知识员工管理心理契约管理(第四讲)课件

1、知识员工管理心理契约管理(第四讲)课件知识员工管理心理契约管理(第四讲)课件主要内容知识员工管理概述准确挑选你需要的知识员工管理与使用知识员工知识员工的激励如何留住知识员工2主要内容知识员工管理概述4心理契约管理管理与使用知识员工 之 文化管理篇2022/9/113心理契约管理管理与使用知识员工 之 文化管理篇2022/9/ 一天，有一个人正在佛像前烧香、磕头。突然，他听见大理石地板在叹息： 唉，这个世界真是不公平哪！一天到晚，这些人都在我的身上踩来 踩去，往我身上扔垃圾，吐唾沫。佛 像大哥，你跟我一样，也同是大理石做的，为什么他们就会对你顶礼膜拜，尊敬无比呢？ 唉，这个世界真是不公平哪！ 这

2、时，烧香者听见佛像也开口说话： 唉，地板老弟，你还记得吗？一年前，我们取自同一座山，取自同一块大石头。工人们一开始是准备将你那边雕成佛像的，可是你太坚硬，轻轻一敲，一点渣都不掉；敲重了，你一掉就是一 大块。 后来，工人就决定不雕你那边，而改雕我这边了。你被简简单单切了几刀，于是就变成了地板。而我呢，你知道吗？在接下来一整年的时间里，每天都有无数的工人在我身上“凿”，在我身上“锤”，在我身上“打”，在我身上“磨”，整整一年哪，我才有今天 这时，烧香者听见佛像也开口说话： 做“地板”，还是做“佛像”？做“地板”，还是做“佛像”？心理契约据麦肯锡咨询公司的一份研究报告：19962003年世界上200

3、家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18，三年后仍留在原企业的员工比例仅约55。高科技企业中员工的忠诚度之所以如此低，原因固然很多，但与高科技企业中员工心理契约的破裂（breach）和违背（violation）所造成的组织文化的“硬伤”是密不可分的。 心理契约据麦肯锡咨询公司的一份研究报告：19962003年 “虽然它并没有明确写出，但它却是组织中行为的强有力的决定因素。” 施恩 “虽然它并没有明确写出，但它却是组织中行为的强有力的决引 言 当员工进入组织以后，就会与组织之间形成一定的社会交换关系，这种关系表现为两种形态：一种是外显的、明确的经济契约，另一种是无形的、模糊的心理契约。当员

4、工与企业签订了一定期限的劳动合同时，就明确界定了双方的劳资关系，确定了双方的权利和责任，这就是正式契约，但这份劳动合同并不能将员工和企业间的社会交换关系，即双方的相互责任和义务完全界定清楚。20世纪90年代以来，经济的全球化及竞争的加剧使组织所处的环境变得高度不稳定而复杂，雇佣关系也随之发生了深刻的变化，传统上员工和企业之间的各种平衡关系被打破。如由于竞争的压力，组织或是没有能力，或是不再愿意与员工保持长期的、稳定的社会交换关系，变革过程中组织往往通过裁员提高柔性，或通过减少对员工的投资，减少对员工的责任履行而降低成本。此外，在高不确定性的环境中，组织也不可能事先预见到所有可能的变化，并将期望

5、员工履行的责任都一一在正式契约中进行具体而明确的规定，甚至原先清楚界定的岗位职责、工作描述都面临着随具体环境而不断变化的挑战。引 言 当员工进入组织以后，就会与组织之间形 这种情况也促使员工改变了对相互责任的认知,在员工的内心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该为自己回报什么，回报多少等都有明确的认识，这些内容同样也是影响员工工作态度和行为的重要因素。如果一个企业只重视正式契约，忽视了员工的心理契约，员工往往会产生失望感甚至不满情绪，进而影响到工作绩效；如果企业重视员工的心理契约，并采取有效措施实现心理契约，则会提高员工的满意度和组织承诺水平，为企业带来更多的收益。心理契约的实现

6、能使员工在不断变动的环境条件下持续保持与企业的良好关系，充分激发出主动性和积极性，从而保持企业的可持续发展。 这种情况也促使员工改变了对相互责任的认知,在员工的内心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建立2影响心理契约的因素311心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建 心理契约源于组织行为学研究，1960年，心理契约概念由阿吉里斯Argyris首次使用，而后被其他学者得以推广。施恩Schein（1980）将心理契约定义为组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望 。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的

