系统集成项目管理工程师中级学习笔记

1、文档编码 : CF10N2L10G3L2 HQ1A6Q10R10V6 ZV9Q2W6K1T1项目整体治理输入学习好资料欢迎下载输出工具与技术项目启动合同工作项目治理方法项项目章程说明书SOW 目治理信息系统环境和组织因素专家判定组织过程资产制定初步范畴说明书项目章程专家判定初步项目范畴说明书工作说明书环境和组项目治理方法项织因素组织过程资产目治理信息系统项目章程初步项目范制定项目治理方案畴说明书估计其他各专家判定项目治理方案规划阶段的输出环境项目治理方法项配置治理系统和组织因素组织过程目治理信息系统变更把握系统资产工作绩效信息项 目治理方案已批准的 变更恳求已批准的预防,订正,缺指导与治理项目

2、执行陷修复项目治理方法可交付成果监督和把握项目确认的缺陷修复项目治理信息系统恳求的变更已实施的变项目治理方案更,预防,订正,缺陷工作绩效信息修复工作绩效数据恳求项目治理方法绩效报告环境的变更建议的预防,订和组织因素组正,缺陷修复织过程资产项项目治理信息系统项目报告目治理方案工挣值治理专家判作绩效信息绩定效报告整体变更把握环境和组织因素专家判定变更申请被批准或被拒组织过程资产项目治理方法项绝（更新）已批准的预目治理信息系统防,订正,缺陷修复项目治理方案（更新）可 交付物（已批准）最终 产品,服务和成果的移项目收尾项目治理方案专家判定交治理收尾规程合同文件组项目治理方法项织过程资产目治理信息系统合

3、同收尾规程组织过程资产（更新）第 1 页,共 24 页项目范畴治理输入学习好资料欢迎下载输出工具与技术编制范畴治理方案项目章程初步项目专家判定模板,范畴治理方案范畴说明书环境和表格,标准组织因素组织过程 资产项目治理方案 项目章程项目范畴范畴定义治理方案项目初步专家判定项目范畴说明书（具体）范畴说明书批准的产品分析可项目范畴治理方案（更变更申请选方案识别新）组织过程资产创建工作分解结构项目范围说明书（详分解模板WBS ,WBS 字典范畴确认细）WBS 范畴基准项目范畴治理方案项目范畴治理方案（更组织过程资产项新）可接受的项目可检查目范畴治理方案交付物和工作；可交付成果变更申请；更新的WBS 和

4、WBS 字典；范畴把握项目治理方案偏差分析输出变更恳求工作绩效工作绩效信息绩重新制定方案变更把握系效报告已批准的统和变更把握委员会组织过程资产（更新）变更恳求配置治理系统项目治理方案（更新）项目进度治理输入工具与技术活动定义事业环境因素组分解活动清单织过程资产项目模板活动属性范畴说明书工作滚动式规划里程碑清单分解结构项目治规划组成部分恳求的变更理方案；工作分专家判定解结构词汇表；项目范畴说明书活动排序活动清单活动属前导图法PDM（单代号网络项目方案网络图性里程碑清单图）箭ADM （双代号网活动清单（更新）项批准的变更恳求线图法目治理方案（更新）络图）恳求的变更方案进度网络模板 确定依靠关系利用

5、时 间提前与滞后量第 2 页,共 24 页活动资源估算学习好资料专家判定欢迎下载活动资源要求事业环境因素组织过程资产多方案分析出活动属性资活动清单活动版的估算数据源分解结构属性资源可利项目治理软件资源日历用情形项目治自下而上估算恳求的变更理方案事业环活动历时估算境因素组织过专家判定活动历时估算程资产项目范类比估算活动属性（更新）畴说明书活动参数估算清单活动属性三点估算活动资源要求后备分析资源日历项目治理方案组织过程资产项目制定进度表范畴说明书活进度网络分析项目进度表动清单活动清关键路线法；进度模型数据进度基单属性项目进进度压缩假准资源要求（更新活度网络图活动设情形分析动属性（更新项目日资源要求

6、资源资源平稳关历（更新）恳求的变日历键链法项目更活动历时估算治理软件应项目治理方案（更新）项目治理方案用日历进度治理方案（更新）调整时间提前与滞后量进度模型进度把握进度治理方案进度报告进度变进度模型数据（更新）进度基准更把握系统绩效进度基准（更新）绩效报告批准衡量项目治理软绩效衡量恳求的件偏差分析进度变更举荐的订正的变更恳求比较横道图资源措施平稳假设条件情组织过程资产（更新）帚分析进度压缩活动清单（更新）制订进度的工具活动清单属性（更新）项目治理方案（更新）项目成本治理输入工具与技术输出项目成本估算事业环境因素组织过类比估算确定活动成本估算活动持程资产项目范畴说明资源费率自下成本佶算的支性细书

7、工作分解结构项目而土估算参数节；恳求的变更治理方案；估算项目治理成本治理方案（更新）工作分解结构词汇表；软件供货商投标分析第 3 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载预备金分析 质量成本成项目成本预算项目范畴说明书性本汇总预备成本基准；工作分解结构；工作金分析参数项目资金需求；成本分解结构词汇表；活估算治理方案（更新）资金限制平稳恳求的变更动成本估算活动成本估算支持细节项目进度方案；资源日历；合同；成本治理方案；成本基准；项目资金需求；绩效项目成本把握报告工作绩效信成本变更把握系统成本估算（更新）息；批准的变更恳绩效衡量分析成本基准（更新）绩求；估计技术项效衡量；完工估计；项目治理方案；目绩效

