哈佛管理导师-实施战略课程

1、哈佛管理导师 HYPERLINK javascript:void(0) HYPERLINK javascript:void(0) 主题摘要 本主题将帮帮助您：理解战略是是什么，战战略计划划的要素素和战略略规划过过程制定支持公公司战略略的战略略目标行行动计划划执行您的行行动计划划确保您的行行动计划划是围绕绕公司战战略展开开的并与与之保持持一致评估业绩和和奖励优优秀员工工主题列表 主题概述 如果是是您，您您会怎么么做？主主题列表表主题摘摘要导师师简介主主题使用用说明核心概念 什么是是战略？战略计计划的要要素战略略规划过过程战略略项目行行动计划划设定目目标和标标准确定定各种资资源理清清互联关关系保持

2、持行动计计划的一一致性及及其正常常推进界界定责任任营造有有助于员员工实现现卓越的的环境绩绩效评估估与奖励励步骤 SWWOT 分析的的步骤确确定需优优先考虑虑的问题题的步骤骤确定目目标的步步骤技巧 理顺顺互联关关系的技技巧管理理一致性性的技巧巧界定责责任的技技巧练习 说明明工具 SWWOT 分析工工作表用用于制定定行动计计划的工工作表用用于确定定关键结结果领域域目标的的工作表表一致性性检查表表针对营营造有助助于员工工实现卓卓越的环环境的检检查表自测 说明明学习更多内内容 在线文文章文章章著作网上上课程导师简介 C.戴维维斯福福格 (C. Davvis Foggg) 戴维斯福福格是一一位主旨旨演讲

3、人人，高管管辅导员员、顾问问和战略略咨询师师，他专专门研究究如何制制定和实实施公司司战略计计划。他他是 JJohnnstoon & Muurphhy 的的前任总总经理，BBaussch & LLombb 的消消费品部部门主管管。他曾曾在范德德比尔特特大学、哥哥伦比亚亚大学、埃埃默里大大学、麻麻省理工工学院、宾宾夕法尼尼亚州立立大学和和威斯康康星大学学教授过过“战略略规划”、“战战略实施施”和“综综合管理理”等课课程。其其著作包包括：DDiaggnossticc Maarkeetinng、TTeamm-Baasedd Sttrattegiic PPlannninng和 Impplemmentti

4、ngg Yoour Strrateegicc Pllan。他他还发表表过一系系列战略略手册。其其中，LLeaddingg Yoour Orgganiizattionn Thhrouugh Strrateegicc annd DDepaartmmenttal Plaanniing分分步介绍绍了如何何制定和和推动整整个规划划过程。他他现在正正致力于于一部新新书的写写作，书书名为 Lewwis andd Cllarkk & Co.: TThe Bussineess of Expplorratiion，计计划于 20004 年年出版。如果是您，您您会怎么么做？ 杰克最近成成为了一一个信息息技术 (IT

5、T) 团团队的管管理者。在在战略规规划流程程中，高高级管理理层认识识到成本本结构问问题是公公司的软软肋，需需要集中中解决以以保持竞竞争力。高高级管理理层已经经确立了了一个相相应的战战略目标标：“全全公司在在未来三三年中每每年节省省成本 5%。”作为战略规规划过程程的一部部分，高高级管理理层要求求各部门门想办法法解决这这一具有有最高优优先级的的问题，并并提出其其他需要要优先考考虑的问问题。杰杰克并不不确定他他和他的的团队该该怎样进进行。如如果是您您，您会会怎么做做？这时您会怎怎么做？ 杰克和他的的团队采采取的第第一步是是分析外外部和内内部信息息，如市市场划分分（外部部）和核核心流程程（内部部）。

6、然然后，杰杰克和他他的团队队应进行行 SWWOT 分析，评评估他们们团队的的优势、劣劣势、机机会和威威胁。通通过这些些分析，他他们发现现了需优优先考虑虑的问题题，其中中包括高高级管理理层已经经委派的的问题。杰杰克和他他的团队队要将需需优先考考虑的问问题缩减减至三到到四个，然然后呈交交给高级级管理层层批阅。一一旦获得得批准，杰杰克和他他的团队队就需要要创建解解决各个个需优先先考虑问问题的高高级别行行动计划划。在本主题中中，您将将学习如如何确定定需优先先考虑的的战略问问题，以以及如何何根据战战略目标标实施行行动计划划。了解解了本主主题中阐阐述的各各种观点点后，请请点击“练练习”，参参与互动动场景练

7、练习、做做出决策策并获得得针对您您所做选选择的即即时反馈馈。主题使用说说明 主题架构 “实施战略略”主题题分成下下列几个个部分。屏屏幕顶部部显示了了进入各各部分的的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。在其中您可找到有关部门应如何制定和实施行动计划以支持公司战略规划的信息。步骤 点击“步骤”，可查看有关如何进行 SWOT 分析，如何确定需优先考虑的问题以及如何制定

8、目标的过程。技巧 点击“技巧”可获得一些关于如何界定责任、管理一致性以及理顺互联关系的小建议。练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具 点击“工具”可看到互动工作表，这些工作表可帮助您进行 SWOT 分析、制定行动计划、确立目标、保证一致性以及建立一个有助于员工实现卓越的环境。自测 点击“自测”可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航 点击屏幕顶

9、顶部和左左侧的链链接，可可浏览本本主题中中的内容容。点击击屏幕顶顶部的链链接，您您将看到到屏幕左左侧的链链接有相相应变化化。按以以下步骤骤，可循循序渐进进浏览本本主题的的全部内内容：从左到右点点击顶部部的链接接，访问问本主题题的各个个部分。 从上到下点点击左侧侧的链接接，查看看各部分分中的内内容。 在“练习”部部分中，点点击“下下一页”可可继续场场景练习习。在需需要选择择答案时时，请选选择一个个选项，并并阅读相相应反馈馈。然后后再尝试试其他选选项，以以了解更更多信息息。再次次点击“下下一页”继继续。 在“工具”部部分中，点点击图标标可打开开相应工工具。您您可以将将工具打打印出来来以便脱脱机使用