7、作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。 心理契约概述12 心理契约源于组织行为学研究，1960年， 心理契约的三层涵义1）既然是契约，就应该是双方之间签订的。 2）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、内隐的交易（心理互动） 。3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文化共同愿景和共同

8、使命及共同价值观。 从这个角度说，心理契约实质上是企业文化的基石和内核。心理契约概述13 心理契约的三层涵义心理契约概心理契约概述企业管理者与员工间的交换物质层面的交换精神层面的交换交换中的契约经济契约心理契约14心理契约概述企业管理者与员工间的交换物质层面精神层面交换中的经济契约&心理契约 经济契约描述的是一种交换关系，员工付出时间、才智和能力，得到工薪和适当的工作环境。 心理契约则是经济契约的一种补充，对员工心理方面的参与作出了一些规定：向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力，作为交换，员工也要求一些非物质的报酬，如工作的安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的友谊以及自我发

9、展、自我实现的机会等等。15经济契约&心理契约 经济契约描述的是一种交换关系，员工付广义的心理契约广义心理契约的感知主体组织雇员责任主体组织组织感知的组织责任雇员感知的组织责任雇员组织感知的雇员责任雇员感知的雇员责任狭义的心理契约狭义心理契约感知主体雇员责任主体组织雇员雇员感知的组织责任雇员感知的雇员责任16广义的心理契约广义心理契约的感知主体组织雇员责任组织组织感经济契约&心理契约17经济契约&心理契约191交易关系结构模型2现实发展结构模型心理契约的模型181交易关系结构模型2现实发展结构模型心理契约的模型20交易关系结构研究表The research about the transact

10、ion-relation structural model组织交易责任晋升、高薪、绩效工资、高额报酬、绩效奖励、提升发展组织关系责任职业发展培训、长期工作保障、对个人问题的支持员工交易责任辞职前打招呼、不支持竞争对手、保护企业机密、至少在企业工作两年员工关系责任工作加班加点、忠诚、自觉去做非要求的任务19交易关系结构研究表The research about t现实一发展结构研究表The research about the present-development structural model组织现实责任工作条件、奖金物品、安全环境、尊重员工、听取建议、沟通交流组织发展责任稳定工作、福利待

11、遇、加薪调资、文化娱乐、参与决策、绩效奖励员工现实责任争创效益、提高技能、遵守章程、忠诚单位、树立形象、恪尽职守员工发展责任长期工作、接受转岗、关系和谐、同舟共济、合理化建议20现实一发展结构研究表The research about Levinson(1966)提出心理契约的五项特质：心理契约中的期望是不被言明的。心理契约在契约形成之前形成主管与部属间在彼此见面之前，便会对各自扮演的角色所应具备的态度与行为形成期望。心理契约具相互依赖性主管与部属之间必须相互依靠的；也因此心理契约便会影响到忠诚度。心理距离处理员工的需求，并且挑战彼此的交情。主管与部属之间必须足够亲近以维持两者关系，但也不能太

12、过亲近以免感到被侵犯。心理契约是会随时间改变而变动的，并且不会在正式的通知下发生.心理契约的特点21 Levinson(1966)提出心理契约的五项特质： Morrison(1994) 针对Levinson 在1966 年所建立的心理契约，依当时的环境与条件修订，Morrison 修正后的五项特质为：可预测性员工若能对其现在或未来的工作状况有较好的掌握，则将有助于培养其信任度，并产生较高的忠诚度。依赖性工作团队中的成员唯有互相依赖，才能发挥作用。心理距离组织成员在心理层次上彼此靠近的距离。改变心理契约是动态的，会随双方需求的不同而变化。处理危机心理契约会受组织处理危机的方式所影响。心理契约的特

13、点22 Morrison(1994) 针对LeviRousseau(1995)认为心理契约特性心理契约具有动态的本质，也就是说组织与员工之间的关系会因为时间的改变而产生变化。每个个体之间对于契约的另一方有其不同的主观看法。利用契约的概念来叙述涉及契约的相关个体之义务与责任，并且这个概念是建立在”施予承诺”上。涉及到的个体间会改善彼此的关系，藉以获得期望的结果。 心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论是个体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约心理契约的特点23Rousseau(1995)认为心理契约特性心理契约的特点2主观性内隐性动态性双向性心理契约的特点总结24主观性心理契