8、审核恳求的变更举荐的订项目治理软件正措施；组织过程资偏差治理产（更项目治理方案（更新）项目质量治理输入工具与技术输出项目质量方案质量方针项目范效益成本分析质量治理方案；质量畴说明书；产品基准比较流程测量指标；质量检查描述；标准与规图试验设计质表；过程改进方案；章其他过程的输量成本分析质项目治理方案（更新）出；量功能开放过程决策程序图法项目质量治理通用方法项目质量保证质量治理方案；更请过程分析变更恳求；质量度量数据；项目质量审计建议订正措施；过程改进方案；组织过程资产（更新）工作绩效信息；项目治理方案（更新）经过审批的变求；质量把握度量数据；实施的变更恳求,缺陷修订,订正措施和预防措施项目质量把

9、握项目质量方案；1测试项目质量的改进；项目质量工作说明；2；检查对于项目质量的接受项目质量把握标准3统计抽样返工；第 4 页,共 24 页与要求；学习好资料欢迎下载完成的检查表；4. 6 项目质量的实际结因果图,流程图,直方圈,检项目调整和变更果；查表,散点图,排列图和把握图相互关系图,亲和圈,树状图,矩阵图,优先矩阵图,过程决 策方法图 PDPC 和活动网络 图项目人力资源治理输入工具与技术输出项目人力资源方案活动资源估量环组织结构图和职位描述角色和职责的支配项境和组织因素人力资源模板目的组织结构图；人编制非正式的人际网络组织过程资产员配备治理方案；过项目治理方案程改进方案；项目治理方案（更

10、新）项目项目团队组建项目人力资源事先分派；人员支配；资源日方案和组织谈判历；环境的选购；项目治理方案更新；因素虚拟团队组织过程资产项目团队建设项目人员支配；通用治理技能；项目团队绩效评估项目人员配置培训；团队建治理方案；设活动；基本资源可利用情规章；集中办况公；嘉奖与表彰；观看和交项目团队治理项目人员支配；谈项目绩效评已更新的项目治理方案；项目人力资源估问题清单变更恳求；已更新的组治理方案；绩效冲突治理织过程资产；报告；团队绩效 评估；组织文 化和组 织过程资产项目沟通治理输入工具与技术输出沟通方案编制1企业环境因素；沟通需求分析沟通治理方案2组织过程资产；沟通技术；3沟通需求分析；4沟通技术

11、；5项目范畴说明书；6项目治理方案第 5 页,共 24 页信息分发学习好资料欢迎下载组织过程资产（更新）沟通治理方案信息收集和检索系统信息发布系统项目治理电子工具,偏绩效报告项目治理方案差分析绩效报告工作绩效信息工估计方法变更恳求组织过程资作绩效测量结果沟通方法产（更新）成本估计组织过报告系统程资产项目治理项目干系人治理；方案；沟通方法问题解决；沟通治理方案；人际关系技能项目沟通治理方案组织过程资产；治理技能（更新）组织过程资产项目选购治理输入工具与技术输出编制选购方案1范畴基准；自制或外购分析选购治理方案2 项目干系人的需求文专家判定选购工作说明书档；合同类型3合作协议；4风险记录；5 与风

12、险相关的合同决 定；6活动资源要 求；7项目进度；8 活动成本估量；9性能 价格比基准；10 事业环境因素；11 组织过程资产；1选购治理方案；2工编制询价方案作说明书；3项目治理1 标准表格；1 选购文件；方案；2 专家判定；2 评估标准；4“自制外购”预备；3 工作说明书（更新）2选购治理方案询价,招投标3选购文件组织1投标人会议1合格卖方清单过程资产1建议供方挑选2刊登广告2选购文件书2评估标准；3制订合格卖方清单3建议书3组织过程资产；1 加权系统；1 选中的卖方；4风险数据库；2 独立估算；2 合同；5 风险相关的合同协3 合同治理方案；3 挑选系统；议；4 资源可用性；4 合同谈判

13、；5 对选购治理方案的 更新第 6 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载6合格卖方清单 7选购文件包；合同治理和收尾1 合同文件及合同治理合同档案治理系统；1 合同收尾；方案；合同收尾程序；2 组织过程资产更新；项目风险治理输入工具与技术输出风险治理规划：企业环境因素风险核对表法风险治理方案组织过程资产风险治理表格项目范畴说明书风险数据库模式项目治理方案风险识别企业环境因素德尔菲技术已识别风险清单组织过程资产头脑风暴法潜在应对措施清项目范畴说明书SWOT 分析单；风险治理方案检查表风险基本缘由；项目治理方案图解技术因果图,过程或系统风险类别更新；流程图,影响图定性风险分析组织过程资产风险概率和

