六西格玛团队如何成功运作

1、项目团队如何运作?项目组长长的角色色项目组长长的角色色项目组长长（可能能是黑带带，或与与黑带/黑带大大师密切切合作的的人）总总体负责责项目小小组工作作的执行行。这项项职责始始于小组组成立之之前，并并持续至至小组解解散之后后。项目组长长的6力力眼力魅力魄力道德力执行力学习力项目小组组成立前前组长负责责启动项项目小组组活动。下表一一列出了了组长筹筹备首次次会议所所需注意意的事项项。有时时项目组组长还需需负责挑挑选或推推荐小组组成员。下表二二给出了了选择小小组成员员的行动动指南。项目组长长核查表表：项目目小组首首次会议议前准备备工作与项目支支持人及及发起人人一起起起草项目目基本章章程，包包括：项目描

2、述述小小组成成员项目范围围所所需支支持目标及衡衡量(指指标)预预期的客客户利益益预期的业业务结果果时时间表表项目组长长核查表表：项目目小组首首次会议议前准备备工作（续）如需要，挑选好好小组成成员联系并欢欢迎成员员加入小小组起草首次次会议日日程分发基本本章程以以及会议议日程以以征询意意见，并并在会议议前汇总整理安排会议议后期事事项选择一个个启动会会议时调调节气氛氛的小技技巧与流程责责任人建建立联系系并让其其了解项项目整体体方向针对所挑挑选的小小组成员员作相关关方分析析开始罗列列小组所所需外部部支持人人员的名名单项目组长长行动指指南：如如何挑战战合适的的小组成成员关键原则则项目组长长必须保保证工作

3、作的执行行，但并并不是要要求组长长自己承承担所有有的项目目工作。成立小小组的目目的，就就是要利利用每一一个成员员所具有有的优势势，分担担项目任任务。项目组长长行动指指南：如如何挑战战合适的的小组成成员（续续）行动指南南考虑组合合以下人人员：对目标流流程有详详尽知识识具有完成成项目的的技术技技能自始自终终参与小小组活动动并帮助助组员建建立对项项目及目目标的忠忠诚度列出项目目的主要要活动事事项并确确保由合合适的人人员实施施考察目标标流程的的工作部部门并确确保从中中挑选与与工作最最相关的的代表考虑相关关机构(如人事事,信息息技术,市场等等)对项项目的认认可和支支持项目组长长行动指指南：如如何挑战战合

4、适的的小组成成员（续续）确保财务务人员的的参与，尽管他他们可能能不是核核心成员员招揽能代代表内部部，外部部客户以以及供应应商的成成员项目小组组成立后后组长负责责维持小小组正常常运行，是项目目小组与与公司其其他部门门沟通的的主要联联络人，并致力力于赢得得相关方方对项目目的支持持和承诺诺。下表一和和下表二二提供了了有关首首次会议议日程表表以及如如何有效效启动会会议的建建议。项目小组组解散后后组长要确确保小组组的工作作成果文文件化/标准化化，把项项目移交交给流程程责任人人，并向向项目发发起人/支持人人汇报。日程表举举例：项项目小组组首次会会议与会人员员：名单单日期：/时间：m-：m地点：会议目的的：

5、六六西格玛玛项目名名称动动员会议议项目小组组日程安排排致欢迎词词成员介绍绍讨论小组组成员的的目标，期望，所做贡贡献及角角色，疑疑问，团团队活动动规范等等。日程表举举例：项项目小组组首次会会议（续续）审核项目目章程主要相关关方名单单根据小组组成员提提出的疑疑问，项项目的章章程及下下次会议议所需准准备，列列出行动动事项确定下次次会议时时间和议议程评估会议议效果结束会议议活跃小组组会议气气氛的技技巧有关第一一次的经经历让小组成成员讲述述他们的的第一份份工作，第一次次约会等等。这样样会使成成员感觉觉轻松并并易于彼彼此了解解。让成员们们分享他他们的收收获，所所得的最最佳奖励励，及所所经历的的最好的的工作

