品质意识及工作方法概述

1、P-1品质意识及工作方法P-2品质意识识就是品品管工作作态度，请看这这些名言言：*态度决决定一切切*品质愿愿于我心心 *细节决决定成败败*品质在在于生产产*口说认真是是假*实干确认认是真*P-3团队精神神每有团队队精神的的组织形形同一盘盘散沙,就更谈不不上什么么品质意意识.那么,团队是什什么呢?打个比喻喻,团队就是是一辆飞飞驰马车车,大家在车车夫的指指挥下朝朝一个目目标奋勇勇向前.团队精神神就是大大家在齐齐心协力力,快马加鞭鞭过程中中所表现现出来的的努力.在这个过过程中凡凡是不听听话的、偷懒的的、调皮皮的马，不伦你你的本领领有多么么高，都都是团队队的敌人人。P-4因此，一一般来讲讲团队精精神对

2、人人员如下要求求：*充分认认识自己己和团队队，理清清相互关关系；*具有一一定的工工作素质质和敬业业精神；*服从大大局面，敢于牺牺性个人人利益；*具有聆聆听，配配合和负负责的技技能；P-5自己个自自己手机机发短信信息，能能收到么么.？成功就象象自己个个自己手手机发信信息一样样简单.P-6一件事情情能够作作好，并并且有个个好结果果，就一一个字“做”严格去执执行.执行力能力有能力不不执行=零。P-71.2开始系统统化你的的工作系统化你你的文件件（1）工作档档。什么是是工作档档？工作档是是用来整整理目前前进行的的专案和和固定的的工作。工作档档有什么么？A.立即可用用的资料料。B.“待议”的的项目。C.

3、固定职务务。D.目前的专专案E.问题档P-81.2开始系统统化你的的工作教你一招招：（1）要将文文书工作作处理得得更好，就要根根据使用用的频率率来整理你的文文件。你你最常用用的东西西应该在在你的手手边，随随手可取。（2）将所有有不用的的文件移移走，不不要让它它们占据据你的工工作档。（3）确定你你为每一一专案和和活动都都建立了了档案。把每一一个档案案清楚地贴贴上标签签。（4）建立问问题档，一部分分编号0112，代表每每年的每每一个月；另一一部分编编号0131号，代表表一个月月的每一一天。P-91.2开始系统统化你的的工作系统化你你的文件件（2）资料档档。列出你你的资料料档项目目清单。建立资资料档

4、时时需要考考虑的两两件事：A.怎样的资资料才有有保存价价值？B.你的资料料档方便便查阅吗吗？帮助你你将自己己资料档档结构化化的做法法：A.列出你工工作的主主要内容容，例如如：合约约、产品品开发、预算等等。这些些可以成为你你资料档档的类别别。B.档案夹应应根据所所确定的的类别，做清楚楚且适当当的标示示。C.查现存的的档案，然后去去掉没用用的档案案。D.一个抽屉屉存放一一个或多多个类别别。E.将档案按按字母顺顺序排列列。F.用大而清清楚的字字标示档档案抽屉屉和档案案夹，以以方便查查阅并方方便归档档。P-101.2开始系统统化你的的工作让你的档档案更加加有效的的小秘诀诀：（1）使用大大写、清清楚的字

5、字母标示示档案。（2）使用彩彩色标识识能让你你一眼就就找到某某一类型型文件的的位置。（3）将类别别与次类类别标签签排成一一列，类类别与次次类别用用不同颜色标示示。（4）为大型型的资料料建立索索引。P-11本章小结结开始系统统化你的的工作：（1）系统化化你的工工具；（2）系统化化你的文文件；（3）建立你你的工作作档。P-12第2章学会用PDCA循环法PDCA它是一种种很科学学的管理理程序，同时也也是一种种很科学学的工作作程序。P-132.1认识PDCA循环法什么是PDCA？这是四个个英文字字母，分分别代表表计划（Plan）、执行行（Do）、检查查（Check）、修正正再执行行（Action）。计