14、影响评估分析风险清单；定量风险分析项目范畴说明书概率影响矩阵优先度风险观看风险治理方案风险分类清单；风险登记单风险紧迫性评估项目的概率分组织过程资产期望货币值项目范畴说明书运算分析因子方案评审析；实现成本风险治理方案技术和时间目标的蒙特卡箩 Monte Carlo 概率；风险登记单项目治理方案风应对方案编制：险治理方案消极风险应计策略（回避,转风险登记册与风风险登记册移,减轻,接受）积极风险险相关的合同决应计策略（开拓,共享,提策项目治理高,接受）应急应计策略方案专家判定风险再评估,风险审计,偏差风险监控项目治理方案与趋势分析,技术绩效测量,风险登记册变更工作绩效信息恳求项目治理方案储备金分析

15、,状态审查会绩效报告风组织过程资产险登记册项目文件（更新）第 7 页,共 24 页合同治理过程输入学习好资料欢迎下载输出工具与技术合同治理合同治理方案合同变更把握系统合同文件变更合同工作绩效卖方主持的绩效审查恳求举荐的订信息绩效报告检查和审计绩效报正措施批准的变更恳求告组织过程资产（更新）选定的供方支付系统索赔治理 自动的工具系统（合同 档案治理系统,支付系 统,绩效报告系统,索 赔治理）质量治理常用的工具 老七种工具 新七种工具 检查表 相互关系图 流程图（因果图,系统流程图）亲和图树 因果图（石川磬图,鱼骨图）帕 状图矩阵 累托图（排列图,主次因素图）图优先矩 直方图（把握偏差情形,分析判

16、定质量分布状态）阵图 散点图 过程决策程序图（PDPC 图）把握图（分析过程是否稳固）活动网络图 UML 14 种图 行为图 结构图 活动图 类图（面对对象操作系统）用例图 对象图（类的实例）组织结状态图（反应式系统）构图（描述类的内部）构件 序列图,次序图（交互图）图（组件图）通信图（交互图）交互概 部署图 览图（交互图）制品图 时序图（交互图）（用于实时系统或嵌入式系统）包图第 8 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载信息化体系六要素：信息技术应用,信息资源,信息网络,信息技术和产业,信息化人才,信息化 政策法规和标准规范；ETL ：数据的抽取,转换,装载商业智能：数据仓库,OLAP 联机

17、分析处理（也称为多维分析）,数据挖掘,数据备份和复原 对数据库进行大量增,删,改的操作,即 OLTP 联机事务处理数据挖掘的技术可分为：描述型数据挖掘和分类估计型数据挖掘 描述型数据挖掘包括：数据总结,聚类,关联分析分类估计型数据挖掘包括：分类,回来,时间序列分析商业智能的三个层次：商业报表,多维数据分析,数据挖掘多维数据分析系统：源系统- 抽取- 数据仓库- 多维建模- 多维数据库OLAP 分为：ROLAP （以关系型数据库为核心）合模式）,MOLAP （以多维数据组织为核心）,HOLAP （混监理工作的主要内容,四控,三管,一和谐：（控）进度,质量,投资,变更；（管）合同,信息,安全；沟通

18、和谐信息系统集成是指：将运算机软件,硬件,网络通信等技术和产品集成为能够中意用户使用特定需 求的信息系统,包括总体策划,设计,开发,实施,服务及保证；信息系统集成的特点：1信息系统集成要以中意用户需求为根本动身点 2信息系统集成不只是设备的挑选和供应,更重要的是具有高技术含量的工程过程,要面对用户 需求供应解决方案,其核心是软件3系统集成的最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立 的产品 4系统集成包括技术,治理,商务等各项工作,是一项综合性的系统过程,技术是系统的核心,治理和商务活动是系统集成项目胜利实施的保证信息系统工程是信息网络系统,信息资源系统,信息应用系统的新建,升级,改造瀑布模型：

19、适用于需求清晰,在项目初期就可以明确全部需求不需要二次开发的项目 快速原型模型：适用于需要很快给客户演示产品原型迭代模型：适用于不能完整定义产品全部需求,方案多期开发的项目螺旋模型：对于新开发,需求不明,便于风险把握和需求变更,是瀑布和快速的结合,强调风险分析,适用于大型复杂的系统软件需求：功能需求（系统要完成的）,非功能需求（系统性能：牢靠性等）,设计约束（限制条件）第 9 页,共 24 页包含关系：include 或use；学习好资料欢迎下载扩展关系：extend 瀑布模型：单元测试方案在具体设计阶段制定 集成测试方案在概要设计阶段制定 确认测试方案在需求分析阶段制定系统测试方案在系统分析

20、阶段制定V 模型：单元测试方案在编码阶段制定集 成测试方案在具体设计阶段制定 系统测试方案在概要设计阶段制定 验收测试方案在需求分析阶段制定系统测试：功能测试,健壮性测试,性能测试,安全测试,用户界面测试,安装与反安装测试性能测试：负载测试和压力测试面对对象测试：（层次由低到高）算法层-类层-模板层-系统层UML 的五个视图：规律视图 设计视图,进程视图,实现视图,实施视图,用例视图用例视图：强调从用户的角度看到的或需要的系统功能；静态方面由用例图捕获动态方面由交互 图,状态图,活动图捕获规律视图（设计视图）：包括形成问题域的词汇表和解决方案的类,接口和帮忙,支系统功能需求 静态方面由类图和对