6、项项目等。这样做做有利于于帮助小小组建立立升级目目标并同同心协力力，追求求卓越。亮点分享享让与会人人员起立立，并根根据每个个人的生生日顺序序排列。这样可可使成员员们移动动位置并并轻松自自然地相相互交谈谈。另一一种方式式，你也也可让人人们不许许交谈，但要按按生日顺顺序排列列。生日活跃小组组会议气气氛的技技巧提问游戏戏提一个问问题，让让你左手手边的第第一个人人回答，而其答答案必须须也构成成一个问问题。并并在成员员间轮流流下去。如果谁谁的回答答不构成成一个问问句，谁谁就出局局。这项项活动通通常使人人们开怀怀大笑并并舒缓紧紧张气氛氛。促使别人人参与项项目的5种影响响方式促使别人人参与项项目的5种影响响

7、方式众所周知知，为了了完成六六西格玛玛项目，你必须须要影响响很多人人，以促促进他们们与你合合作共同同致力于于项目的的完成，而你所所施加影影响的方方式是因因人而异异的。所所以你需需要熟悉悉多种影影响他人人的方法法（或策策略）以以及了解解它们各各自使用用的场合合。定义义影响是指指利用个个人的力力量来创创造，改改变或扭扭转某一一特定状状况的结结果。关键原则则影响策略略是一个个推动和和牵引的的连续统统一体（如下图图所示），一方方面推动动人们付付诸行动动，而另另一方面面又引导导他们（例如：创造一一种人们们希望参参与的氛氛围）。一个适当当的影响响策略应应当包括括以下部部分：情景你的主体体以及你你个人的的影

8、响力力。你希望施施加影响响的对象象人群。通告说服协调参与恳求推动牵引行动指南南1、按照照核查表表：影响响策略的的条款，逐一考考虑哪些条目适适合你所所处的情情景，并并在旁边边的方框框中打勾勾。2、分析析你的反反应：了解多数数打勾条条目的策策略。考虑是否否所有打打勾条目目都是完完全一致致的，还还是其中中有一些条目目更加贴贴近实际际的情景景；如果果其中一一些的分分量更重，在在这些条条目旁再再打勾。根据打勾勾的数量量（即与与实际的的接近程程度）和和你自己己判断对策略略进行重重新排序序（这些些策略是是否对你你决定要要采取的反应应有所帮帮助？）。3、把这这个排序序作为帮帮助你选选择对某某些人进进行适当当影

9、响的的策略指南南。核查表：影响策策略通告我有权控控制这些些人-直接接或者是是通过某某一支持持者-并且且能够直直截了当当地告诉诉他们要要做什么么事我相信他他愿意遵遵从我我能够确确保他的的遵从我考虑通通过可能能的短期期或长期期的对这这种策略略的不断断使用造造成反射射后，相相信这种种策略是是可行的的这个人对对这种策策略没有有抵触情情绪核查表：影响策策略（续续）说服我拥有这这个人所所没有的的信息资资料我掌握的的资料有有说服力力，我自自信能够够借此说说服对方方（见下下表）我有很高高的专业业威望或或信誉，因此如如果这个个人知道道这些资资料由我我提供，他就会会确信无无疑这个人总总的来说说对这个个问题的的思维

10、是是客观的的，开放放式的这个人如如果知道道这个问问题由我我提出，他的思思维会是是客观的的，开放放式的基于所掌掌握的事事实/数数据/逻逻辑（见见后面：“六西西格玛专专业人员员最大的的影响错错误”），我确确信我不不会简单单地使用用这个策策略。核查表：影响策策略（续续）协商我和其他他人都认认为协同同合作比比各自单单干更加加能够帮帮助我们们共同目目标的实实现我有别人人想要的的，我希希望以此此换取我我需要的的我相信那那个分享享其感受受的人，因此我我也会与与之交换换一些有有用的东东西我自信我我已经明明确那个个人关于于这个问问题的基基本期望望了不管对方方的风格格或职位位如何，我都感感觉与其其协商这这个问题题

11、并不困困难我信任这这个人的的学识和和合作精精神核查表：影响策策略（续续）参与我真诚地地希望这这个人能能够参与与到项目目中去，并在项项目实施施的过程程中施加加某些影影响这个人所所具备的的知识，技巧和和拥有的的信息能能够提高高项目的的质量现在正是是让这个个人参与与的好时时机，而而不是“参与太太少，进进入太晚晚”我能够调调整更多多的时间间为让这这个人参参与这个人有有理由相相信他/她的参参与将使使项目有有所不同同并为自自己带来来良好的的收益这个人希希望与我我一起工工作我考虑到到这个人人的参与与是否会会弱经其其他人的的影响，我已经经准备了了了应付付这种偶偶然性的的办法核查表：影响策策略（续续）恳求我所寻