14、约的特点总结26心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建立2影响心理契约的因素325心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建 心理契约具有三大功能(McFarlane Shore and Tetrick,1994)： 1.减低员工与组织彼此之间不安全的顾虑：因为不是所有对于雇佣关系的可能性事项都会出现在正式且写清楚的契约上，而心理契约正好填满这个缺口。2.心理契约会塑造员工的行为，由于员工会权衡他对组织的责任与义务和组织对它们的责任与义务之间的差异来调整行为，以做为产出标准的基础。3.心理契约会使得员工感受到他在组织中的影响，员工明了自己在组织中所被组织

15、期望的角色。心理契约的功能26 心理契约具有三大功能(McFarlane Shore 如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，即可以发现4种类型的心理契约： 心理契约类型交易型有详细的任务，雇主提供短期报酬过渡型没有详细的任务，雇主提供短期报酬平衡型任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬关系型任务不明确，但雇主提供长期报酬27 如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提 心理契约的类型交易型 特点: 低工作模糊性 高流动率 低员工承诺例: 销售旺季时临时雇佣的售货人员。 过渡型特点: 高工作不确定性 高不稳定性 高流动率例: 处于组织减员或公司 购并过程中的员工。

16、平衡型特点: 高员工承诺 高身份感 不断开发 相互支持 动态性例: 高参与性工作团队中的成员。关系型特点：高员工承诺 高身份感 高情感投入 稳定性例: 家族企业中的成员。具体明确的 不具体明确的 短时的 长久的28 心理契约的类型交易型 过渡型平衡型关系型具体明确的 组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织成员心理参与类型间的匹配组织所用的权力类型 强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、 纪律和规章来约束成员。 实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的 交换关系。 规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成 员们自愿参加和留在组织中，也包括靠领导 人的个人品质、

17、才干、魅力、专长、威望等 来吸引成员。心理契约类型29组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组织心理契约类型组织成员的参与类型 离心型：与组织离心离德，稍松管束便怠工、勉 强应付。 计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬付劳。 道德型：与组织的目标和宗旨高度认同，甘苦与 共，不惜无偿奉献乃至牺牲。心理契约类型30组织成员的参与类型心理契约类型32心理契约类型强制型实用型规范型离心型OO计较型OOO道德型OO组织所用权力类型成员心理参与的类型31心理契约类型强制型实用型规范型离心型OO计较型OOO道德型O心理契约的七个期望： 良好的工作环境 任务与职业取向的吻合 安全与归属感 报酬与价值认同

18、培训与发展机会 晋升二十世纪90年代，研究者和实践者们大都认为心理契约的内容与传统研究所指的内容相比，发生了很大的变化。这些变化可概括为如下页表格所示。心理契约的内容32心理契约的七个期望：心理契约的内容34心理契约的内容33心理契约的内容35与心理契约相关的概念心理期望：心理期望是存在于个体内心的一种主观状态，它是个体期望得到的一种情感状态。在分析组织中心理契约的形成过程和员工激励的因素时，应该考察到员工的需要是什么，什么东西是员工未满足却又期望得到的。 组织承诺：是指个人对组织的一种态度或肯定性的内心倾向，它是个人对某一特定组织感情上的依附和参与该组织的相对程度。员工满意度：衡量员工内在心

19、理对认识到的事物感受到满意的程度。它和心理契约之间的关系非常密切，是心理契约关系中最为重要的一个因素之一。员工满意度能够决定员工是否产生心理契约的违背，能够为内在的认知来源和感受提供最为直接的影响。34与心理契约相关的概念心理期望：心理期望是存在于个体内心的一种心理契约的测量组织承诺度工作参与度员工满意度35心理契约的测量组织承诺度37心理契约的EAR循环 在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，

20、就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。 36心理契约的EAR循环 在企业这样的以经济活动心理契约的EAR循环EAR循环：是指心理契约建立、调整、实现的过程建立（Establishing， E阶段）调整（ Adjusting， A阶段）实现（ Realization， R阶段） 37心理契约的EAR循环EAR循环：是指心理契约建立、调整、实现EAR循环(心理契约的作用过程）心理契约的建立（Establishing)E阶段调整（Adjusting）A阶段实现（Realization）R阶段员工满意度工作参与组织承诺38EAR循环(心理契约的作用过程）心理契约的建

21、立调整实现员工满心理契约的EAR循环在E（建立）阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其趋同预期而努力工作。 在A（调整）阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通，现在出现了什么新情况，所以期望应进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层与员工的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。在R（实现）阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多在程度上已变为现实：工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训