10、用。或者者，您也也可以在在线填写写工具，并并将其保保存到您您的硬盘盘。 最后，参加加“自测测”中的的测验，并并阅读“学学习更多多内容”中中的“在在线文章章”，至至此完成成整个主主题的学学习。 什么是战略略？ 每个人似乎乎都认识识到了战战略对于于一个公公司的重重要性，然然而却在在什么是是战略以以及如何何制定战战略的问问题上争争论不休休。虽然然关于制制定战略略的文章章多如牛牛毛，但但关于如如何实施施战略的的文章却却少之又又少。在本主题中中，战略略将被视视为激发发重大变变革的过过程，只只有通过过变革，组组织才能能获得显显著的成成绩。根根据战略略方针可可以知道道您现在在在做什什么，而而且可以以预见到到

11、长远的的将来您您希望实实现的目目标；最最重要的的是，战战略的核核心在于于帮助您您规划如如何实现现长远目目标。以一家视频频游戏制制作公司司为例。他他们的工工作就是是为大众众提供娱娱乐。该该公司放放眼未来来，确定定其长远远目标之之一是把把自己打打造成享享誉全球球的品牌牌。因此此，公司司的战略略重心放放在如何何拓展业业务和增增加品牌牌知名度度，并在在未来的的几年中中跻身国国际市场场。战略可以看看作是艺艺术和科科学的有有机结合合。说它它是一门门艺术，是是因为它它需要创创造性思思维，需需要判断断将来发发展形势势的能力力，还需需要很强强的沟通通技能来来鞭策和和激励那那些参与与实施战战略的员员工。说说它是一

12、一门科学学，是因因为它需需要管理理者收集集和分析析信息，以以便将这这些信息息转变为为行动。战略为什么么如此重重要？ 公司仅仅开开发出成成功的产产品或服服务是远远远不够够的。没没有战略略方针的的指导，组组织就像像失舵的的船，而而且很难难应对业业务变革革和竞争争威胁。通通过制定定好的策策略，再再辅以巧巧妙地实实施，公公司的经经营模式式将悄然然发生重重大的结结构转变变，很快快可以从从竞争中中脱颖而而出。战战略是公公司改革革和发展展的航标标，它为为管理者者制定决决策提供供了必要要的信息息和指导导，帮助助组织在在竞争中中立于不不败之地地。战略是如何何制定的的？谁是是参与者者？ 概括地讲，战战略是通通过规

13、划划和实施施这两个个主要过过程完成成的。许许多公司司都要求求高级管管理层和和各部门门参与战战略规划划过程。为为什么要要各部门门参与呢呢？因为为各部门门掌握组组织的大大量信息息，能够够对公司司应该做做什么以以及公司司的发展展方向提提出明智智的建议议。此外外，如果果各部门门参与了了规划过过程，他他们支持持并实施施所制定定的计划划的可能能性更大大。简而言之，各各部门是是组织战战略的实实施核心心。各部部门具备备有效实实施计划划所需的的领导能能力、员员工、技技能和资资金。他他们有能能力实施施计划，也也完全能能让计划划泡汤。不让各部门门参与战战略规划划过程的的组织与与那些要要求各部部门参与与的组织织相比，

14、取取得的成成效往往往会逊色色很多。通通过共同同参与规规划过程程，高级级管理层层和各部部门才能能够确保保公司的的战略（企企业战略略和部门门战略）保保持高度度一致，并并成功付付诸实施施。本主题的重重点 本主题将简简要介绍绍公司如如何执行行战略规规划过程程，然后后详细介介绍如何何在组织织内实施施战略。本本主题从从部门管管理者或或员工的的视角来来考虑战战略，而而不是从从高级管管理层的的角度出出发。术语说明 每个公司都都在以其其独特方方式执行行战略的的规划和和实施。因因此，这这两个过过程的展展开方式式以及与与它们相相关的术术语将因因公司而而异。本本主题将将探讨战战略规划划和实施施过程的的关键要要素，其其

15、中的术术语定义义非常宽宽泛，以以便适用用于尽可可能多的的读者。另请参见在在线文章章：“WWhatt Reeallly WWorkks”。战略计划的的要素 在讨论战略略规划过过程之前前，了解解战略计计划的要要素（规规划过程程的产物物）是非非常有帮帮助的。虽然战略计计划各不不相同，但但它们一一般都包包含以下下组成部部分：方向宣言战略目标需优先考虑虑的问题题行动计划对于这些组组成部分分，不同同的组织织可能会会使用不不同的术术语，而而且描述述它们的的方式也也各不相相同。不不过，大大多数组组织都会会提供有有关战略略的一系系列信息息，并大大致介绍绍打算如如何实现现战略目目标。方向宣言 方向宣言是是整个组组

16、织机构构行动和和思考的的指南。虽虽然此宣宣言可以以不同形形式获得得（从一一两页的的简单文文档到各各种非正正式的传传达），但但方向宣宣言通常常提供有有关组织织的下列列信息：使命：组织织的目标标愿景：组织织的未来来蓝图业务定义：公司现现有和设设想中的的产品、服服务、地地域分布布、技术术、客户户和市场场竞争优势：组织与与其竞争争对手相相比将更更好地满满足客户户需求核心竞争力力：公司司可用于于获得竞竞争优势势的有形形资产（如如制造厂厂）和无无形资产产（如研研发实力力）价值观：定定义公司司文化（如如创新）和和支持组组织未来来竞争优优势的激激励信念念虽然方向宣宣言通常常是针对对整个企企业层面面的，但但各部