6、划（Plan）修正再执行执执行行(Action)(Do)检查(Check)PCDA循环P-142.2PCDA循环法四四大要素素计划（Plan）执行（Do）检查（Check）修正再执执行（Action）在工作程程序PlanDoCheckAction过程中：Plan即拟订计计划，制制订计划划目标，制订计计划做法法；Do即执行实实施，并并加以控控制；Check即确认或或评估执执行状况况与目标标之差距距；Action即执行结结果与目目标值之之差距探探讨，并并修正采取措施施。P-15PDCA循环工作作步骤表表阶段步骤计划阶段（P）设定目标搜索与目标相关的信息找出最佳方案制订计划工作表执行阶段（D）按计划

7、工作表执行工作检查阶段（C）检查执行情况修正再执行阶段（A）对检查结果做出修正修正后再执行P-16PDCA循环工作作步骤图图APCD修正后再再执行对检查结结果做出修正正设定目标搜索信息拟定方案案制作计划划工作表表检查执行行情况按计划工工作表执行工作作P-17矿泉水产产品市场场研究调调查实施施步骤Plan:本阶段你你要明确确六个问问题。这这六个问问题简称称为5W1H。（1）为何制制定此计计划？（Why?） （2）计划的的目标是是什么？ （What?） （3）何处执执行此计计划？（Where?） （4）何时执执行此计计划？（When?） （5）何人执执行此计计划？（Who?） （6）如何执执行此计

8、计划？（How?）Do:计划做好好之后，着手将将项目一一步一步步向前推推进。Check:在进行市市场调研研过程中中，一定定要记得得检查，看项目目的推进进是否按按原先的的计划进进行？当当中有无无纰漏和和出现偏偏差？Action:针对你的的检查结结果确定定你的行行动。如果在市市场调研研过程中中，发现现已经偏偏离原先先的计划划了，或或者发现现原先的的计划考考虑不够够周全，那你就就要及时时弥补、调整，以确保保任务的的圆满完完成。如如果当中中并无纰纰漏或出出现偏差差，当然然是皆大大欢喜，那你可可以继续续一如既既往地进进行。实例实战战P-18本章小结结一切按“PDCA”循环图P（Plan）计划D（Do）执

9、行C（Check）检查A（Action）修正再再执行P-19第3章计划化你你的工作作他每天早早晨都要要计划一一天的具具体事务务，并认认真加以以贯彻。这犹如如一条红红线，引引导他走走出生活活中繁忙忙的迷宫宫。有条条理的时时间安排排就像一一线光明明，冲破破他生活活的樊篱篱。哪里里没有计计划，哪哪里的时时间配置置就不合合理，混混乱就会会降临到到哪里。维克多雨果P-203.1锁定工作作的目标标未了解目目的港口口的人无无法一帆帆风顺。塞内卡P-213.1锁定工作作的目标标有效目标标的“SMART”原则：明确的（Specific）；可量化的的（Measurable）；切实可行行的（Achievable）；

10、注重结果果的（Result-oriented）；有时间限限制的（Time-limited）。P-22出差目标标设定出差的目目的明确化。费用的预预算目标标可量化。时间目标标有时间限限制的。可以实现现的目标标。注重结果果的。实例实战战小测试P-233.1锁定工作作的目标标剥洋葱法法长期目标标剥 洋葱葱图图即时目标标大目标中期目标标大目标即时目标标更小目标标小目标设定目标标实现目标标P-243.1锁定工作作的目标标目标多杈杈树树干代表表目标；每一根树树杈代表表子目标标。叶子代表表实现子子目标的的因素。在目标标多杈树树中，目目标与子子目标的的关系：A、子目标标是实现现目标的的策略；B、目标是是子目标标

11、的结果果；C、子目标标实现之之“和”一定是是目标的的实现。描绘目目标多杈杈树的技技巧：首先，写写下你的的目标；然后，思思考实现现目标有有哪些策策略，列列出并添添加到子子目标框框里；最后，考考虑完成成每个子子目标的的因素，添加到到叶子代代表的框框里。P-253.1锁定工作作的目标标目标子目标子目标子目标实例实战战在今年的的6月30日前为公公司完成成销售额额万元。画画出目标标多杈树树。P-263.2信息过滤滤器如果我们们只会一一味地搜集集资料，而不会会加以利利用，那那么我们们拥有的的资料与与垃圾桶桶里的垃垃圾并无无两样。P-273.2信息过滤滤器“占有”信信息的四四种主要要方法：（1）阅读法法；（