12、求求的变化化涉及到到使命，价值观观，或一一系列其其他人和和我共同同适用的的原则这个人认认同我是是那种做做正确的的事情的的人，尽尽管这有有时会涉涉及到一一些个人人开销我自信我我能够真真实、中中肯地把把这个消消息与那那个人沟沟通我们有着着共同的的使命/价值观观/原则则/目标标，而这这个项目目本身对对这些有有着深远远的意义义来自我个个人的请请求对这这个人来来说有一一定的分分量我认识到到我的请请求要求求个人的的牺牲，但是我我尊重（和分享享）其他他人为组组织的利利益而作作出自我我牺牲的的意愿核查表：你的数数据有说说服力吗吗？相关性：你所使使用的数数据是那那个人关关心的，并且能能够为之之作出改改进的友好的

13、界界面：你所使使用的数数据是用用多处形形式显现现的，并并尽可能能使用了了图片，而且是是那个人人所熟悉悉的语言言容易验证证的：你要让让那个人人了解你你的数据据来源，以及是是由谁搜搜集的，如何搜搜集的（更好的的做法：让这个个人参与与到数据据搜集的的过程中中去）选择性：所以那那个人不不会被大大量的数数据淹没没，而你你也要抵抵抗住对对所有详详细数据据的需求求，但是是你应当当准备好好后备资资料上下连贯贯：你已经经向那个个人清楚楚地阐述述这些数数据是如如何证实实他/她她了解的的情况，并且需需要时提提供适当当的对比比来自David Nadler,反反馈和组组织发展展:使用用以数据据说话的的方法核查表：明确项

14、项目相关关方利益益你采取这这些步骤骤了吗？在适当的的时候，你已向向他人作作过简单单询问（注：这这样做是是发出一一种积极极信号：即你对对别人的的利益很很重视）你已向其其他人查查证过。他们对对此人更更了解，或更易易于了解解到此人人的利益益你已根据据他/她她的职位位，部门门目标，公开行行为及言言论等，推断过过什么事事对他/她重要要你已把自自己想像像处在他他人的位位置上，并列出出清单，如果你你是他/她，什什么事对对你重要要核查表：明确项项目相关关方利益益你考虑过过这些可可能的利利益吗？希望保住住工作权权利金钱对对事物或或部门的的控制资源公公平被看成是是能干的的保保住面子子向组织证证明其价价值重重视关系

15、系名誉开开创创先例他人的评评论协商时应应做些什什么？1、明确确问题：你要磋磋商的是是什么？2、了解解你自己己及其他他人的利利益点。3、关注利益益而不是是立场。考虑你你可以为为别人提提供些什么么（即你你如何满满足他/她的利利益），以及如何由由此吸引引他们。同样，考虑一一下他/她有什么能能满足你你的利益益；不必必害怕向向别人提提出你的要要求，以以及互利利互惠的的建议。协商时应应做些什什么？（续）4、如果果你不习习惯他人人的风格格，不要要让它成成为你进行协商商的拦路路石。你你的目标标是让双双方的利利益都得到到满足，而不是是成为最最好的朋朋友。5、设想想多种方方案进行行讨论，评估，选择并并执行。6、如

16、果果需要，重复进进行这些些步骤。如何制定定项目小小组决策策如何制定定项目小小组决策策好的决策策程序会会对项目目进展带带来非常常明显促促进作用用：更高的工工作效率率。项目小组组成员积积极主动动地执行行相关活活动。行动指南南1、选择择并实施施讲究时时效的决决策制定定方法，同时也也会满足足技术质量量及各方方面的需需求。2、运用用集体决决策方法法做的决决定会比比较符合合实际情情况（见见下表）。3、避免免过多地地使用全全体同意意法（参参见下表表）。核查表：决策方方法选择择独断专行行：由一个个人做决决定并实实施需要快速速作出决决策决策人具具有丰富富的相关关经验其他组员员对决策策过程参参与的要要求不高高民主