17、门门也需要要花时间间制定自自己部门门的方向向宣言。战略目标 通过战略目目标，公公司可以以衡量在在关键结结果领域域所取得得的成就就，公司司必须在在这些领领域创造造佳绩才才能实现现其长远远战略目目标。关键结果领领域通常常由公司司的方向向宣言直直接确定定。例如如，如果果公司的的愿景是是扩展全全球市场场，那么么它就需需要衡量量在全球球市场领领域是否否成功。公公司设定定战略目目标的领领域可以以是市场场定位、客客户忠诚诚度、质质量、服服务、创创新和人人力资本本。管理层必须须确定将将如何衡衡量在关关键结果果领域的的成败得得失，然然后再设设定衡量量目标。例例如，如如果客户户忠诚度度是关键键结果领领域，那那么可

18、以以按客户户满意程程度指数数来衡量量客户忠忠诚度。相相应的目目标可以以是：“在在未来三三年内将将客户满满意度指指数从 89 提高到到 966。”需优先考虑虑的问题题 需优先考虑虑的问题题是公司司行动的的主要出出发点。它它们是在在战略规规划过程程中浮现现出来的的关键问问题，例例如，需需要弥补补的欠缺缺或者应应当抓住住的机会会。需优先考虑虑的问题题通常与与竞争有有关，如如公司为为了给客客户增加加价值而而提供的的产品或或服务，为为了支持持公司战战略而需需要进行行的内部部流程变变革，以以及完成成价值创创造和流流程变革革所需的的技能和和资源。常常见的需需优先考考虑问题题包括成成本、服服务、新新的市场场和

19、产品品、地域域扩张、收收购、资资产剥离离、组织织结构、核核心竞争争力和流流程、新新技术、培培训和发发展以及及信息系系统。公司战略成成功实施施的关键键在于将将需优先先考虑的的问题转转变为高高级别的的行动计计划，并并将这些些计划落落实到业业务部门门或跨职职能团队队。例如如，公司司认为市市场份额额是需优优先考虑虑的问题题，并设设定未来来三年内内将市场场份额提提高 110 个个百分点点的目标标。营销销部门因因而需要要制定行行动计划划，确定定如何“赢赢得竞争争对手，使使公司在在目前薄薄弱的市市场环节节上至少少增加 5 个个百分点点的市场场份额”。另请参见确确定需优优先考虑虑的问题题的几个个步骤。行动计划

20、 需优先考虑虑的问题题要根据据战略项项目转化化为高级级别行动动计划。行行动计划划简要描描述了公公司为完完成需优优先考虑虑的问题题并进而而实现其其目标需需要执行行的具体体步骤。一一个需优优先考虑虑的问题题可能会会形成两两个或三三个行动动计划。例例如，如如果成本本是需优优先考虑虑的问题题，那么么可能会会产生三三个不同同的行动动计划：管理成成本计划划、运营营成本计计划以及及销售和和营销成成本计划划。根据战略项项目制定定的高级级别行动动计划通通常包括括：需优先考虑虑的问题题及其为为什么重重要的描描述以特定标准准和时限限表述的的目标解决需优先先考虑问问题的过过程中涉涉及的关关键步骤骤必需的资源源涉及其他

21、部部门的互互联关系系要求预期成本和和收益组织的战略略计划是是战略规规划过程程的结果果。请继继续阅读读，以了了解有关关公司如如何完成成规划过过程的更更多详情情。战略规划过过程 概述 规划过程是是在整个个组织内内实现战战略一致致性并确确保有效效地实施施公司战战略的主主要手段段。规划划过程的的结果是是制定出出战略计计划。战略规划过过程通常常从广泛泛的研究究和分析析入手，高高级管理理层可以以据此集集中处理理最重要要的三四四个需优优先考虑虑的问题题，以保保证公司司获得长长久的成成功。对对于每个个需优先先考虑的的问题，各各部门和和团队都都需要制制定高级级别行动动计划。在在制定出出这些行行动计划划后，公公司

22、的高高级战略略目标和和方向宣宣言得到到了进一一步明确确。以下是典型型战略规规划过程程的概要要：虽然这个图图看似直直观和简简单，但但真正的的战略规规划过程程却并非非如此。战战略规划划是一个个不断反反复的过过程，相相当花时时间，而而且需要要在高级级管理层层和各部部门之间间反复进进行沟通通，相关关各方要要不断地地检查、讨讨论和改改进战略略计划。因因此，经经常是各各种规划划过程同同时进行行。下面介绍通通常在部部门级别别进行的的规划过过程。1. 分析析外部和和内部因因素 部门的战略略规划过过程如何何开始？对于各各个公司司来说答答案不尽尽相同。通通常，部部门从高高级管理理层已确确定和分分派的特特定战略略目

23、标和和需优先先考虑的的问题入入手。例例如，高高级管理理层已经经决定进进军国际际市场是是需优先先考虑的的问题，并并将这一一目标传传达给相相应部门门。部门门获知这这一信息息后将此此目标纳纳入部门门规划中中。而在在其他情情况下，部部门将直直接开始始规划过过程，而而无需考考虑任何何既定的的优先问问题。部门在制定定规划时时需要首首先进行行研究和和分析。需需要分析析多种因因素，如如组织内内部和外外部的趋趋势和力力量，然然后评估估这些因因素对部部门将来来的影响响。趋势势通常是是指行为为模式，并并且会持持续很长长一段时时间，而而力量是是指突然然的或破破坏性的的变化，持持续时间间很短。外部因素和和内部因因素需要