12、2）捕捉法法；（3）调查法法；（4）交换法法。P-283.2信息过滤滤器信息过滤滤器流程程图大量的信息直接相关的信息有用信息相关信息过滤器过滤器过滤器P-293.3合理决策策决策是计计划工作作的核心心。（1）什么是是决策？决策是一一个为达达到预期期目标而而从两个或多多个可供供选择的的方案中中选择合合理方案的的判断和和选择的的过程。P-303.3合理决策策（2）决策过过程：情报活动动阶段设计活动动阶段选择活动动阶段评价活动动阶段P-313.3合理决策策（3）制定决决策：小测试：你是个明明智的决决策者吗吗？P-323.3合理决策策（3）制订决决策：VSAFE快速决策策法价值（Valuable）考察

13、方案案对目标标的贡献献合适（Suitable）考察方案案是否与与策略吻吻合认可（Acceptable）考察方案案是否确确实可接接受可行（Feasible）考察方案案是否成成功持久（Eternal）考察方案案是否符符合长期期利益P-33选择新的的客户（使用VSAFE快速决策策法）实例实战战提醒你注注意：如果你不不能从“VSAFE快速决策策法”的的五个标准中中得出正正面的答答案，就就应该另另外找一一个方案或者者修改现现有的方方案。P-343.3合理决策策（3）制订决决策：头头脑风风暴法P-353.3合理决策策（3）制订决决策：头脑风暴暴法背景说明明头脑风暴暴法又称称智力激激励法、BS法，是由由美国

14、创造工工程专家家AF奥斯本于于1939年首次提提出、1953年发表的的一种激激发创造造性思维维的方法法。方法大意意实际上是是一种别别开生面面的小组组畅谈会会。P-363.3合理决策策（3）制订决决策：头脑风暴暴法具体操作作一：准备备阶段。（1）选定议议题；（2）选定参参加者（一般不不超过10名），并并事先挑挑选好记记录员；（3）确定会会议时间间和场所所；（4）准备好好海报纸纸或大白白纸、记记录笔等等用于记记录的工工具；（5）布置场场所；（6）会议主主持人应应掌握头头脑风暴暴法的一一切细节节问题。因此会会议主持人应应熟读本本法，做做到彻底底了解。如应了了解本法法的四大大原则，实实施要点点等等。P

15、-373.3合理决策策（3）制订决决策：头脑风暴暴法具体操作作二：实施施阶段。（7）开始头头脑风暴暴法会议议时，会会议主持持者首先先必须向向参加者者简介该方法法大意，应注意意的问题题，如四四大原则则；（8）会员畅畅所欲言言；（9）记录员员记录参参加者激激发的灵灵感；（10）结束会会议；（11）将会议议记录整整理分类类后展示示给参加加者；（12）从结果果和可行行性两个个方面评评价各种种方案。（13）选择最最合适的的方案，应尽可可能采用用会议中中激发出出来的方方案P-383.3合理决策策（3）制订决决策：头脑风暴暴法实施要点点：（1）选择议议题应注注意：议题的的选择必必须合乎乎参加者者的层次次和关

16、心心程度；议题的的内涵应应该明确确，而不不应该模模棱两可可、似是是而非。（2）尽量利利用激发发出来的的灵感；（3）主持人人须知：主持人人必须熟熟悉头脑脑风暴法法，并且且通晓它它的原则则；及时阻阻止混乱乱的场面面；及时宣宣告会议议的结束束。（4）记录员员要将所所有人设设想的大大意清晰晰地记录录在海报报纸上。P-393.3合理决策策（3）制订决决策：头脑风暴暴法四大原则则：（1）禁止反反驳他人人构想，也不要要妄下结结论；（2）鼓励自自由思想想，自由由发言，最狂妄妄的想象象是最受受欢迎的的；（3）重量不不重质，意见或或建议提提得越多多越好：（4）鼓励利利用别人人的灵感感加以想想象、变变化、组组合等以

