； 顾客需求； 技术领先需求; 法律要求； 社会需求；3.1.3输出（结果）项目选择方法收益测量方法、数学模型法） 项目章程企业环境因素组织过程资产项目管理信息系统（PMIS）专家判断工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的描述。应说明如下内容：业务需求、产品范围说明书、战略计划。企业环境因素: 组织或公司的文化和结构; 政府或行业标准； 基础设施; 现有的人力资源； 人力资源管理; 公司的工作授权系统； 市场条件； 项目干系人对风险的承受力； 商业数据库； 项目管理信息系统组织过程资产可分为组织中指导工作的过程和程序以及组织的知识库和经验教训两类。项

18、目选择方法：收益测量方法:即对比法、评分模型、收益分布或经济学模型；专家判断:专门知识或受过专门培训的团体或个人来提供，例如: 执行组织中的其他部门； 咨询顾问； 项目干系人; 专业和技术协会； 行业团队项目章程内容： 项目必须满足的业务需求或产品需求； 项目的目的或缘由； 项目目标； 项目干系人需求或期望； 项目干系人影响； 制定项目经理及其授权级别； 概要的里程碑计划； 职能组织； 组织的、环境的、外部的假设； 组织的、环境的、外部的约束； 论证项目的业务方案，包括投资回报率; 概要预算；3.2 制定项目初步范围说明书（启动过程组）项目初步范围说明书根据项目发起人或赞助人提供的信息编制.范

19、围控制的方法。项目工作说明书（SOW) 项目管理信息系统（PMIS）企业环境因素组织过程资产项目初步范围说明内容： 项目与产品的目标; 产品或服务的需求特点； 产品的验收标准; 项目边界； 项目需求和交付物； 项目假设； 项目约束； 最初的项目组织； 最初定义的风险； 进度里程碑； 初始 WBS(工作分解结构 Work Breakdown Structure)； 成本概算; 项目配置管理要求; 审批相关的要求；3.3 制定项目管理计划（规划过程组）的方式和方法，其更新和修改需要通过整体变更控制过程进行。工具与技术项目初步范围说明书项目管理各过程企业环境因素项目管理方法论项目管理信息系统专家判断

20、组织过程资产项目管理计划内容： 所选择的项目管理过程及每个过程的实施程度； 实施这些过程所使用的技术和工具； 本输入输出等； 如何执行工作来完成项目目标； 如何监督和控制变更； 如何实施配置管理; 如何维护项目绩效基线的完整性； 与项目干系人进行沟通的要求和技术； 选定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段； 键管理评审；项目管理计划可以包含多个子计划和其他组成部分。子计划包括但不限于范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理计划,子计划是这 8 个知识域中规划过程的成果.其他组成部分包括但不限于： 里程碑清单； 资源日历； 进度基准； 成本基准； 质量基准； 风险登记册；3.4 指

21、导和管理项目执行（执行过程组）目范围说明书中所定义的工作.工具与技术项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷修复确认缺陷修复项目管理信息系统实施的变更请求实施的纠正措施实施的预防措施实施的缺陷修复工作绩效信息管理收尾规程3.5 监控项目工作监控过程组）过程.监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命周期,项目绩效。监控过程的活动包括: 把当前项目绩效和项目管理计划进行比对； 评价当前绩效，确定是否需要采取纠正或预防措施； 分析、跟踪并监督项目的风险，确保风险得到识别、报告并执行相应的风险响应计划； 维护准确、及时的项目信息； 提供项目信息以支持状态报告、进展度量以及项目预测； 提供项目预测以更新项目的