24、要同时考考虑，因因为这两两种因素素可以清清晰地勾勾勒出部部门运营营的商业业环境，使使部门能能够更好好地设计计其未来来发展蓝蓝图。分分析外部部因素可可以揭示示潜在的的机会和和威胁，而而分析内内部因素素可以看看清优势势和劣势势。外部趋势和和力量包包括：市场：市场场划分、客客户需求求和竞争争优势等等方面的的市场发发展技术：电子子商务和和价值链链立法：新出出台的法法律、法法律监督督、法规规、政府府干预合作关系：与外部部公司、供供应商和和商业伙伙伴的合合作关系系文化：不同同员工的的道德观观不同其中最重要要的是分分析市场场划分和和客户需需求。在在进行这这方面的的分析时时，部门门需要研研究细分分市场（即即广

25、阔的的市场内内需求类类似的客客户群），并并提出问问题，如如：细分分市场现现状如何何？未来来的市场场又将如如何细分分？公司司的目标标应该是是哪些细细分市场场？要击击败竞争争对手必必须弥补补哪些不不足？内部趋势和和力量包包括：核心竞争力力：取得得出色业业绩所需需的资产产、专长长和技能能的状况况核心流程：占据竞竞争优势势所需的的流程的的状态财务指标：开销记记录、基基线预测测、投资资组合分分析和资资产回报报率关键结果领领域：在在创新、客客户满意意度、防防止员工工流失和和运营结结果等领领域内的的业绩记记录管理：责任任界定、决决策权下下放、利利用团队队、绩效效奖励组织文化：员工的的价值观观、态度度和共同同

26、信念2. 执行行 SWWOT 分析 分析外部和和内部因因素可为为流程中中的下一一步即 SWOOT 分分析提供供信息，也也就是要要确定 streengtth（优优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）和 threat（威胁）。优势使公司司或部门门能够表表现出色色，应该该充分利利用。劣势使公司司或部门门不能有有上佳表表现，需需要及时时予以解解决。机会是公司司或部门门可利用用的趋势势、力量量、事件件和想法法。威胁是无法法控制的的潜在事事件或力力量，公公司或部部门需要要予以考考虑或决决定如何何减轻其其危害。部门可以执执行两个个 SWWOT 分析，一一个重点点在公司司，另一一个重

27、点点在本部部门。目目的是帮帮助确定定公司或或部门需需要利用用的机会会，以便便在五到到十年内内完成使使命或者者实现愿愿景。SSWOTT 分析析也很重重要，因因为这有有助于确确定可能能阻碍公公司或部部门获得得成功的的潜在威威胁。通通过头脑脑风暴和和深入讨讨论，许许多需优优先考虑虑的问题题开始浮浮出水面面。另请参见 SWOOT 分分析的步步骤和 SWOOT 分分析工作作表。3. 草拟拟需优先先考虑的的问题 在分析趋势势和力量量，并进进行 SSWOTT 分析析后，部部门已经经收集到到关于公公司和本本部门的的大量信信息。下下一步就就是草拟拟需优先先考虑的的问题，即即部门认认为公司司和自己己应长期期为之努

28、努力和付付出的广广阔领域域。在多数情况况下，需需优先考考虑的问问题在进进行 SSWOTT 分析析后就直直接浮出出水面。需需优先考考虑的问问题是指指应大力力发扬的的优势、有有待改善善的严重重劣势、需需牢牢抓抓住的机机会和要要想办法法减轻的的威胁。应应对需优优先考虑虑的问题题进行评评估，并并优先处处理其中中对公司司或部门门的长期期方向最最有积极极影响的的问题。例如，在对对公司执执行 SSWOTT 分析析后，部部门可能能会发现现将产品品推广到到发展中中国家/地区的的机会，从从而草拟拟出进入入新市场场这一需需优先考考虑的问问题。或或者，在在对部门门执行 SWOOT 分分析后，部部门可能能会了解解自己在

29、在创新方方面的劣劣势，因因此将创创新作为为今后要要解决的的首要问问题。经过长时间间的探讨讨和辩论论后，部部门确定定最重要要的三个个或四个个需优先先考虑的的问题，然然后提交交给高级级管理层层审阅。高高级管理理层审阅阅所有部部门提交交的需优优先考虑虑的问题题，还包包括高级级管理层层自己拟拟定的需需优先考考虑的问问题。审审阅需优优先考虑虑的问题题很费时时间，需需要高级级管理层层与各部部门反复复地沟通通商议。根据预先制制定的具具体标准准，高级级管理层层缩小考考虑范围围并最终终选定三三个或四四个关键键的与公公司一贯贯坚持的的战略目目标相符符的问题题，然后后将它们们交给相相应的部部门或跨跨职能团团队来贯贯

30、彻执行行。另请参见确确定需优优先考虑虑的问题题的几个个步骤。4. 制定定高级别别行动计计划 在需优先考考虑的问问题得到到批准并并交给相相应的部部门进行行执行后后，部门门或团队队需要制制定高级级别行动动计划，简简要说明明执行战战略项目目的目标标、任务务和要求求。每个个需优先先考虑的的问题通通常会产产生两到到三个行行动计划划。例如如，如果果防止客客户流失失是需优优先考虑虑的问题题，它可可能产生生两个行行动计划划，一个个用来改改善客户户服务，另另一个用用来培养养客户忠忠诚度。部门制定完完行动计计划后，送送交高级级管理层层进行审审阅和讨讨论。如如果需要要修改，高高级管理理层会要要求部门门完善他他们的行