17、以激发更更多更新新的灵感感。P-403.3合理决策策（3） 制订订决策：头头脑风风暴法经典案例例提醒你注注意：在进行头头脑风暴暴法时应应：（1）明确议议题；（2）参与者者应是关关心议题题者；（3）四大原原则不可可违反；（4）讨论时时气氛自自由、轻轻松，但但应避免免太乱而而无秩序序。P-413.3合理决策策（3）制订决决策：科科学决决策法方法大意意：所谓科学学决策法法，就是是指通过过对存在在决策问问题的分分析，选选择最佳佳方案，以取得得高效益益或低风风险的结结果这样样一个过过程。P-423.3合理决策策（3）制订决决策：科学决策策法具体操作作准备阶段段：（1）分析问问题，确确定是否否需要决决策。

18、 实施施阶段：（2）各种备备选方案案分析；（3）找出最最佳方案案；（4）评价方方案。P-433.3合理决策策（3）制订决决策：科学决策策法实施要点点：（1）在对问问题进行行分析，确定是是否需要要决策时时的主要要工作是是信息输输入与情情景监视视，以判判断需要要决策的的问题到到底是否否存在，其性质质、重要要性与迫迫切性如如何。P-443.3合理决策策（3）制订决决策：科学决策策法（决决策问题题四分图图）A、Q类高认可（）低质量Q、A类高认可（）低质量A、Q类高认可（）低质量Q、A类高认可（）高质量055A认可维度问题质量量维度Q注：Q因素（Quality）：问题题质量维维度；A因素（Accepta

19、nt）：认可可维度。P-453.3合理决策策（3）制订决决策：科学决策策法（决决策方案案选择流流程图）确定可能能情景搜集信息息估计机会会可能值值估计风险险可能值值判断信息息可能值值寻找更多多的信息息重新评价价信息的的可能值值对所有信息作出选择考虑决策P-463.3合理决策策（3） 制订订决策：科科学决决策法特别提醒醒：（1）对方案案抉择应应有正确确的认识识，不能能单纯地地理解为为对某一一种方案案“是”、某一种种方案“非”之之间的选选择；（2）决策时时综合参参考不同同的意见见，然后后再做决决定；（3）听取反反面意见见，进行行深入思思考，从从而有助助于产生生新方案案；（4）防止盲盲目从众众心理鼓鼓

20、励大胆胆发表不不同的想想法。P-473.3合理决策策（3）制订决决策：决决策树树背景说明明：决策树法法是一种种图解法法，它是是利用树树形图来来进行决决策的方方法。这这种方法法能解决决简单的的决策问问题，也也能解决决复杂的的问题。它是以以决策收收益计算算为依据据的。P-483.3合理决策策（3）制制订决策策：决策树决策树的的结构：决策结点点：这是是方案枝枝的出发发点方案枝：它表示示各个决决策方案案状态结点点：这是是概率枝枝的发出出点概率枝：它表示示各种自自然状态态。P-493.3合理决策策（3）制订决决策：决策树决策结点（费用）方案枝状态结点点概率枝概率枝概率枝概率枝概率枝（概率值值）方案枝状态

21、结点点收益值收益值收益值收益值收益值P-503.3合理决策策（3）制制订决策策：决策树决策树的的决策过过程：（1）绘制树树形图。（2）计算期期望收益益值。期望值=收益值概率时间若决策问问题无时时间因素素，上式式就不乘乘时间（3）剪枝决决策。P-51选择最佳佳的新品品换代方方案实例实战战特别提醒醒：相对来说说，决策策树对于于营销人人员更为为实用。而且，其运用用往往依据据一定确确切的数数据，使使用时会会有一定定的难度度。选择方 案 上A产品上B产品老产品1600850475-200-7000.70.30.80.20.50.55年5年5年5年5年4年500-10020050150505000.75=