17、集中中：由一个个人征询询大家的的意见后后，独立立做出决决定有足够的的时间和和其他人人员进行行咨询咨询了有有丰富相相关经验验的决策策成员和其他人人员进行行咨询并并取得他他们的认认同。集体决策策：整个小小组在一一起作出出决定有足够的的时间听听取每一一个人的的观点小组拥有有经验丰丰富的决决策成员员每个人都都要参与与并都需需要接受受这个决决策核查表：团队式式决策的的工具选选择投票表决决：团队根根据少数数服从多多数原则则，通过过举手表表决作出出决定需要快速速作出决决策非关键问问题，决决策不至至于使使团队成成员之间间互相抱抱怨，或或使团队队分裂。民意测验验：团队通通过举手手表达自自己的意意见，但但不作出出

18、决策你想找出出组员之之间的意意见，但但不作出出决策你想了解解在不使使团队分分裂的情情况下，达成一一致意见见的可能能性核查表：团队式式决策的的工具选选择多重表决决：每个团团队成员员可以投投票作出出几种选选择你想在大大量可行行性方面面军案中中尽量缩缩小考虑虑范围你担心会会造成团团队的分分裂，想想使所有有成员都都能感到到他们至至少有一一些观点点得到采采纳全体同意意：对问题题进行详详细地讨讨论，使使每个成成员都有有机会提提出观点点并说服服其他人人。这是是经过多多次调整整的，综综合考虑虑了不同同成员观观点的决决策。成成员们进进行讨论论直至整整个团队队最后达达成大家家都支持持的决定定，即使使那不是是他们个

19、个人的第第一选择择。非常重要要的议题题所有团队队成员都都需要认认同不同观点点可以结结合在一一起创造造出更好好的解决决办法有充裕的的时间进进行详细细商讨和和辩论备注：通通过全体体同意做做决定关键原则则：运用恰当当，全体体同意可可以获得得高质量量决策，并且得得到整个个团队支支持并共共同实施施的决策策方法。运用不不恰当，这些造造成时间间和资源源的巨大大浪费。适合用全全体同意意作决策策的例子子：制定项目目目标选择一个个改善流流程的解解决方案案选择团队队会面的的时间备注：通通过全体体同意做做决定（续）不适合运运用全体体同意做做决策的的例子：决定是否否使用T-test分分析流程程数据决定收集集哪个生生产线

20、的的数据选择如何何或在哪哪里打印印项目报报告文件件达成全体体同意的的技巧不要单单单推销你你的观点点-提问问题寻找所有有人关注注的问题题的方法法-寻找找双赢的的机会找出核心心问题：其他人人最关注注什么以开放的的态度倾倾听试着与对对方争论论以确保保你真正正的了解解不要让任任何一个个成员占占主导地地位不要轻易易达成协协议，尽尽可能先先进行更更多的讨讨论。如何组织织有效的的项目小小组会议议如何组织织有效的的项目小小组会议议遵循有效效的会议议管理程程序能够够为你的的项目带带来较高的收益益，因为为：人们更愿愿意参加加进展顺顺利的会会议。小组成员员从中感感受到成成就感，从而增增加对项项目的投投入和参参与项目

21、目活动的的意愿。行动指南南花时间来来计划，准备会会议（见见下表）。遵循领导导一个有有效会议议的指南南（见下下表）。谨记在会会议结束束后跟踪踪任务的的落实（见下表表）。核查表：计划项项目小组组会议明确会议议的目的的或者目目标按照表“项目会会议”中中的表格格和表“日程表表的制定定指南”中的指指导来准准备有效效的会议议日程表表。征询对日日程表的的意见并并做出相相应改动动。确定与会会者名单单以及他他们是否否能够在在你希望望的时间间出席。提前向与与会者通通知以下下会议信信息日期，具具体时间间，多长长时间日日程表目的参参加人员员地点准准备事项项提前准备备会议室室足够的座座位记记号笔白板纸记记号胶带带注意：

22、让让与会者者参与会会议的计计划准备备(包括括制定日日程表)能够提提升他们们对会议议的投入入和参与与。日程表举举例：项项目会议议与会人员员：名名单日期：XX/XX/XX时时间：XX：XXXm-XX-XXXm地地点：XXX会议目的的：六六西格玛玛项目名名称动动员会议议项目小组组日程安排排简要介绍绍重申日程程安排跟踪上次次会议提提出措施施的落实实情况新的活动动A新的活动动B列出本次次会议确确定的行行动措施施（谁，什么，何时）确定下次次会议的的时间和和日程表表评估会议议效果，结束会会议日程表的的制定指指南介绍会议议的目的的安排时间间介绍与与会人员员安排时间间确认和和更改日日程表将日程表表上的活活动排列