22、？职务变动了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。 39心理契约的EAR循环在E（建立）阶段，企业应了解员工的期望，心理契约的EAR循环综上，虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约，能使企业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理契约，参与员工EAR循环过程的始终，企业才能创造出永远充满活力的组织。 40心理契约的EAR循环综上，虽然“心理契约”只存

23、在于员工的心中心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建立2影响心理契约的因素341心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建影响心理契约的因素影响心理契约的因素自尊升迁薪酬组织公正42影响心理契约的因素影响心理契约的因素自尊升迁薪酬组织公正44影响心理契约的因素 组织公正主要包括薪资公正及升迁公正。薪资公正： 1.薪资分配公正 2.薪资程序公正升迁公正： 1.升迁分配公正 2.升迁程序公正43影响心理契约的因素 组织公正主要包括薪资公正及升迁公正。影响心理契约的因素分配公正(distributive justice) 个人在交换关系中，付出代价以得到报偿，

24、个人会将其投入和得到的报偿比例做社会比较，若与他人比例相当，则感到公正并且满足，若与他人比例不相等时，则个人将感到不公正，而且将导致不平衡的心理状态，此时会有消除或减低不公正的动机，并且动机强度和所认知不公正的程度成正比，个人将采取几种调整不平衡认知的方法：改变本身的投入、改变本身的结果、改变对其本身投入及结果之认知、离开造成不公正的情境、实质上或认知上改变他人的投入及结果、改换比较对象。44影响心理契约的因素分配公正(distributive jus影响心理契约的因素 分配公正性的理论为说明员工非常有可能会以所得到的报偿和付出的比例在心里的感受，来决定他们的满意度和表现。其重要的意涵为员工是

25、依照认为自己价值多少来做报偿与付出比例的衡量，并非以报偿的绝对价值或管理者所认定的价值。45影响心理契约的因素47影响心理契约的因素程序公正(procedural justice) 程序公正却是在检验分配决策的过程是否公正。Thibaut & Walker(1975) 最早提出程序公正的概念，他们发现假如裁决的程序是公正的，即使个体受到较不利的对待时也能对这样的结果持比较肯定的评价。46影响心理契约的因素程序公正(procedural justi影响心理契约的因素 组织公正的效果与心理契约平衡的功能对员工而言，有着一体两面的意义，组织公正性越高，无论是分配公正或是程序公正，皆能对员工满意度和行

26、为产生正面的影响；而当员工心理契约达到平衡时，则员工不会产生心理契约遭受违背的感受，将不会调整本身的行为以减少违背的感受，故亦不会减少对组织的贡献或付出，在员工心理契约达到平衡时，组织绩效将会比员工心理契约遭受违背时更佳。47影响心理契约的因素 组织公正的效果与心理契约影响心理契约的因素 薪 酬薪酬为员工对组织贡献后所主要换取之回馈，黄英忠(1997)认为薪酬是劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来自资方的权利的代价，属劳动者工作之所得。薪酬是员工为组织贡献的重要动机，对多数的员工而言，正如同层级需求理论所述，生理与安全是员工最直接的需求，财务上的激励不只满足其生理需求安全需求(Maslow,1

27、971) ，并且在追求身份地位及权力时亦扮演着重要的辅助角色。因此拥有合理的薪酬管理，可促进员工身心愉快士气高昂并提高工作质量与产量。因此，组织需运用各种管理措施与设计，使薪资的给付达到最大的效率。48影响心理契约的因素 薪 酬50影响心理契约的因素 升迁升迁意指员工在组织中职责及职位的提高，同样的薪酬、福利等报偿也会相对的增加。以升迁做为对组织当中表现良好的员工的肯定，能够更有效的调整和更动，以增进工作效率，升迁的运用是否得宜，对员工士气与活力有所影响，进而也将影响组织效率。49影响心理契约的因素 升迁51影响心理契约的因素 自尊 Maslow(1948)需求理论(Need Hierarch

28、y Theory)提出人有五种需求，自尊为满足基本的生理及安全需求层面后，所产生的更高层次的需求。自尊(self-Esteem)是对自我的评估，一种整体情感的反应，自我的想法或评价。50影响心理契约的因素 自尊52影响心理契约的因素一个人在组织当中，如何看待自己，形成组织和个人特殊认知，而且将以过去的经验为参考，形成组织自尊(Organizational-Based Self-Esteem) 。组织自尊反应个人在组织成员间的自我认知价值，高自尊的员工认为自己在组织中是重要的、有意义的、有效果的及有价值的(Pierce et al.1989)。当工作条件不确定性增加、冲突、上司苛求及不支持，会导