21、象图描述动态方面 由交互图,状态图,活动图捕获进程视图：包括形成系统的并发和同步机制的线程和进程,描述了系统的性能,可扩展性和总处理 才能；静态方面由类图和对 象图描述 动态方面由交互图,状态图,活动图描述实现视图：包括用于组装物理系统的组件和文件,描述了系统版本的配置治理 静态方面由组件图捕获动态方面由交互 图,状态图,活动图描述实施视图：包括用于运行系统的系统硬件拓扑的节点,描述了物理系统组成部分的分布,交付和安 装；静态方面由部署 图描述第 10 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载动态方面由交互图,状态图,活动图描述黑盒测试方法：等价类划分,边值分析,错误估计,因果图,功能图白盒测试方

22、法：基本路经测试,循环掩盖测试,规律掩盖测试静态测试方法：桌面检查,代码审查,代码走查高内聚低耦合内聚：功能-信息-通信-过程-时间-规律-巧合耦合：非直接-数据-标记-把握-外部-公共-内容微软 COM/DCOM/COM+ ；SUN EJB；OMG 组织 CORBA DCOM ,RMI/EJB ,CORBA 是分布式中间件企业应用集成模式分为：面对信息的集成技术,面对过程的集成技术,面对服务的集成技术企业内部应用集成包括：界面集成（黑盒集成）,数据集成（白盒集成,是应用集成的基础）,应用集成（业务规律或功能集成）,过程集成（改进操作,减小成本,提高响应速度）中间件底层中间件通用型中间件集成型

23、中间件JVN Java 虚拟机（SUN）CORBA 公共对象恳求代理（OMG ）WorkFlow CLR 公共语言运行库（Microsoft ）J2EEAEI 企业应用集成ACE 自适配通信环境COM WebLogic （BEA JDBC Java 数据库连接MOM 面对消息中间件的）WebSphere（IBM ）ODBC 开放数据库互连（Windows ）EJB SUN Web service 的典型技术SOAP 简洁对象拜望协议：消息的传送标准WSDL Web 服务描述语言：描述 Web service 的拜望方法UDDI ：动态的发觉协议,Web 服务的注册XML ：用于数据交换,Web

24、 service 平台中表示数据的基本格式Web Service 解决方案中的三种角色服务供应者,服务恳求者,服务注册中心；静态绑定的Web 服务模型的操作：Web Service 可省略服务注册中心；发布服务描述,查找服务描述,依据服务描述绑定或调用服务；这些操作可单次或反复操作；第 11 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载发布：服务供应者发布服务描述,供服务恳求者查找查找：设计阶段查找接口描述；运行阶段查找服务位置描述绑定：动态绑定,服务恳求者通过服务注册中心查找服务描述,并动态的同 静态绑定,通过本地文件或其他方式直接同 Web Service 进行绑定Web Service 交互We

25、b Service 适用于：跨过防火墙,应用程序集成,B2B （跨公司业务集成）,软件重用Web Service 不适用：单机应用程序,局域网上的同构应用程序J2EE 应用服务器运行环境包括：构件,容器,服务构件：应用规律的代码；容器：构件运行的环境；服务：应用服务器供应的功能接口J2EE 的构件及服务：JNDI ：Java 命名和目录服务Serclet：供应以构件为基础的,独立与平台的Web 应用HTML 和XML 页面更简洁JSP：Java Serclet 的扩展；使创建静态模板和动态内容相结合的EJB：实现关键业务规律,创建基于构建的企业级应用程序JCA：J2EE 连接器架构,供应链接不

26、同企业信息平台的标准接口JDBC：Java 数据库连接技术,供应拜望数据库的接口JMS：Java 消息服务,供应企业级消息服务的标准接口JTA：Java 事物编程接口JavaMail ：供应与邮件系统的接口RMI-IIOP ：供应应用程序的通信接口J2EE 跨平台才能较强,适用于大型复杂大规模信息系统的集成.NET 的核心部分是：CLR 通用语言运行环境CLR 仍负责.NET 的内存,对象生命期,线程,安全治理等服务工作流在流程治理中的 3 个阶段：流程建模,流程仿真分析,流程优化流程治理的3 个层面：规范流程,优化流程,再造流程AJAX 技术元素：HTML/XHTML 和CSS：用于显现静态

27、页面显示成效和页面布局XMLHttpRequest 对象：以后台活动方式猎取数据JavaScript 脚本语言：编写 AJAX 程序,嵌入到浏览器中,实现处理规律XML ：数据传输的媒介XSLT ：将服务器传回的XML 数据“转换”为HTML 形式输出DOM ：依据Web 服务器传回的数据,动态修改浏览器中的页面OSI 七层模型：第 12 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载物理层：为上层供应物理连接,定义物理设备标准；数据链路层：把握网络层与物理层之间的通信；在不行靠的物理线路上进行数据的牢靠传递；协议包括：SDLC ,HDLC ,PPP,STP,帧中继网络层：将网络地址翻译成对应的物理地址

28、,并打算如何将数据从发送方路由到接收方；路由协议包括：IP,Novell 公司的IPX ,AppleTalk 协议传输层：进行流量把握和数据分割；协议或服务包括：TCP,UDP ,IPX/SPX 协议集的SPX 会话层：负责在网络的两点之间建立,爱惜和终止通信；建立数据传输通道 表示层：治理数据的解密与加密；确保一个系统应用层发送的信息可被另一个系统的应用层读取；使用一种通用格式来实现多种数据格式之间的交换；应用层（AE ）：为用户应用程序如电子邮件；文件传输,终端仿真供应网络服务TCP/IP 四层组成：网络接口层 传输层网 络层应用 层物理层工作的硬件：中继器,调制解调器 数据链路层工作的硬