23、列顺序并并规定每每一项活活动的时时间长短短将上次会会议确定定的并需需要在本本次会议议中讨论论的任务务纳入日日程表；列出一一致同意意的各项项措施及及其相应应的负责责人员如果需要要，安排排时间总总结上次次会议安排时间间确定下下次会议议的日程程表和其其他事宜宜日程表上上的最后后一个活活动应当当是对本本次会议议的评估估核查表：进行项项目小组组会议在会议过过程中将将日程表表贴在白白板纸上上以便与与会人员员都可以以看到使用白板板纸以便便让与会会者的注注意力集集中，并并由此产产生惟一一的、没没有争议议的记录录建立一个个“附加加清单”以记录录那些没没有列在在日程表表上但是是在会议议中被提提出讨论论的问题题日程

24、表上上的每一一项任务务应取得得以下结结论之一一取得共识识，做出出决定作作为下次次会议日日程内容容有代表性性，进一一步研究究从从日程表表中删除除核查表：进行项项目小组组会议（续）保存以下下记录会议讨论论的主要要内容每每一项任任务的负负责人员员已达成的的决定待待落实措措施的完完成期限限待落实的的措施白板纸记记录的提提示使用发言言人自己己的用词词总总结结复杂的的想法记录清晰晰将将每一页页编号并并张贴出出来评定会议议效果，使与会会员能够评评价会议议的价值值对对下下次会议议应如何何改进提出建议议核查表：会议结结束后跟跟踪措施施的落实实建立并分分发包括括以下内内容的简简要书面面记录会议日期期，目的的，与会

25、会者会会议决决定的措措施会议讨论论的主要要内容每每一项项任务的的负责人人员已达成的的决策待待落实措措施的完完成期限限明确如何何整合与与会者就就改善会会议效果果提出的的建议然然后付诸诸于行动动。如何区别别对待不不同的小小组成员员如何区别别对待不不同的小小组成员员通常小组组运作很很正常的的情况下下，极少少数组员员可能影影响整体体进度.或者者引起一一些不愉愉快的事事件。行动指南南1、参照照“如何何发现造造成小组组工作差差错的原原因”，检查所遇遇的问题题是否与与目标、角色和和程序相相关。2、试用用下表的的核查表表来确定定组员的的不同行行为。3、认同同并强化化行为和和积极面面。4、尝试试用推荐荐的方法法

26、去处理理组员的的消极态态度。5、当需需要在小小组会议议中用最最合适方方式处理理此类问题，请请参照下下表。核查表：区别对对待不同同的组员员-如何识识别与处处理道中高手手型：实践经经验丰富富消极面：不愿变变革积极面：有相关关经历承认并使使用其长长处与经经验简而言之之，长话话短说委派工作作职责征求其他他人的不不同经验验理想主义义型：万事追追求完美美消极面：不切实实际积极面：远见卓卓识重点关注注共同的的目标询问如何何帮助达达成目标标要求具体体应用方方案提问别人人得到更更多方案案小题大做做型：事事争争论，件件件较真真消极面：引起冲冲突，偏偏离目标标积极面：控制唱唱反调的的人参考日程程表总结观点点，跳过过

27、争论谈论团队队的感觉觉提供角色色的转换换机会夸夸其谈谈型：离题万万里，喋喋喋不休休消极面：浪费时时间，偏偏离主题题积极面：减轻工工作压力力认可并借借鉴其优优点反馈对团团队造成成的影响响打断话题题避免目光光接触，向其他他队员提提问（续表）教条主义义型：形式主主义者消极面：僵硬，不灵活活积极面：严格遵遵守程序序争取其支支持提问“如如果不这这样，会会如何？”使用开放放式问题题使用脑力力风暴获获取不同同的建议议好好先生生型：努力解解决所有有冲突消极面：预防有有利的思思想交流流，很少少分享个个人的意意见积极面：协调小小组冲突突鼓励多数数人的意意见提问个人人的意见见使用开放放式问题题设定讨论论时间，并鼓励