29、致员工逐渐对管理者心生怨恨，因此健康的自尊更显重要。高自尊感的员工因为对自我有信心，较低自尊感员工更有自信，不容易怀疑自我，对于组织的违背行为将会比较正面的解读，并且因较具有进取心，将违背视为试炼，因此高自尊感的员工对于组织违反承诺所产生的心理契约违背相对于低自尊的员工来的低。51影响心理契约的因素一个人在组织当中，如何看待自己，形成组织和心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建立2影响心理契约的因素352心理契约心理契约违背4心理契约概述1心理契约的功能、类型与建案 例 A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分支机构。A公司2001年3月份招聘到的15名新员工在200

30、1年8月份就有10名离开了A公司。为什么这样具有竞争优势和发展潜力的A公司却面对这样尴尬的局面呢?通过访问几位从A公司离开的新员工，发现了此问题的真正原因。 据从A公司出走的X先生说，他们开始从人才市场上诸多递交个人简历给A公司的人中被通知进行面试的时候都很激动，通过面试后，又顺利办完有关手续，刚刚投入到工作岗位的时候特别兴奋，都在想自己将怎样在A公司发展自己。可是两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，只是让他和其他几个新员工随机性地安排到几个公司老员工办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。然而每位老员工又都有自己每天的工作，他们中大部分人自然也没有热情和时间去指导或帮助这些新员工。 偶尔

31、有些老员工觉得应该让这些新员工做点什么的时候无非是帮助整理一下过期的文件或擦洗一下办公桌。53案 例 A公司是某国际大型印刷企业集团在深 转眼间已经过去两个多月了，等在第3个月底的时候X先生和其他新员工一样都在猜测明天就应该有正式的工作或指导老师了。可是第四个月眼看也将过去，公司毫无意识到这些新员工的情绪和做出相应反映。实在忍无可忍了，X先生就去主动找公司主管询问有关情况。然而公司主管给的答案却令X先生等人非常失望：你们不用干活还照样拿基本工资应该是很不错了！你们还有什么牢骚可言？被公司主管给奚落了一顿，X先生很不服气，就径直找招聘他们进来的公司副总经理。副总经理的解释是：“当时我们招聘你们进

32、来的时候是为了成立一个新部门。但现在深圳这边的情况要受公司总部的管理，由于目前有关培训你们的专用软件和配套硬件还没有马上到位，所以只有让你们先耐心等待一下！说不定，下个月的某个时候你们就可以正常上班了！”听完公司副总经理的解释后，这些员工都很气愤，用X先生的话说“我们感觉到我们好像是被这家公司给欺骗了！而公司有关负责人的解释却认为他们可以通过几个月不让我们做事还可以拿到基本工资就可以留住我们，我们也太不值钱了！”充分衡量之下，X先生等10名新员工没有给公司打任何招呼，仅仅给负责人力资源管理的副总经理写了一封信就走人了。54 转眼间已经过去两个多月了，等在第3个月底的时候分 析新招聘的员工与A公

33、司之间的心理契约的是什么？招聘时的承诺A公司的显赫地位给新员工的期望新招聘的员工与A公司之间的心理契约是如何遭到破坏的?公司过于乐观的预测员工与公司的认知信息不对称（前者：承诺 后者：利好信息）承诺未被实现，并不给予解释被询问时未能解除猜忌，导致最终破坏55分 析新招聘的员工与A公司之间的心理契约的是什么？招聘时的一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现，而在公司工作两年的员工中，有55表示公司曾违背了他们的心理契约。56一项调查表明，新员工在一年内离职的主要58雇员心理契约违背组织通常被定义为个人认识到他（她）的组织没能或者拒绝履行一项或多项责任。5

34、7雇员心理契约违背组织通常被定义为个人认识到他（她）的组织没能（一）、心理契约违背的产生原因及过程关于心理契约出现差异并最终破裂的原因，Morrison等人(1997)认为可以基本归结为三类，即理解歧义、有意违约和无力兑现。他们在此基础上提出了一个心理契约违背形成的过程模型(如图所示)。 资料来源：Morrison与Robinson(1997)的心理契约违背形成过程模型 58（一）、心理契约违背的产生原因及过程关于心理契约出现差异并最 Turnley & Feldman (1999)提出了心理契约违背的食言模型。认为心理契约违背的影响因素主要有三个:雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素、食言