29、件：交换机,集线器,网桥 网络层工作的硬件：路由器传输层,应用层工作的硬 件：传输网关,应用程序网关从事年数一级资质二级资质三级资质四级资质4 年以上,获得二级3 年以上,获得三级2 年以上2 年以上注册资金资质一年以上资质一年以上200 万以上30 万以上2022 万以上年均过1000 万以上近三年年均收入亿经过国家认可的年均5000 万经过年均1500 万会经济状况良好财务数据会计事务所审计国家认可的会计事计事务所核实- 近三年项目总值200 万以上项目总值务所审计4500 万以上1000 万以上在3 亿以上80 万以上项目总值在亿以上近三年完成过的项目至少两项3000 万以至少两项150

30、0 万以至少一项500 万以上- 上的项目上的项目的项目或1500 万以上项目或800 万以上项目总- - 近三年的软件费用总值6500 万值4000 万1350 万以上300 万以上9000 万以上,4500 万以上或自主研发费用200 万的项目中不低80 万的项目中不低750 万以上- 于30% 于30% 5000 万以上需通过2500 以上需通过国建立完备的企业质量国家认可的第三方家认可的第三方认需通过国家认可的第已建立,并能实施治理体系认证机构认证并证机构认证并三方认证机构认证并有效运行1 年以上有效运行1 年以上能运行第 13 页,共 24 页建立完备的客户服务Y 学习好资料欢迎下载

31、Y Y Y 体系建立完备的企业信息治理系统主Y Y Y N要负责人技术负责人5 年以上4 年以上3 年以上2 年以上电子信息技术领域企电子信息技术领域企电子信息技术领域企电子信息技术领域企业治理体会电子信业治理体会电子信业治理体会硕士或业治理体会硕士或息高级职称5 年以息高级职称4 年以中级职称中级职称上财务中级以上职上财务中级以上职3 年以上财务初2 年以上财务初财务负责人称300 万以上称150 万以上级以上职称50 万级以上职称年研发费用从事相150 人以上100 人以上本以上- 关工作的人员本科80%以上科80%以上50 人以上15 人以上25 名以上15 名以上本科80% 以上本科8

32、0%以上项目经理人数8 名以上3 名以上6 名以上3 名以上其中高级项目经理项目经理1 名以上- 高级项目经理资深项目经理学历,职称,工专科,工作4 年以上1 年获得项目经理3 年以上获得高级项目经理5 年作经受本科,工作2 年以上本科或中级职称以上以上硕士或高中级专业技术职称,工作级职称以上在一,二级公司担任过高级职称近（两,三,五）至少2 项200 万以上的项目100 至少1 项1200 万以上至少2 项3000 万以上年完成的项目总额500 万,其中至少1 项总额3000 万,其中至至少4 项1500 万以上可承担的项目万以上的项目少2 个500 万以上- 800 万以下5000 万以下

33、或由高级指导1500 万以下1,要求WBS 尽量细化,明确各项活动间的关系,画出正确的网络图（双代号或单代号网络图）,制订出合理的项目方案；2. 要对项目方案的执行进行准时监控,并要有一个执行标准来准时纠偏；3. 设定项目的里程碑,对每个里程碑进行评审,以确定是否进入下一阶段；4.要有一个好的变更控制系统来把握变更把握流程,做好变更治理；效率；5制定项目进度方案5.要使用项目治理的工具软件,提高项目治理的工作项目进度方案要经过多次反复调整才能最终完成,项目进度方案不变是相对的,而变化是确定的. 第 14 页,共 24 页制定项目进度方案工具: 学习好资料欢迎下载CPM 关键路线法-能够预备项目

34、最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差；PERT方案评审技术；活动时间期望值= 乐观4 个正常悲观 6,活动时间的标准差 = 悲观乐观 6；连续时间的压缩（缩短关键路径上的活动历时,可以接受赶工 式；资源对进度的影响费用交换,快速跟进并行处理等方（1）一般情形下,项目活动历时与投入的资源数量成反比,即投入的资源数量越多,活动历时越短；但是,当针对某一活动的资源投入数量达到确定规模时,再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时,也就是资源投入递减规律（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响,而关键路径上活动历时的延误,就会直接影响到项目工

35、期；因此每当缩短项目工期时,应对第一考虑在关键路径活动上增加资源；（方案值）：方案工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用（剩余工作的成本估算）:= 总的 PV 已完成的成本偏差： CV0 成本节省 CV0 超过进度 SV1 成本结余 CPI. 进度超前 SPI1 成本滞后完工估算 公式：（实际支出剩余工作的新估算）适用情形：过去的实施情形说明原先所作的估算完全过时；条件变化,原先的估算不合适公式：（实际支出估量完成项目的总成本已完工作的预算）适用情形：将来的实施不会发生类似的变化动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开头显现正值的年份数）（上年累计净现金