31、行动计划划。在资资源分配配会议上上，将批批准最终终行动计计划，指指派跨职职能团队队，高级级管理层层还会分分配执行行计划所所需的资资源。高高级管理理层如何何分配资资源对于于公司战战略与部部门行动动保持一一致至关关重要。另请参见用用于制定定行动计计划的工工作表。5. 确定定最终战战略计划划 规划过程的的最后一一步是确确定最终终战略计计划。通通常，高高级管理理层将撰撰写公司司的方向向宣言（如如果公司司还没有有方向宣宣言），并并阐明概概括组织织总体计计划的高高级别目目标。此此时，各各部门也也可以草草拟方向向宣言，阐阐明概括括本部门门将长期期为之努努力的高高级别目目标。在在规划过过程中，各各部门已已认识

32、到到了部门门级需优优先考虑虑的问题题和任务务，这些些问题和和任务从从战略上上和结构构上推动动部门完完成各自自的使命命和愿景景。更新战略计计划 制定战略计计划后，还还会根据据不断变变化的当当前形势势对计划划进行审审阅、评评估和调调整。战战略计划划中提出出的关键键优先考考虑问题题建立在在经过慎慎重考虑虑的外部部和内部部因素之之上。如如果这些些因素保保持不变变，那么么计划可可能只需需很少的的调整。不不过，如如果这些些因素变变化很大大，就需需要对计计划重新新进行评评估，而而且很可可能需要要进行重重大调整整。战略项目行行动计划划 战略成功实实施的关关键在于于将需优优先考虑虑的问题题转变为为战略项项目行动

33、动计划，并并将这些些计划落落实到部部门一级级来执行行。此时时，战略略规划过过程和实实施过程程会出现现重叠。战略项目行行动计划划包含长长期目标标和实现现目标需需要执行行的大量量步骤。这这样的高高级别行行动计划划将衍生生出许多多更具体体的行动动计划。在在部门的的年度规规划过程程中，很很可能需需要将支支持战略略项目的的行动计计划并入入部门的的年度目目标中。战略项目行行动计划划通常包包含以下下信息：需优先考虑虑的问题题：描述述部门或或团队要要重点关关注的领领域及其其为什么么重要目标和标准准：战略略项目的的中期目目标和长长期目标标（一年年、两年年和三年年）。部部门通过过目标来来衡量其其业绩。要要确定目目

34、标，必必须明确确用来衡衡量成功功与否的的标准。例例如，如如果您的的部门将将“新市市场”作作为需优优先考虑虑的问题题，那么么部门的的目标和和相应标标准可以以是“未未来五年年内在拉拉丁美洲洲地区每每年的市市场渗透透率增长长 100%”。步骤：执行行计划过过程中涉涉及到的的“人员员”、“事事项”和和“时间间”。这这些步骤骤简述四四到五个个需要完完成的高高级别任任务，通通常包含含按季度度或按月月评审的的短期目目标。最最后，为为每个步步骤制定定更具体体的行动动计划，并并落实执执行计划划的责任任人资源：执行行计划所所需的资资源，包包括人员员、资金金和技术术等互联关系：完成计计划所需需的跨职职能部门门的协作

35、作影响评估：项目的的预期成成本和可可能收入入举例说明高高级别行行动计划划 下面以一家家电子公公司生产产部门的的简化的的高级别别行动计计划为例例：部门：生产产部门需优先考虑虑的问题题：长期期生产能能力计划划描述：设计计并建造造新设施施以增加加产能，从从而提高高单位产产量并降降低成本本。战略重要性性：当前前的生产产能力不不能满足足市场需需求，或或不能实实现增加加市场份份额的战战略目标标。目标和标准准：建造造长期生生产设施施，以实实现以下下目标：满足 20003 年年到 220100 年间间的预计计需求，有有能力完完成新产产品的测测试和制制造，并并在质量量、成本本和客户户服务方方面取得得显著改改善。

36、第 1 年年：完成成设计阶阶段的任任务，年年底开始始建造新新设施第 2 年年：完成成建造任任务，年年底投产产第 3 年年：实现现每年 1777,0000,0000 件的初初始产量量目标，其其中每件件的成本本为 00.3225 美美元步骤：（已已简化以以便说明明）第 1 年 事项 人员 时间 确立设计规范制造团队、工程主管2003 年 1 月批准规范高层管理者2003 年 2 月流程图和系统设计、成本核算制造团队、工程与财务主管2003 年 6 月用于竞标的详细图表、成本核算制造团队、工程与财务主管2003 年 8 月批准高层管理者2003 年 8 月竞标采购和建造部门2003 年 10 月建造

37、开始制造和设施部门的建造团队接管2003 年 11 月资源：从破破土动工工开始，需需要聘用用一名全全职建造造经理和和两名厂厂长，还还需要聘聘用三名名助理协协助他们们。互联关系：（已简简化以便便说明）制造部门予以配合 目的 时间 建造部门管理整建造过程开始于 2003 年 1 月 1 日法律部门处理所有许可证、责任评估以及保险开始于 2003 年 3 月 1 日客户部门组成客户服务委员会来设计订单输入发货系统开始于 2003 年 5 月 1 日影响评估： 成本：支出资金 = $125,000,000资金 = $125,000,000设备 = $250,000,000总投资金额 = $500,00

38、0,000收入：（新工厂）第 1 年第 3 年第 5 年价格/件$0.425$0.4000.350成本/件$0.325$0.270$0.180件数177,000,000525,000,000700,000,000收入$75,000,000$210,000,000$500,000,000阅读下面三三个核心心概念，了了解战略略项目行行动计划划中“设设定目标标和标准准”、“确确定各种种资源”和和“理清清互联关关系”的的更多信信息。设定目标和和标准 公司确立总总体长期期战略目目标。部部门可能能已确定定了自己己的部分分战略目目标。此此外，战战略项目目行动计计划通常常包含长长期目标标（例如如，1 年、22