28、励不同的的观点（续表）强势领导导型：坚持不不懈要取取得控制制权消极面：不惜伤伤害团队队利益来来换取个个人发展展积极面：有激情情讨论行动动的影响响力重申并强强调目标标让其他组组员发挥挥作用对团队集集体贡献献进行奖奖励沉默寡言言型：很少发发言消极面：对团队无无贡献，很难知知道是否否并配合合支持小小组的决决定积极面：坚持程程序抑制强势势组员要求每个个组员写写下自己己的想法法使用开放放式问题题，鼓励励参与使用循环环提问，要求每每个组员员参与（续表）漠不关心心型：对于小小组的工工作基本本不感兴兴趣消极面：对小组组其了组组员带来来负面影影响积极面：用于案案例讲解解发现可能能的激励励因素询问其个个人的意意见

29、正视其影影响，不不应随便便忽视布置一个个切实可可行的任任务情绪暴躁躁型：表现愤愤怒和敌敌意消极面：团队偏偏离主题题，人身身攻击造造成组员员分裂和和不满积极面：各抒已已见利用冲突突管理的的方法强调共同同的目标标解决争吵吵的根据据保护“受受攻击”的组员员（续表）日理万机机型：经常缺缺席或迟迟到早退退消极面：导致仓仓促的决决策积极面：团队按按日程表表开展工工作协商时间间安排按时开始始和结束束会议指派其为为工作时时间记录录员确认是否否需要帮帮助与其其上级讨讨论时间间安排重要人物物型：凌驾于于小组之之上，总总有更重重要的事事要处理理消极面：影响小小组作用用的发挥挥，不接接受工作作安排积极面：提供小小组支

30、持持认可潜在在的贡献献协商特别别安排让其参与与部分项项目（而而不是核核心成员员）优先处理理其问题题（续表）处理小组组会议中中的分裂裂行为的的模式参照下表表所列的的技巧-至至上而下下逐项使使用有利利于减少少直接冲冲突。处理团队队会议中中的分裂裂行为的的模式回避保持眼光光接触站起来走向组员员走近组员员并保持持眼光接接触参与组员员的讨论论将消极行行为引向向积极行行为在休息时时间与组组员沟通通在小组会会议中与与组员沟沟通怎样与提提供帮助助者沟通通怎样与提提供帮助助者沟通通如果你想想得到大大家对你你的六西西格玛项项目的支支持与配配合，你你需要知知道怎样样宣传你你的项目目并表达达你的需需求。关关键是怎怎样

31、与那那些提供供帮助者者进行沟沟通，用用一种对对他们来来说最有有吸引力力的方式式，而不不是你认认为好的的方式。为此，你需要要摸清他他们喜欢欢的沟通通方式，然后去去适应他他们。行动指南南1、挑选选你需要要的帮助助者，想想一下你你对他们们了解些什么，如他们们的沟通通习惯，行为方方式，他他们在组织织中的地地位等。2、下表表一可帮帮助你根根据对每每个人的的了解而而选择相应的沟沟通方式式。3、下表表二可确确保你不不会犯基基本的错错误，即即使用错误的沟沟通媒体体。行动指南南（续）弄清楚他他人喜欢欢的沟通通方法并并调整自自己去适适应，可可能在开开始时对对你来说说会感到到不舒服服或不习习惯。但但当你学学会时，你

32、会发发现这些些方法能能大大提提高你的的沟通技技能，从从而获得得大家的的配合与与支持。当你查看看下表时时，注意意听众特特征可能能会相互互交叉，如一个个人可能能会爱插插话，又又爱讲故故事，又又爱提问问题。这这些行为为经常会会交织在在一起。只需对对这个人人有一个个总体的的印象即即可。核查表：根据不不同帮助助者选择择不同的的沟通方方法对方特征征听众1讲话快速速爱插话爱接话打断别人人催促说话话者超前阅读读行为急躁躁沟通方法法沟通如开开会，需需准备好好会议日日程表在会议开开始就介介绍要点点及所需需要的基基本支持持；准备备好细节节，以备备需要，不用一一一道来来。将要表达达的观点点分成简简短的几几个小要要点使

