二章供应链企业绩效评价与激励机制课件

1、第十二章 供应链企业绩效 评价与激励机制第十二章 供应链企业绩效 评价与激励机一、现行企业绩效评价指标的特点现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。第一节 供应链绩效评价特点及原则一、现行企业绩效评价指标的特点第一节 供应链绩效评价特点及原二、供应链绩效评价指标的特点

2、 根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。二、供应链绩效评价指标的特点三、供应链绩效评价应遵循的原则应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供

3、应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。三、供应链绩效评价应遵循的原则四、供应链绩效评价指标的作用用于对整个供应链的运行效果做出评价用于对供应链上各个成员企业做出评价用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价对企业的激励的作用四、供应链绩效评价指标的作用五、供应链绩效评价特点及原则较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化，这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化。供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上

4、，以保证内外在绩效上达到一致。非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。五、供应链绩效评价特点及原则示例：供应链管理在IT方面的支出图1 SCM在IT方面的支出比例示例：供应链管理在IT方面的支出图1 SCM在IT方面的支第二节 绩效评价理论一、供应链管理思想对绩效评价的冲击 供应链管理下的绩效评价具有了新的特征：较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化。供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。绩效评价在除去了对企业内部运作的基本评价之外，更多的把注意力放在外部链的测控，以保证内外在绩

5、效上达到一致。并重非财务指标和财务指标，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个之间的有效传递。供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。第二节 绩效评价理论一、供应链管理思想对绩效评价的冲击二、 供应链绩效评价的一般方法 （一） ROF（Resources， Output， Flexibility）法 （二）SCOR（Supply Chain Operations Reference，供应链运作参考模型） （三）ABC (Activity-Based Costing，基于作业的成本法)二、 供应链绩效评价的一般方法三、 供应链绩效评价侧重面 （一）供应链组织的角度柔性集成度协调性 简洁

6、性稳定性 三、 供应链绩效评价侧重面（二）供应链采购供应角度提前期的评价柔性的评价 鲁棒性的评价成本的评价 （三）供应链物流角度评价物流速度指标物流的可变性物流的可视性 （二）供应链采购供应角度第三节 供应链绩效评价框架体系 一、 现有供应链绩效评价体系评述 现有评价体系对供应链的绩效的各个方面进行了测评，并给出了相关的评价指标。但是由于研究的角度和目的不同，供应链评价的侧重和方面也各有不同，总体而言缺乏对于供应链绩效的整体把握。第三节 供应链绩效评价框架体系 一、 现有供应链绩效评价体系二、供应链绩效评价的目的 实施供应链运作的目标有： 时间压缩 提高柔性减少浪费 资本利润 二、供应链绩效评

7、价的目的三、影响供应链绩效的外部驱动力行业特征 竞争者 技术客户 经济以及社会环境 三、影响供应链绩效的外部驱动力四、影响供应链绩效的内部驱动力流程机制合作伙伴组织结构供应链战略企业在供应链中的上、下游的位置（position of supply chain）四、影响供应链绩效的内部驱动力五、绩效评价选择的原则及方法 供应链绩效评价的选择原则: 供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的主要地位。绩效评价指标应该易于用于基准的制定。绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。 五、绩效评价选择的原则及方法绩效指标应

8、当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。 相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触。绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。绩效评价选择方法:以功能型评价为基础包含基于流程的企业级的绩效评价建立跨企业的评价指标 绩效评价选择方法:六、平衡供应链记分法评价的角度及其指标（一）平衡记分法概述 （Balanced SCM Scorecards，简称BSC-SC）（二）平衡供应链记分法四个评价角度客户方面供应链订

9、单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润六、平衡供应链记分法评价的角度及其指标供应链内部运作方面产品改良、创新过程评测经营过程评测 未来发展性方面 供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。严峻的全球竞争要求供应链必须不断的改进和创新，发掘整合供应链内部和外部的资源，提高现有流程、产品服务和开发新产品的能力。 供应链内部运作方面财务价值方面供应链资本收益率 现金周转率供应链总库存成本供应链的库存天数财务价值方面（三）BSC-SC绩效测量的因果关系 在平衡的思想前提下，必须加强信息流、物流以及资金流的顺畅，简化供应链决策过程，试图在供应链的平台下建立有效的协