39、 年和和 3 年），短短期目标标包含在在行动计计划步骤骤中。例如，某个个公司的的使命是是成为业业内首屈屈一指的的客户服服务提供供商，其其战略目目标是在在两年内内将客户户服务满满意度指指数提高高 8 个百分分点。高高级管理理层将这这一战略略目标交交给客户户服务部部门，并并宣布“服服务”是是整个公公司的首首要考虑虑问题。在在战略规规划过程程中，营营销部门门可能提提出自己己的优先先考虑问问题是客客户忠诚诚度，而而销售部部门则提提出自己己的优先先考虑问问题是防防止客户户流失。这这些出发发点不同同的行动动计划有有一个共共同的目目标，即即在第 1 年年的年底底完成新新的客户户数据库库。销售售部门防防止客户

40、户流失行行动计划划可能还还有另一一个目标标，即到到第 33 年年年底客户户流失减减少 220%。此此外，在在规划过过程中公公司还可可能需要要更新公公司战略略，以包包含防止止客户流流失方面面的问题题。实际上，公公司、部部门和战战略项目目有许多多层叠和和相关的的目标。如如何才能能有效地地设定目目标并衡衡量绩效效？确定标准 有许多正式式或非正正式的系系统来衡衡量进展展情况。有有时，高高级管理理层决定定采用某某个系统统，然后后在组织织中层层层下达。例例如，公公司可能能使用平平衡计分分卡来衡衡量绩效效。高级管理层层通常首首先确定定总体关关键结果果领域（简简称 KKRA），然然后据此此评估公公司和部部门总

41、体体上是否否成功。部部门通常常将 44 到 6 个个领域作作为其评评估方面面。部门门还可以以确定自自己的关关键结果果领域。不同的职能能衡量方方式也不不同。请请考虑下下面所给给的领域域示例，它它们可用用于衡量量三个不不同部门门：营销部门 制造部门 人力资源部门 销售市场渗透新产品定价分销单位产量成本效率质量流程创新培训招聘遵守法律法规报酬/工资领导能力在确定了部部门的关关键结果果领域后后，下一一步就是是确定如如何衡量量成功与与否。根根据这些些衡量标标准，可可以设定定部门目目标。例例如，对对于制造造部门，两两个关键键结果领领域及相相应的衡衡量标准准和目标标可能是是：关键结果领域 衡量标准 目标 成

42、本单位成本第 1 年末，单位成本将会是 79.50 美元第 2 年末，单位成本将会是 71.00 美元每位员工的年产量第 1 年末，每位员工的年产量将会是 15,000 件第 2 年末，每位员工的年产量将会是 24,000 件安全性每年的工作时间损失（小时）第 1 年末，每年的工作时间损失将会是 25 小时第 2 年末，每年的工作时间损失将会是 10 小时工厂安全性指数第 1 年末，工厂安全性指数将会是 94第 2 年末，工厂安全性指数将会是 96不管公司或或部门使使用什么么样的绩绩效评估估系统，都都需要能能够清晰晰明确地地对进展展情况和和绩效进进行衡量量和评估估。起草目标 在起草目标标时，请

43、请确保它它们符合合“SMMARTT”标准准：即 Speccifiic（具具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Realistic（切合实际）以及 Timebound（有时限）。以下是 SMART 目标和非 SMART 目标的示例：SMART 目标 不太 SMART 的目标 在未来三年中新增 20 名系统工程师，负责处理新的高级编程语言：第 1 年新增 2 名，第 2 年新增 9 名，第 3 年新增 9 名。新增负责处理新的高级编程语言的系统工程师（不具体，不可衡量，也没有时限）。在未来三年中，销售额每年增长 10%。明年提高销售额（不具体，也不可衡量）。在未来

44、两年中，客户服务电话的平均通话时间减少 30%。明年客户服务电话的平均通话时间减少 50%（不可实现，也不切合实际）。另请参见确确认目标标的几个个步骤和和用于确确定关键键结果领领域目标标的工作作表。确定各种资资源 战略项目行行动计划划概要列列出了执执行项目目所需的的各种资资源。除除资金之之外，资资源还包包括很多多，例如如：人员技术办公场所系统其他部门的的支持供应商和战战略合作作伙伴时间培训管理者们经经常犯的的一个错错误就是是没有花花足够的的时间来来对资源源需求进进行充分分的评估估。如果果他们忽忽视这一一步或走走捷径，那那么他们们是在冒冒险，有有可能导导致行动动计划彻彻底失败败。管理理者在评评估

45、资源源需求时时可能会会提出以以下问题题：战略项目对对团队的的日常工工作有何何影响？现有资源除除满足日日常业务务需求外外是否还还能够满满足战略略项目行行动计划划？如果不能满满足，那那么部门门还需要要哪些资资源？需需要具有有哪些专专长和技技能？员工执行战战略项目目需要具具备哪些些新技能能？需要进行哪哪些培训训？成本本是多少少？支持计划的的执行需需要哪些些新系统统或技术术？成本本是多少少？立足长远 在考虑部门门需要的的资源时时，一定定要高瞻瞻远瞩，不不能只考考虑团队队眼前的的需要，而而应想到到将来可可能需要要什么。通通过预测测团队将将来需要要的技能能和竞争争力，并并招聘能能够适应应未来要要求的人人选