36、流量折现值当年净现金流量折现值）投资收益率动态回收期 1全面质量治理有 4 个核心的特点：即全员参与的质量治理,全过程的质量治理,全面方法的质量治理和全面结果的质量治理；3质量保证与质量把握的区分：质量保证是针对项目实施过程的治理手段,质量把握是针对项目产品的技术手段；4软件质量从六个方面来衡量性能,牢靠性 包括容错性和健壮性,可用性,安全性,可修改性包括可爱惜性,可扩展性,结构重组,可以执行 ,功能性第 15 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载5造成质量问题的缘由有五大方面：人,机器,原材料,方法和环境请指出QA 与QC 的联系和区分. QC：检验产品的质量,保证产品符合客户的需求；是产品

37、质量检查者；QA ：审计过程的质量,保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC 进行质量把握,向治理层反馈质量信息；QA 就确保QC 依据过程进行质量把握活动,依据过程将检查结果向治理层汇报；项目质量治理可能问题？1,没有制定可行的质量治理方案并积极实施；2,没有全面的质量治理进展情形报告；3,沟通方式单一或不全面,简洁误导用户,致用户不必要的担忧；项目质量治理主要内容？质量责任与人员职责；组织结构；程序与过程；质量把握的方法,工具与重点；质量治理所需要的资源；验收标准如何实施质量保证？执行质量治理方案；接受质量保证的工具和技术；提出相应质量整改措施如何制定过程改进方案？质量治理方案包括：质量

38、政策,质量目标,质量治理活动；具体归纳为：1.质量责任和人员分工；2；组织结构；3；程序与过程；4；质量把握的方法,工具,重点（质量评审,质量保证方法）5；质量治理需要的资源；6；验收标准；质量保证体系包含？1是否制定明确的质量方案 2是否建立健全专职的质量治理机构 3是否实现治理业务标准化,治理流程程序化 4是否配备必要的资源条件 5是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统；如何进行质量保证？（补充）制定质量标准；制定质量把握流程；建立质量保证体系；实施质量保证的方法：1,第一执行项目的质量治理方案；2,接受质量保证的工具和技术；3,提出相应质量整改措施,如建议的订正措施,对项目方案可能的更新,

39、对组织资产可能的更新,变更恳求；如何把握产品的质量？1,强有力的领导 2,建立组织级项目治理体系 3,建立组织级质量治理体系 4,建立项目级鼓励制度5,懂得质量成本 6,提高项目文档质量（项目文档应有针对性,精确性,清晰性,完整性,灵敏性,可追溯性）7,进展和遵从成熟度模型；文档的的种类和作用：1,用户文档；2,开发文档；3,治理文档作用：1,桥梁和沟通作用；2,明晰责任；3,更好的懂得系统；4,进行项目质量治理；质量文件包括：项目质量文件包括：质量保证大纲,技术文件,质量工作方案,质量成本分析质量把握的工作应做好以下几方面内容：1,对爱惜工作进行质量把握,做好相关文档工作；2,在有条件情形下

40、,开头对已交付系统进行文档建设,特别是用户手册的建设工作；3,建立组织级的质量治理体系和相关的标准及规范,取得高层领导的支持和信任,开展整体质量把握观念的培育,在以后工作中实施严格的质量把握工作；质量保证工作的作用：1是保证质量的一个重要环节；2,为连续的质量改进供应基础和方法；3,为项目干系人供应对第 16 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载于质量的信任；4,项目质量治理的重要内容；5,与质量把握共同构成对质量的跟踪和保证；质量治理强调的是全面质量治理,全过程质量治理；而不仅仅是测试工作所能保证的,项目实施过 程中的每一个工作都会对项目质量产生影响；项目团队建设的两个目标1,提高项目团队成

41、员的个人技能,以提高他们完成项目活动的才能；2,提高项目团队之间的责任感和凝结力,以更好的团队合作提高工作效率；项目团队的四个阶 段：形成震荡正规表现团队建设的关键：鼓励理论,影响和才能,提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；,人的需求是分层次的；生理的需要,安全的需要,感情的需要,敬重的需要,自我实现的需要信息系统 团队的建设与进展的建议：1）对团队成员要有耐心,友好及信心；）解决问题而不批判人；）常常召开会议,留意项目的实现以及长期有效的结果；）把项目团队建设方案放到项目方案中去,让项目干系人 有更多的明白；）训练培育团队成员,供应培训机会,使团

42、队成为一个有效的整体；）认可个人和团队的成果；）尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设；治理项目团队工具和技术：）观看和谈话；）项目绩效评估；）冲突治理 ）问题日志 学问型员工的特点及治理方法：具有很强的独立性和自主性,留意自我引导和自我治理；忠诚度低,流淌性强；工作过程难以监控；具有实现自我价值的猛烈期望；个性突出 治理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作；管人要想管事转变,充分表达个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；激活个体的主管能动性,建立公正公正和公开的内部竞争环境；要完善薪酬鼓励机制,全面推行绩效考核治理,中意员工素养不断提高的个人需求,激

43、发学问员工的工作热忱和制造力；在职业训练和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的宽阔 空间；针对选定的项目,依据项目的特点,需要的角 色如下：治理类岗位：如项目经理工程类：系统分析师,软件设计师,程序员,测试工程师,美工,网络工程师,主机人员,实施人员：行业专家帮忙类：文档治理员,秘书等组建项目团队,明确责任建设项目团队：提高个人绩效；提高责任感和凝结力治理项目团队：（1）跟踪个人和团队的执行情形,供应反馈（保证项目进度（3）留意团队的行为,治理冲突,解决问题（如何鼓励团队？2）和谐变更,以提高项目的绩效,4）评估团队成员的绩效1.一般治理技能（如沟通,沟通）；2.培训；3.团队建设活动（如周