22、1750(-100)0.35=-1502000.85=80050 0.25=501500.55=37550 0.54=100P-523.4制定行动动计划“令人惊讶讶的是，当我用用足够的的时间计计划后，我可以以完成很很多事情情，而同同样令人人惊讶的的是，如如果不经经过计划划，我就就只能完完成一点点点事情情。我宁宁愿在一一个星期期里紧张张的工作作四天半半而有进进度，而而不要一一直做却却没有进进度。”富兰克贝格计划是联联结我们们当前所所在之处处与将来来我们所所去之处处的桥梁梁。P-533.4制定行动动计划用不同的的时间分分配方式式计划和和执行两两批类似似的项目目第一批项项目第二批项项目制订计划划的时

23、间执行时需需要的时时间制订计划划的时间执行时需需要的时时间P-543.4制定行动动计划制定工作作计划表表制订你的的计划表表把把工作作分类工作内容容简单明明了，你你已经掌掌握了完完成工作作所需要的所所有信息息。不能确定定怎样才才能完成成，还需需要进一一步分析析。一定会给给你带来来麻烦的的工作。P-553.4制定行动动计划工作作计计划划表表主题工作内容状况日期预订会议设施1得到三份报价单2了解报告人需要什么直观教具3下订单，并说明详细的要求绿色绿色绿色6/19向与会者进行简要说明1与会议主持者就会议须知达成 一致2发布会议须知绿色绿色6/25保证预算1估计旅行和日常开支2准备所有的预算3提交预算计

24、划并与财务主管理达成一致。黄色绿色红色6/30使用分类的方法说明工作的范畴使用分类的方法说明工作的内容预计工作最后完成的时间表明计划划表中每每项工作作的状况况P-563.4制定行动动计划滚动计划划法初始计划第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段详细较细一般较粗很粗修正后计划第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段详细较细一般较粗很粗计划修正因素差异分析环境变化组织政策变化计划与实实际之间间的差异异第一阶段段实际完完成情况况修正计划划P-573.4制定行动动计划备用计划划法制订初始始计划（A）并说明偶偶然事件件评价偶然然事件采用备用用计划（B）采用备用用计划（C）继续初始始计划（A）P-583

25、.4制定行动动计划提醒你注注意：实际上，一个切切实可行行的计划划可以展展示的虽虽然是有有限的，但却却是可行行的目标标及达到到这一目目标不可可或缺的的手段。正确的计计划应该该详细而而准确地地说明了了完成任任务每一一步该怎怎么走。它它总是要要回答下下面这些些问题：谁（Who） ？什什么时候（When） ？在在哪里（Where） ？怎怎么样（How）？P-59本章小结结计划化你你的工作作：（1）设定有有效的目目标；（2）筛选有有用信息息；（3）合理决决策；（4）制订你你的计划划工作表表。P-60第4章给你的工工作吃“高效丹丹”症状：工工作越来来越没效效率；文件积压压越来越越厚；每天的预预定目标标只完

26、成成了一半半；下班时发发现今天天几乎什什么也没没干。病因：无无目标、无计划划，工作作无规律律；做事拖拉拉，时常常抱着“还有明明天”的的想法；时间管理理不善，做事不不分先后后、主次次。P-614.1第一剂：立即行行动不要把难难事往后后拖不不要要把不喜喜欢的事事往后推推不不要要把喜欢欢的事做做过了头头提醒你注注意：有时候你你最好能能立刻着着手解决决问题，决不拖拖延半点点时间；但有时候候，解决决问题的的时机并并不成熟熟，如果果这时候候你就立立即行动，往往往只会会弄巧成成拙。这这时候最最好能把把事情缓缓一缓，另外选择一个个适当的的时机。P-624.2第二剂：ABC法则把你的工工作按照照以下标标准分成成

27、三种类类型：A型：今天天必须做做重要并且且紧急的的任务。B型：今天天应该做做重要或紧紧急，但但不是既既重要又紧急急的任务务。C型：今天天可以做做既不重要要也不紧紧急的日日常任务。P-63平衡日常常工作任任务A型：你应该尝尝试每天天完成几项紧紧急和有有难度的任务务。B型：你的工作作主要由由这部分任务务构成，这些任务应应占去大大部分工作时时间。C型：这些不紧紧急的事事情应待有有时间再再做。一个工作作日提醒你注注意：任何工作作日，都都应该是A型、B型、C型任务的的混合。你应该把把这三种种类型的工作作任务均均匀分布于全全天，而而不是按顺序序干完A型任务，再再干B型任务，等等等，注意意三者的平衡衡。P-