46、，部部门就可可以与变变幻莫测测的市场场共舞，始始终保持持自己的的竞争优优势。例如，假设设公司的的长期战战略需要要利用一一项日渐渐成熟的的新技术术，并且且需要使使用这种种技术设设计新产产品。您您希望团团队成员员在一年年内娴熟熟掌握这这项技术术。在这这种情况况下，您您现在就就应该对对部分员员工进行行技术培培训，为为将来的的工作奠奠定好基基础。在如今资源源紧张的的大环境境下，未未雨绸缪缪、从战战略上思思考和有有效地利利用现有有资源是是管理者者需要掌掌握的关关键管理理技能。您您的目标标就是能能够在需需要的时时候找到到掌握相相应技术术的人员员。理清互联关关系 如果孤军作作战，大大多数部部门恐怕怕都不能能

47、完成其其目标。他他们需要要与公司司内或公公司外的的其他多多方密切切合作。这这种“互互联关系系”会产产生两种种类型的的交换。有有时候，一一些部门门需要利利用其他他部门的的劳动成成果才能能完成自自己的行行动计划划。其他他时候，一一些部门门需要将将自己的的劳动成成果提供供给其他他部门，以以便其他他部门能能够完成成他们的的行动计计划。通通常，若若干团队队在执行行战略项项目的过过程中需需要相互互配合，这这种互联联关系非非常重要要。请考虑以下下情形：您公司司的优先先考虑问问题之一一是市场场份额，计计划在未未来五年年内市场场份额增增长 330%。公公司的这这一优先先考虑问问题和目目标可能能对公司司内几乎乎所

48、有部部门都产产生了影影响。在在制定行行动计划划的过程程中，整整个组织织中的各各个部门门发现他他们需要要协同工工作才能能实施计计划。例例如：如果您的部门是 您可能需要 协助 销售部门人力资源部门设计一系列有效的越区销售课程营销部门信息技术部门建立客户数据库，细分市场产品开发部门财务部门明确新的业务模式如果团队间间需要进进行广泛泛的合作作，公司司通常会会成立跨跨职能团团队，其其成员由由具有互互联关系系的各相相关部门门的代表表组成。通通过上面面的例子子，公司司可以确确定为实实现目标标需要成成立跨职职能团队队。在这这种情况况下，团团队可以以由营销销部门的的人来领领导，成成员可以以来自产产品开发发部、销

49、销售部和和信息技技术部。根根据需要要，该团团队还可可以吸纳纳财务部部和人力力资源部部的成员员。跨职能团队队成立之之后，他他们通常常会制定定章程，说说明团队队的任务务、职责责、关键键里程碑碑、交付付成果和和决策程程序。团队间协调调的挑战战 许多管理者者发现团团队间的的协调工工作非常常具有挑挑战性，难难度之大大令人难难以置信信。为什什么？因因为要帮帮助的人人或者要要从其获获得帮助助的人不不在自己己的领导导范围之之内。所以，在制制定高级级别行动动计划时时，如果果各部门门之间需需要协调调所需的的各种资资源才能能成功执执行计划划，那么么他们应应尽早讨讨论和协协商互联联要求。为了明确责责任，管管理者应应记

50、录所所有互联联需求、预预期结果果、义务务以及互互联关系系上的任任何改变变。如果果不能在在互联关关系上达达成一致致，则应应将此视视为行动动计划中中的一个个高风险险区域。在互联关系系上不能能达成一一致是组组织中团团队之间间产生冲冲突的根根源，资资源越是是紧张，冲冲突越是是激烈。对对于实施施过程中中出现的的冲突，管管理者不不要粉饰饰太平，要要立即加加以处理理和解决决，只有有这样才才能保证证战略项项目行动动计划的的正常推推进。另请参见理理顺互联联关系的的技巧。保持行动计计划的一一致性及及其正常常推进 整个公司的的战略一一致性是是通过规规划过程程（即确确定需优优先考虑虑的问题题、批准准战略项项目行动动计

51、划和和分配资资源）实实现的。为为了确保保组织的的战略一一致性和和正常推推进，公公司和部部门需要要不断地地检查和和评估进进展情况况。另请参见在在线文章章：“HHow Willl YYou Bettterr Allignn wiith Strrateegy?”查看进展 通过与员工工进行非非正式交交谈、要要求团队队定期报报告行动动计划的的执行情情况以及及进行季季度性检检查，管管理者可可以跟踪踪进展情情况，从从而确保保战略的的一致性性。非正式交谈谈：管理理者需要要密切关关注实施施行动，预预先发现现问题或或障碍，为为此，可可以提出出一些问问题，如如“大家家是否获获得了所所需的资资源？”“前前进障碍碍是什

52、么么？”“在在出现问问题后是是否及时时给了他他们回复复？”定期报告：每周或或每月报报告行动动计划的的执行情情况是另另一种跟跟踪进展展并确保保一致性性的机制制。计算算机程序序在这方方面可以以大显身身手，每每个人都都能够访访问这些些信息，所所有人都都能够看看到进展展情况。进行季度性性检查：季度性性检查是是评估进进展情况况并检验验一致性性的重要要工具。通通常，部部门或团团队向高高级管理理层提交交一份一一至两页页的报告告，陈述述所执行行的每项项行动计计划的进进展情况况。这些些报告涉涉及以下下几个方方面：部门已完成成的工作作部门原计划划完成但但未完成成的工作作有待解决的的关键问问题部门需要从从高级管管理

53、层申申请获得得的决定定或资源源目标实现情情况（若若需要）了解不一致致性 即使是经过过深思熟熟虑的行行动计划划，也会会因不一一致而失失败或偏偏离宗旨旨。不管管出于什什么原因因，不一一致和偏偏离宗旨旨都是要要在季度度检查中中予以发发现和解解决的关关键问题题。很多原因都都会导致致不一致致和偏离离宗旨：计划扩大：在执行行行动计计划期间间，项目目的范围围可能会会扩大。例例如，产产品开发发团队可可能决定定向新产产品添加加功能或或开发其其他附加加产品。投投入时间间开发其其他功能能和产品品会占用用执行原原始计划划的资源源。计划削减：相反，在在执行行行动计划划期间，项项目可能能会削减减。这样样做的目目的可能能是