10、同计划，减少非增值活动，重点在于建立和维持强有力的供应链伙伴关系，供应商不再只是机械的适应买方的要求，而是具有互动的供应链战略关系。客户方面的影响已经深入到管理的内核，必须在集成的基础上将客户的要求反映到管理的各个层面，这样客户源才能不断的扩大。（三）BSC-SC绩效测量的因果关系第四节、供应链绩效评价体系的建立 一、 供应链绩效实现基础技术层面组织层面 第四节、供应链绩效评价体系的建立 一、 供应链绩效实现基础二、绩效评价体系的建立 将绩效评价体系建立于供应链的基于流程的过程当中，使得评价体系在各自的流程范围内发挥作用。绩效评价体系本身就是一个收集、整合、交流资料的一个过程和准则。它整合供应

11、链关键的绩效方面，有效的分析问题，并将这种分析结果指导实际的运作。二、绩效评价体系的建立三、供应链绩效改进策略 供应链绩效的改进策略则是要从下面的几个方面进行：供应链流程的遍历 供应链绩效评价体系建立供应链绩效的改进框架的设计供应链流程的绩效管理三、供应链绩效改进策略四、供应链绩效评价指标体系表1 供应链竞争能力 用户集成内部整合物料/服务供应商整合技术与计划测评关系整合分割深度交叉职能的统一战略联盟信息管理职能评价角色专门化相关性标准化运作重点内部沟通基于活动和总成本方法指南响应性简单化财务联系连通性全面测量信息共享柔性服从供应商管理合作预测与计划财务效果风险共享结构适应性四、供应链绩效评价

12、指标体系表1 供应链竞争能力 用户集成内供应链绩效测量模型 对供应链全面绩效测量用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链图2 全面绩效测量供应链绩效测量模型 用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产图3 供应链管理的战略目标供应链供应链管理的战略目标图3 供应链管理的战略目标供应链供应链管理的战略目标图4 供应链的投资收益与绩效供应链的投资收益与绩效图4 供应链的投资收益与绩效供应链的投资收益与绩效表2 绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性信息系统支持库存周转率产品柔性响应性完成订单的能力资产回报率交货速度订单柔性先进的发运通知系统交货柔性表2 绩

13、效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满表3 企业绩效与供应链竞争力关系分析绩 效 因 素相关系数用户服务用户满意度0.394产品定制0.181交货速度0.306成本管理物流成本0.382运作质量交货可靠性0.276响应性0.239订单柔性0.217交货柔性0.327生产率信息系统支持0.533满足订单的能力0.316先进运输通知系统0.307资产管理库存周转0.285资产回报率0.235全面绩效0.524表3 企业绩效与供应链竞争力关系分析绩 效 因 素表4 调查结果(取值范围: 最低=1.0, 最高=7.0)竞争维数战略重要性相对竞争者的绩效平均值标准偏差平均值标准偏差柔性产量柔

14、性5.321.125.281.13产品组合柔性4.811.435.281.21转换柔性5.091.215.141.17修改柔性5.251.275.231.07创新性产品创新5.960.805.421.16设计质量5.951.045.581.07流程创新5.581.025.231.25质量产品耐用性5.261.345.751.02产品的可靠性5.751.295.880.91质量的一致性6.051.115.950.91成本低生产成本6.280.805.051.25全面降低成本6.510.635.041.18表4 调查结果(取值范围: 最低=1.0, 最高=7.0)例：TPL的业绩考评准时发货率准时

15、交付率提货准确率订货完成率产品线完成率库存准确率缺损损失每公里成本货物进库时间仓储运营成本例：TPL的业绩考评 评价TPL服务要素重要度的排序目标 为客户提供良好服务评价指标 交付时间的可靠性 0.365 产品完好的可靠性 0.202 紧急交付的柔性 0.149 生产(服务)能力的柔性 0.134 增值性服务能力 0.084 成本水平 0.066 评价TPL服务要素重要度的排序目标 为客户第五节 供应链企业激励机制 一、建立供应链企业激励机制的重要性 如何设计出对供应链上的各个节点企业的激励机制，对保证供应链的整体利益是非常重要的。 第五节 供应链企业激励机制 一、建立供应链企业激励机 二、供

16、应链企业激励机制的特点 供应链激励是供应链管理的一项重要工作。供应链包含组织层（即供应链层）、企业层和车间层等三个层面，可激励对象包括供应链自身、成员企业、企业管理人员、一般员工。其中管理人员（企业家）和一般员工的激励属于企业激励机制的范畴，因此供应链激励主要专注于供应链环境下的成员企业。 二、供应链企业激励机制的特点 供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理方）、激励的目标、供应链绩效测评（包括评价指标、指标测评和评价考核）和激励方式（正激励和负激励，物质性激励、精神性激励和感情性激励）等内容。事实上，根据供应链激励的特点，供应链的激励机制还隐含了两个内容：供应链协议和激励者（又称激