33、用“电电梯速度度”法（即一分分钟概要要，510分分钟正文文）核查表：根据不不同帮助助者选择择不同的的沟通方方法（续续）反复查看看钟表时间安排排不够提前离开开/结束束会议强调行动动计划及及时间表表不喜欢细细节位居高层层管理职职位一开始就就了解清清楚他们们能参加加会议的的时间长长短使用图表表图片，使人一一目了然然确保计划划方案在在握，而而不只是是提出问问题如果给对对方留言言，计划划一下要要说些什什么，并并在30秒内结结果使用电子子邮件应应短小精精焊核查表：根据不不同帮助助者选择择不同的的沟通方方法（续续）对方特征征听众2爱讲故事事爱开玩笑笑对当事人人表现出出兴趣容忍偏离离话题喜欢就事事论人保持相同

34、同语速沟通方法法从小话题题开始，包括电电子邮件件及语音音信箱中中的一些些趣闻轶轶事准备一些些人事方方面的资资料，包包括事件件对人员员的影响响等余留充足足的时间间讨论日日程表外外的话题题核查表：根据不不同帮助助者选择择不同的的沟通方方法（续续）对方特征征听众3寻求细节节，备份份，证据据了解你何何时何处处获得信信息使用数据据表及图图表归纳纳/传递递爱提问题题喜欢分析析沟通方法法准备好细细节；直直截了当当使用数据据表及图图表考虑可能能的问题题范围并并准备好好答案及及支持证证据询问是否否需要在在会议前前提供细细节资料料核查表：根据不不同帮助助者选择择不同的的沟通方方法（续续）对方特征征喜欢用电电话/语

35、语音信箱箱即使使你已发发送了电电子邮件件喜欢用电电子邮件件即使使你已在在语音信信箱中留留言喜欢面谈谈即使使你建议议用电话话或电子子邮件，仍要求求召开会会议沟通方法法打电话，不要使使用电子子邮件发电子邮邮件，而而不使用用电话与其面谈谈，而不不使用电电话或电电子邮件件如何面对对阻力如何面对对阻力六西格玛玛项目成成功的一一个重要要因素是是获得小小组及公公司中其其他人员员的广泛泛支持。那么在在得不到到别人配配合，人人们拒绝绝合作时时，怎么么办？让我们首首先确认认清楚一一点：最最好的解解决阻力力的方法法，就是是避免产产生阻力力。这意意味着事事先做好好计划。但并不不是所有有的阻力力就可避避免，因因此，在在

36、你确实实遇到所所谓的阻阻力时，可采用用以下的的一些方方法：1、分析析所发生生的问题题确实是是阻力。2、了解解为什么么人们会会排斥你你的项目目。3、学习习并运用用一些步步骤去减减少阻力力。核查表：识别六六西格玛玛项目的的阻力立即同意意，完全全没有保保留或顾顾虑。或或把你当当成救星星似的完全附附和特征描述述举例我不需要要了解更更多了-让让我们开开始项目目吧。打打赌你会会创造奇奇迹的口头答应应你的要要求，但但没有跟跟进行动动。说问问题已经经解决或或不可能能存在。沉默，或只回回答片言言只语逃避责责任特征描述述举例我很愿意意帮忙，但这太太匆忙了了。我们们已尝试试了所有有可做的的，都不不见效。这次问问题不

37、同同核查表：识别六六西格玛玛项目的的阻力（续）啰哩啰哩哩，毫不不相干。你完全全不明白白在讲什什么东拉西西扯特征描述述举例事情发生生在10年前。我们保保留了15年的的报告。对不起起，我理理不出头头绪在你需要要行动时时，和你你讨论理理论问题题引经论论典特征描述述举例我正为DOE着着迷-你能能告诉我我怎样做做DOE吗？核查表：识别六六西格玛玛项目的的阻力（续）询问你的的能力，资历，经验等等。时而而会当面面对质，或生气气，指手手画脚，争论等等攻击批批评特征描述述举例你真正知知道什么么？瞧，你在上上高中时时我就会会用质量量工具了了有些项目目相关方方会直截截了解当当地拒绝绝与你合合作严词拒拒绝特征描述述举