35、本身的性质;心理契约违背还受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征的影响。心理契约违背的食言模型59 Turnley & Feldman (1999)提出1.心理契约是以信任为基础而形成的，因此心理契约的破坏会导致企业与员工相互信任的动摇在破坏契约的一方还没有认识到问题的严重性时，另一方已经产生被欺骗、被背叛感了，这种强烈的情绪反应，会导致双方重新确定契约关系，严重的话,还会导致员工调整工作投入、抱怨、辞职或离职。契约双方信任感的建立需要双方共同的努力，而信任感一旦遭到破坏很难恢复。（二）、心理契约违背对组织行为的影响 601.心理契约是以信任为基础而形成的，因此心理契约的破坏会导致2.心理契约

36、的破坏会导致雇员责任的减少，心理契约的破坏程度与离职率成正比，与工作满意度、留职意愿成负相关关系心理契约对员工的工作态度和行为会产生重大影响。研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和组织信任感。组织破坏心理契约则会给员工的工作态度及行为产生重大的负面影响。曾有学者对此进行试验，发现当员工感知到组织未履行其管理性角色职责时，会表现出较高的工作不满意感和离职意愿；当员工感知到组织未履行专业性角色职责时，则表现出较低水平的组织承诺和工作绩效。（二）、心理契约违背对组织行为的影响 612.心理契约的破坏会导致雇员责任的减少，心理契约的破坏程度3.心理契约受到严

37、重破坏时，雇员与组织之间的关系变得更加交易性，大家更多地关注眼前利益Robinson, Kraata和Rousseau在一项以MBA毕业生为对象的纵向调查中发现，当心理契约遭到破坏以后，契约中的交易成分得到加强，而关系成分减弱，同时，员工对组织的情感投入减少，更多关注于经济利益。（二）、心理契约违背对组织行为的影响 623.心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系变得更加交违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步损害组织利益。当心理契约遭到破坏时，雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。大量过去的研究表明，雇员对心理契约违背行为的认知与不良的雇员行为（包括离职、工作马虎等）存在高

38、度正相关；而与积极的雇员行为（包括工作绩效、组织公民行为和组织承诺等）和态度（包括满意度、忠诚度等）存在高度负相关（三）、心理契约对员工绩效的影响 63违背心理契约会对员工态度和行为产生负面影响，从而进一步损害组研究表明，心理契约对工作满意、离职意向和组织承诺有显著影响。雇佣双方心理契约的一致性越高，雇员对组织的满意感越大；反之，消极的员工反应明显增强（如图1）。 资料来源：兰洪元张怀胜员工绩效的隐形杀手 （三）、心理契约对员工绩效的影响 64研究表明，心理契约对工作满意、离职意向和组织承诺有显著影响。（四）、防范心理契约破裂的措施 1 建立有效的沟通机制 2 以个性化的方式对待员工 3 提高

39、员工的组织公平感 4 构建员工与组织之间的信任关系 5 加强归因干预。 65（四）、防范心理契约破裂的措施 1 建立有效的沟通机制招聘与心理契约A培训与心理契约B激励与心理契约C人力资源管理中的心理契约心理契约在人力资源管理中的运用66招聘与心理契约A培训与心理契约B激励与心理契约C人力资源管理（一）招聘与心理契约组织：不能过分吹嘘工作的好处和价值，实事求是的对工作的现实情况加以介绍。 个人：适度把握好心理期望。A67（一）招聘与心理契约组织：不能过分吹嘘工作的A69招聘的心理契约过程招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍 求职者对自己未来的工作范围存在许多期望 期望构成雇佣双方心理契约的一部分 满意的关键是对未来工作范围的理解保持一致 68招聘的心理契约过程招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍 （二）培训与心理契约B组织希望从提供培训中获得的收益和员工的个人认知没有达到一致。 办法是将要接受培训的人可以提出自己的需求双方的心理契约确定彼此的期望是什么69（二）培训与心理契约B组织希望从提供培训中获得的收益办法是将（三）激励与心理契约A.高层次的需求得到满足，人才会感到最大满足。B.有效的激励首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。5C70（三）激励与心理契约A.高层次的需求得到满足，人才会感到最大Daily new