17、励主体、委托方）。考察激励主体实质是站在什么角度去实现激励行为，达到什么目的。 供应链的激励机制包含激励对象（又称激励客体、代理三、激励机制的内容 激励机制的内容: 激励主体与客体核心企业对成员企业的激励制造商（下游企业）对供应商（上游企业）的激励制造商（上游企业）对销售商（下游企业）的激励供应链对成员企业的激励成员企业对供应链的激励 激励目标激励手段三、激励机制的内容激励模式价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励 新产品/新技术的共同开发 组织激励 激励模式第六节 绩效管理方法一、顾客盈利能力分析(Customer Profitability Analysis)顾客赢利能力分析的意义CPA

18、可以揭示哪些客户的贡献比较大、哪些客户的贡献是负的订单处理成本随其复杂性不同而不同，CAP可以发现发生在订单处理中的各种成本的构成发现隐性成本对客户服务的成本的影响，因为有些隐性成本增加了供应商的负担，他们很少将其分摊到客户身上去CPA的基本原理就是找出某客户的所有相关成本，然后提出：如果我不为该客户提供这种服务，我该如果避免该项成本的发生？第六节 绩效管理方法一、顾客盈利能力分析(Custome表5 客户损益科目 收入 减 成本（可归类成本） 净销售收入销售成本（实际产品组合）佣金销售保证金帐务管理时间促销奖金和折扣订单处理成本促销成本（显性和隐性）广告推销成本非标准包装/组合专用的库存维持

19、成本专用的仓储空间物料搬运成本运输成本文档/沟通 成本退货/拒收贸易信贷表5 客户损益科目净销售收入图5 客户盈利能力分析的基本模型总销售收入净销售收入生产贡献贸易折扣生产成本直接成本间接成本客户相关成本（直接）销售保证金店内和合作销售奖金广告管理费用（间接）销售人员管理国内广告活动客户相关成本（直接）运输包装/组合仓储库存贸易信贷销售成本分销服务成本营销贡献客户毛盈利能力客户对企业利润的贡献图5 客户盈利能力分析的基本模型总销售收入净销售收入生产贡 客户盈利能力矩阵低 高服务成本高低客户净销售收入保持区成本改进区发展区危险区图6 盈利能力矩阵 客户盈利能力矩阵低 二、面向客户的成本(Cust

20、omre-oriented Costs)面向客户的成本的意义，不是了解它的平均成本，而是根据不同的客户、不同的批量、不同的订单类型及其它关键因素而确定的具体价值。低平均高订单处理库存维持成本拣货和运送厂间送货和处理流出物流运送佣金0.21.10.30.02.82.42.62.60.70.77.13.17.410.22.52.514.14.4表6 客户服务成本占销售收入的%二、面向客户的成本(Customre-oriented Co表7 特定客户的收益和成本分析总销售收入100，000减：折扣10，000净销售收入90，000减：销售直接成本20，000毛贡献70，000减：销售和营销费用 销售

21、保证金3，000 联合促销1，000广告3，00063，000减：分销成本订单处理成本500存放与搬运600库存与财务费用700运输2，000包装300拒收500小计 4，600客户毛贡献58，400减：其它客户相关成本信贷成本1，500退货500小计 2，000客户净贡献56，400表7 特定客户的收益和成本分析总销售收入100，000减：三、仓储物流标准成本与柔性预算方法第一步：定义仓储物流的运作特点。首先要确定度量单位（量纲），如箱、件、车次、SKU、到达数，等等。其次是把仓储活动按特点分成几种类型，基本内容包括接收（卸货、清点等）、转运（清点和集中货物）、安放、补充库存、定单分拣、第二

22、层包装等。第二步：调查收集相关数据。例如，用抽样调查法记录下来各种活动的数据，以备下一步分析之用。如表1是45天的抽样调查结果。三、仓储物流标准成本与柔性预算方法第一步：定义仓储物流的运作表8 各种物流活动的调查数据（45天抽样）功能 度量单位平均值(单位/天)标准偏差(单位/天)接收功能： 到货到达数1814 卸货735731 存放735731补货功能： 补充数量SKU2000输送功能： 拣货件27972 二层包装件8537 定单定单11331 整货运输托运单6114 散货运输件8324 装车件863198表8 各种物流活动的调查数据（45天抽样）功能 第三步：知道了运作特点和活动水平，下一步是确定出各种活动的标准。一般采用实证研究的方法获得这些数据。 例：如表2所示。第四步：现在，日常活动特点、每天的活动水平、作业流程的花费都已知道