54、降低低成本或或加快执执行行动动计划的的速度。虽虽然这种种方法可可以节省省资金和和时间，但但也可能能会导致致行动计计划不能能达到原原来的目目标。资源不足：由于每每名员工工都要处处理日常常事务，他他们可能能没有足足够的时时间来处处理战略略项目。这这可能是是由于资资源估算算不准确确、项目目范围扩扩大或优优先事项项相互冲冲突导致致的。也也可能是是因为每每个人都都在满负负荷运转转而导致致资源紧紧张。互联关系改改变：部部门交付付任务所所依赖的的或与之之协作的的团队可可能改变变他们的的计划，因因而他们们无法再再与您的的部门进进行配合合。在很很多情况况下，这这是因为为另一个个团队的的管理者者不能释释放所需需的

55、资源源造成的的。有时时，互联联关系被被忽视或或者没有有人提前前通知其其他团队队需要他他们的帮帮助。瀑瀑布效应应可能使使部门难难以实现现计划或或目标。工作流程更更改：处处理任务务的方式式不能产产生预期期结果，因因此部门门需要更更改工作作流程。这这一更改改可能需需要增加加原始计计划中没没有预算算到的资资金和时时间。最初估算不不准确：部门对对执行计计划所需需的时间间、工作作量和成成本的最最初估算算与实际际不符。估估算成本本通常比比实际成成本低。执行中的政政治干预预：项目目可能会会遇到“政政治障碍碍”，即即对需优优先考虑虑的问题题不买账账的人不不及时响响应，从从而导致致延误和和其他复复杂问题题。预料不

56、一致致的情况况 不管出于什什么原因因，实际际上或多多或少都都会出现现不一致致的情况况。毕竟竟，不可可能完全全准确地地预见到到项目的的每个方方面都需需要哪些些资源。通通常，只只有将计计划付诸诸实践时时才能最最终确定定所需资资源。此此外，在在收到有有价值的的新信息息时，管管理者需需要从中中学到东东西。为为此，许许多管理理者会使使计划富富于弹性性，以便便给意外外情况留留有余地地。但这并不是是说不一一致不会会成为严严重问题题。如果果管理者者完全忽忽视不一一致情况况或没有有做好应应急准备备，计划划就有可可能偏离离预期方方向。结结果？计计划不再再符合公公司的战战略。另请参见管管理一致致性的技技巧和一一致性

57、检检查表。界定责任 在高级管理理层批准准部门的的高级别别行动计计划并分分配所需需资源后后，部门门就可以以开始执执行他们们的战略略项目了了。第一一步是对对计划中中大致列列出的各各个任务务界定责责任。管管理者需需要确定定谁将负负责整体体工作，谁谁将“拥拥有”（即即负责）每每个不同同的步骤骤。例如，假定定部门优优先考虑虑的问题题是创新新，确立立了三年年内开发发五个新新产品的的目标。为为了实现现这个目目标，进进而解决决这一优优先考虑虑问题，相相应的行行动计划划应包含含四个或或五个必必要的关关键步骤骤。这些些步骤的的示例如如下（已已简化以以便说明明）：第 1 年 事项 人员 时间 开展市场调研，考察客户

58、需求营销团队2003 年 1 月综合市场调研，撰写报告外部咨询机构2003 年 3 月确定原型开发领域营销团队和产品开发团队2003 年 4 月设计原型产品开发团队2003 年 5 月进行可用性测试产品开发团队和营销队2003 年 7 月部门需要确确定营销销团队或或产品开开发团队队中谁将将负责这这些具体体任务。行行动计划划中的任任务所落落实到的的人员成成为这些些任务的的“负责责人”。如果组建了了跨职能能团队来来执行行行动计划划，那么么这些团团队还需需要确定定自己团团队的章章程、谁谁领导团团队工作作以及如如何做出出决策。博采众议 界定责任有有一定的的挑战性性。管理理者如何何才能确确保面面面俱到呢

59、呢？从行行动计划划任务的的负责人人处收集集信息必必不可少少。通常常，“最最接近第第一线的的人”对对任务可可能涉及及到的大大大小小小的后勤勤方面的的问题最最为了解解。考虑从具有有不同经经验水平平的员工工那里收收集信息息。对于于以前从从未处理理过某种种项目或或任务的的团队成成员来说说，他们们可能会会带来有有益的“新新手思维维”，提提出一些些经验丰丰富的老老手考虑虑不到的的问题。而而有经验验的员工工可以根根据从以以前处理理过的项项目中吸吸取的教教训，提提供其他他有价值值的见解解。做出判断 与许多其他他管理职职责类似似，界定定责任可可能需要要做出复复杂的判判断。虽虽然从表表面上看看这个过过程很简简单，

60、但但管理者者需要明明确员工工和团队队在履行行职责时时应该有有多大的的自主权权。例如如：在做出决策策前，是是否每个个人都需需要征求求他人的的意见？如果需要，哪哪些类型型的决策策需要征征求他人人意见？需要征征求谁的的意见？在做出决策策前团队队成员达达成一致致很重要要吗？通常，这些些问题的的答案取取决于管管理者对对不同团团队成员员的能力力和偏好好的评价价。例如如：有些人喜欢欢先与其其他团队队成员交交换意见见，然后后再做出出选择，这这样他们们会对所所做的决决策感到到更加自自信。另外一些团团队成员员可能经经验丰富富一些，喜喜欢独立立做出决决策。还有一些人人可能几几乎从未未有权做做过决策策，不过过在这方方