44、例会,共同解决问题,拓展训练）；4.共同的行为准就（如基本准就,规章制度）；5.尽量集中办公（犹如地办公,封闭开发）；6.认可和嘉奖（恰当的嘉奖与表彰措施）；第 17 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载胜利团队的标志/特点：1.团队的目标明确,成员清晰自己工作对目标的奉献；2.团队的组织结构清晰,岗位明确；3.有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确的考核和评判标准；5.组织记录性强；6.互信任任,善于总结和学习如何识别并治理干系人？作为项目干系人分析的第一步,需要先认真识别出本项目的全部干系人；项目经理需要对项目干系人有一个全面的明白,在心中有一张完整的项

45、目干系人结构图,以后无论是启动,方案仍是执行,问题处理和收尾,都需要系统全局地摸索问题,切忌头痛医头,脚痛医脚；在项目干系人识别中,对甲方项目干系人的识别和分析更是重中之重,在识别出项目干系人之后,仍需要分析干系人之间的关系和历史渊源,假如不做这进一步的分析,会在项目过程中遇到不小的麻烦；X 型治理需要留意：1,把握好软硬件措施,有功奖,有错罚；2,明确任务支配和跟踪任务执行情形3,和项目团队成员增强沟通,增进信任 4,关注资源符合情形,灵敏调整任务支配和项目进度方案,尽量让资源平稳5,留意项目高压下团队成员的心情,正面处理冲突；6,修改不合理和错误的项目进度方案,听取和方面看法和建议；常用的

46、沟通方式的优缺点或特点介绍如下1书面与口头,听与说书面的沟通方式优点是清晰,二义性少以及可以作为备忘录,也可作为双方沟通的证据；而缺点是缺乏人性化,如某些用语较为生硬的话,简洁使双方的关系显现冲突；口头的沟通方式较为人性化,也简洁使双方充分明白和沟通；但口头的沟通也简洁产生问题,例如缺乏沟通的有效证据,当一方的懂得和另一方不同时,简洁产生较强的分歧；2对内与对外项目经理通常接受不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客,媒体和公众等）的沟通；对内沟通讲求的是效率和精确度,对外沟通强调的是信息的充分和精确；对内的沟通可以以非正式的方式显现,而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行；3正式与非

47、正式通常情形下,正式（如报告,情形介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的,而非正式（如备忘录,即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式；4垂直与水平垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快,精确程度高；水平方向沟通的特点是：复杂程度高,往往不受当事人的把握；第 18 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载沟通治理对组织过程资产的影响表现在如下方面1体会教训记录包括问题的起因,所实行订正措施以及有关信息发布的其他各种体会教训；记录 下来的体会教训可成为本项目和项目实施组织的历史数据库的组成部分；2项目记录项目记录可包括函件,备忘录以及项目描述文件；这些信息应尽可能地以适当方

48、式有 条理地加以储存；项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录；3项目报告正式和非正式项目报告将具体说明项目状态,其中包括体会教训,问题记录单,项目 收尾报告和其他学问领域的成果；4项目演示介绍项目团队正式或非正式地向任何或全部项目干系人供应信息；这些信息要切合听 众需要,介绍演示的方法要恰当；5项目干系人的反馈可以发布从项目干系人收集的有关项目实施的信息,并依据该信息改进或 修改项目的将来绩效；6项目干系人通知可就解决的问题,审定的变更和一般项目状态问题 向项目干系人通报；沟通渠道的数目：n-1/2 按信息系统范畴划分的合同分类1总承包合同 2单项项目承包合同3分包合同按项目付款方式划

49、分的合同分类1总价合同 2单价合同 3成本加酬金合同项目合同签订的留意事项1当事人的法律资格 当事人订立合同,应当具有相应的民事权益才能和民事行为才能；2质量验收标准质量验收标准是一个关键指标；假如双方的验收标准不一样,就会在系统 验收时产生纠纷；3验收时间当事人没有商定设备的交付时间或者商定不明确的,可以协议补充,不能达成协议 的,依照合同有关条款或交易习惯确定；如仍不能确定,就供货方可以随时履行,选购方也可以随时要求履行,但应当赐予对方必要的预备时间；4技术支持服务 5损害赔偿原就上,托付方与被托付方都具有损害赔偿这项权益,但比较多的情形是由于承建方 对于企业实施信息系统的困难估量不足,结

50、果陷入到期后难以完成项目的尴尬局面；第 19 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载6保密商定 当事人在订立合同过程中知悉的商业隐秘,无论合同是否成立,不得泄露或者不正值地使用；泄露 或者不正值地使用该商业隐秘给对方造成缺失的,应当承担损害赔偿责任；7合同附件合同生效后,当事人就质量,价款或者酬劳,履行地点等内容没有商定或者商定不明 确的,可以协议补充：不能达成补充协议的,依据合同有关条款或者交易习惯确定；8法律公证为防止合同纠纷,保证合同订立的合法性,当事人可以将签订的合同拿到公证机关进 行公证；经过公证的合同,具有法律强制执行效力；关于合同不明确情形的处理1 当事人对标的物的质量要求不明确的