38、例我没时间间！我们们有更重重要的事事要做为什么别别人不配配合？为什么人人们不配配合呢？理由有有各种各各样。有有些理由由比较容容易让人人理解，而有些些理由却却让人无无法忍受受甚至感感觉卑鄙鄙。在这这里我们们建议应应避免用用个人价价值观念念来判断断这些理理由，而而应该洞洞悉这些些阻力后后面潜在在的原因因并尽力力解决这这些问题题。可运运用下表表中的方方法来辨辨别不合合作的根根本原因因。核查表：判断阻阻力产生生的根本本原因你考虑过过以下可可能产生生阻力的的原因吗吗？满足现状状；没有有变革的的需要（流程顺顺畅，或或目前的的方法能能解决的的有问题题）不相信六六西格玛玛能解决决组织中中的问题题担心六西西格玛

39、占占有的资资源及时时间太多多害怕收集集数据后后显示他他们的工工作不合合格对项目缺缺乏了解解害怕由于于组织变变革，业业务重心心改变而而失去权权利担心失去去“专家家”身份份，特别别是那些些还没有有受过六六西格玛玛培训的的品质工工作人员员基于以往往项目的的经验而而产生的的不信任任或厌恶恶情绪太多的机机构改变变行动及及相互间间缺乏联联系而增增加工作作负担核查表：判断阻阻力产生生的根本本原因（续）你考虑过过以下可可能产生生阻力的的原因吗吗？觉得项目目与他们们毫不相相干害怕做统统计工作作担心六西西格玛工工作缺乏乏乐趣，创造性性及分散散精力暂时性，习惯性性工作负担担过重，无暇顾顾及六西西格玛对可能存存在的暗

40、暗示感觉觉不爽，即暗示示以前的的管理层层没有做做好工作作阻力及其其原因举举例对抗行为为在项目问问题原因因分析过过程中，流程责责任人争争论数据据的有效效性，说说你收集集的信息息不正确确，你自自己不知知道自己己在干什什么（攻攻击批评评），或或推托由由于本月月不同往往常，所所以收集集的数据据不具有有代表性性（逃避避责任）阻力及其其原因举举例（续续）对抗行为为的可能能原因项目问题题的原因因分析可可能使流流程责任任人意识识到他应应该在很很久前就就处理这这些问题题，现在在如果大大家知道道了这点点，可能能会觉得得他工作作不胜任任。他不不愿承认认这点，所以就就采用攻攻击的手手法，或或设法避避免暴露露问题。忠告

41、如果你确确实不知知道你在在做些什什么，或或数据确确实不具具有代表表性，那那么这种种对抗行行为就不不是阻力力，而是是一种正正常反应应。当相关方方反对项项目时，你应该该及不应应该做些些什么？下表给出出了如何何有效处处理对抗抗行为的的指导原原则及及不应该该做些什什么。核查表：处理项项目阻力力的“要要”和“不要”要从分析对对抗者为为什么会会有抗行行为出发发。了解解他/她她是真正正反对你你的建议议，还是是对一个个不好的的建议而而产生的的自然反反应。利用在这这里学到到的核查查表中有有关阻力力根本原原因的分分析，而而对照填填写以前前的核查查表：相相关方分分析利用前面面的工作作表：相相关方计计划书面面而做出出

42、针对这这个别人人的小计计划书，分析其其对抗行行为的原原因及如如何获得得他/她她的配合合支持表现出耐耐心，尊尊重和同同情集中主题题，不要要受别人人的情绪绪影响核查表：处理项项目阻力力的“要要”和“不要”（续）要保持注意意力和观观察力，并放松松。运用用在前面面的工作作表，用用你自己己的方法法一步一一步解决决问题，就像是是运用DMIAC方法法时一样样查看避免免冲突的的一些建建议。如如果你没没有遵循循这些原原则，就就应立即即纠正不要强迫或人人为地使使大家保保持一致致在不恰当当的时候候采用说说服方法法自顾往前前继续，好像一一切进行行顺利表现出无无能为力力而放弃弃撒谎3种行之之有效的的解决冲冲突的手手法3种行之之有效的的解决冲冲突的手手法遵从好的的冲突管管理程序序能对项项目带来来积极的的影响。将个人间间冲突的的负面影影响降低低，使组组员积极极参与到到团队活活动中来来。同时，又又允许产产生冲突突的不同同的见解解存在-好好主意常常常来自自不同的的意见。行动指南南1、参照照下表，选择最最合适的的方法。2、如果果你是处处理人身身攻