51、,按国家标准和行业标准；没有这些标准的,按产品通常标 准或符合合同目的的标准；2 履行地点不明确时,按标的性质不同而定：接受货币在接受方,交付不动产的在不动产所在地,其他标的在履行义务方所在地；履行地在法律上具有特别重要的意义,它可以确定由谁负担,货物 的全部权何时何处转移,货物丢失风险由谁承担等,在诉讼中,也是确定管辖权的重要依据,所以 签订合同对履行地条款要特别留意；3 履行期限不明的,债务人可随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要的预备时间；在 这里特别提示债权人要留意诉讼时效,关于随时履行受不受诉讼时效的制约目前仍有争议,不过最 好在时效以内主见权益；4 履行费用负担不明确的,

52、由履行义务一方负担；履行费用是履行义务过程中各种附随发生的费用；在合同中应当考虑各种费用的分担,假如没有商定,视为由履行义务方承担；以上关于处理各种条款不明情形的法定标准,是依据长期交易形成的规律确定下来的,不管对谁有 利和不利,都得按这个规定去履行；当然,最好仍是把合同条款定得明确而严密些；1,主要内容（阶段）合同前期治理合同谈判,合同签订 合同执行期治理合同履行,合同变更,合同终止 合同收尾治理合同收尾合同和具体范畴说明书的作用 合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议,卖方有义务供应合同指定的产品和服务,而买方就有 义务支付合同规定的价款项目范畴说明书具体描述了项目的可交付物和产生这些可交

53、付物所必需 做的项目工作合同是制定项目范畴说明书的依据工作说明书与项目范畴说明书的区分：工作说明书（）是项目对所要供应的产品,成果或服务的描述；与范畴说明书的区分 在于：工作说明书是对项目所要供应的产品或服务的表达性的描述,项目范畴说明书就通过明确项 目应完成的工作而确定了项目的范畴；工作说明书应相当具体地规定选购项目,以便潜在的卖方 确定他们是否有才能供应这些项目；项目范畴说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物 所必需进行的项目工作,项目范畴说明书在第 20 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载全部项目干系人之间建立了一个对项目范畴的共识,描述了项目的主要目标；询价询价就是从潜在的供应

54、商处获得项目建议书（项目方案）或 标书；招标依据中华人民共和国招投标法,可以分为招标,投标,开标,评标,中标,签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标；公开招标,是指招标人在指定的报刊,电子网络或其他媒体 上发布招标公告,吸引众多的企业单位参与投标竞争,招标人从中优先挑选中标单位的招标方式；邀请招标,也称挑选性招标,由招标人依据潜在供应商的资信和业绩,挑选确定数目的法人或其他组织（一般不能少于家）,向其发出投标邀请书,邀请他们参与投标竞争；开标：应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文 件中预先确定的地点；开标由招标人主持,邀请全部投标人参与；评

55、标：应由业主组织的评标委 员会在开标后独立进行；评标委员会由招标人的代表和有关技术,经济等方面的专家组成,成员 为人以上单数,其中技术,经济等方面的专家不得少于成员总数的/；决标：即最终预备中标人；通常由招标机构和业主共同商讨预备中 标人；授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知全部未中标的 投标人；招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,依据招标文件和中标人的投标 文件订立书面合同；几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面 形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改；招标人有权也应当对在招标文件要求提交的

56、截 止时间后送达的投标文件拒收；依法必需进行的招标项目,自招标文件开头发出之日起至提交投 标文件截止之日止,最短不得少于二十日；配置治理是为了系统的把握醌置变更,在系统的整个生命周期中爱惜配置的完整性和可跟踪性,而标识系统在不同时间点上配置的学科；配置治理包括4 个主要活动：配置识别,变更把握,状态报告和配置审计；配置库可以分为动态库（开发库,程序员库,工作痒）份库4 种类型；,受控库（主库）,静态库（软件仓库）和备l 动态库；也称为开发库,程序员库或工作库,用于储存开发人员当前正在开发的配置实体；动态 库通常包括新模块,文档,数据元素或进行修改的已有元素；动态库是软件工程师的工作区,由工程师

57、把握；2 受控库；也称为主库或系统库,是用于治理当前基线和把握对基线的变更；受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件；软件工程师和其他人员可以自由地复制受控库中的单元或组件；然而,必需有适当的权限授权变更；受控库中的单元或组件用于创建集成,系统和验收测试或对用户发布的构建3 静态库；也称为软件仓库或软件产品库,用于存档各种广泛使用的已发布的基线；静态库用于控制,储存和检索主媒介；第 21 页,共 24 页学习好资料 欢迎下载4 备份库；包括制作软件和相关构架,数据和文档的不同版本的复制品；在各点的准时备价,可以 每天,每周或每月执行备份；变更治理的基本原就：变更治理的原就是第一建立项目基准,变更流程和变更把握委员会（也叫变更治理委员会）；包括 以下内容；l 基准治理；基准是变更的依据；在项目实施过程中,基准方案确定并经过评审后（通常用户应参 与部分评审工作）,建立初始基准；此后每次变更通过评审后,都应重新确定基准；2 建立变更把握流程；建立或选用符合项目需要的变更治理瀛程,全部变更都必需遵循这个把握流 程进行把握；流程的作用在于将变更的缘由,专业才能,资源运用方案,决策权,干系人的共识和 信息流转等