28、64考虑一项项任务的的优先程程度这项任务务是否既既重要又紧迫迫？否是是这项任务务是否必必要？否是是这项任务务能否助助你更有效地工工作？否是是这项任务务是否日日常性的？否否是是是否今天天就需要要完成？否是是这项任务务是否有有最后期限？否否是是这项任务务是否重重要但不紧迫，或紧迫迫但不重要？否否昌昌不必做，取消它它留待有空空时再做做分出时间间来完成成制订可行行的期限限留出时间间完成立即行动动A型任务C型任务B型任务否否否否否否否是是是是是是是P-654.2第二剂：ABC法则提醒你注注意：世事变幻幻无穷，没有任任何事是是处在一一成不变变的环境境中的。同样样，你的的工作顺顺序也总总是不断断变化，因为我

29、我们的周周围环境总总在不断断变化。往往一一则新的的信息就就可能将将一项任任务的重要要性或紧紧急性完完全改变变。如果果明天召召开的会会议延迟迟三天后举举行，你你还认为为它是A型的任务务吗？一一旦得知知任何影影响你工作作优先顺顺序的新新信息，你就应应该重新新评估你你工作的的优先顺序序。P-664.3第三剂：80:20定律80：20定律主张张：以一一个小的的诱因、投入或或努力，通常可可以产生生大的结结果、产产出或酬酬劳。就字面意意义来看看，这法法则是说说，你完完成的工工作里80%成果，来来自于你你所付出出的20%。因此，你只要要集中精精力处理理工作中中比较重重要的20%的那分，就可以以解决全全部的8

30、0%。P-674.3第三剂：80:20定律应用80:20定律，你你必须学学会：寻求捷捷径，而而非全程程参与；练习用用最少的的努力去去控制工工作、生生活；选择性性寻找，而非巨巨细无遗遗地观察察；在几件件工作上上追求出出色，不不必事事事都有好好表现；完成最最重要的的工作，不必事事必躬亲亲； 特别提醒醒：我们务必必时时检检讨自己己，是否否把较多多的时间间和精力力放在关关键少数事事务上面面，而不不是浪费费在无用用的多数数事务上上。P-684.4第四剂：“双管管齐下”法实例实战战拟写报告告网络图图有关人员员统计数数据查阅资料料知情者准准备情况况数据汇总总、审查查、补充充谈话了解解内容草拟报告告上午午下午

31、午P-694.5第五剂：因数分分解法将一件困困难的事事情细分分化成几几小件比比较容易易的事情情的方法法叫“因因数分解解法”。P-70本章小结结使你成为为效率高高手的灵灵丹妙药药：（1）第一剂剂：立即即行动；（2）第二剂剂：ABC法则；（3）第三剂剂：80：20定律；（4）第四剂剂：“双双管齐下下”法；（5）第五剂剂：因数数分解法法。P-71第5章用图表来来检查你你的工作作在工作的的过程中中，如果果能够运运用分析析工具来来帮助你你检查工工作分析析问题，往往能能够达到到事半功功倍，并并能得出出科学准准确的结结果。记住：图图表比你你更会说说话。P-725.1因果图法法它是什么么又叫鱼刺刺图法。它是在

32、在工作中中寻找关关键问题题产生原原因的一一种图示示法。它它的原原理干线（某某个问题题）分分线（大大原因）支支线（中中原因）细细线（小小原因）何何时使使用在解决问问题过程程中遇到到任何状状况时，你都可可以并且且应该绘绘制因果果图。P-735.1因果图法法会议失败设备人力其他方法材料麦克风音音质模糊糊投影机故故障与会者迟迟到会议主持持者未能能控制全全局与会者未未积极发发言会议记录录不详细细会议报告告准备不不充分会议资料料备份不不够开会前没没计划未能调动动与会者者积极性性会议环境境太差未能及时时通知与与会者P-745.2散点图法法它是什么么又叫相关关图法。它是显显示成对对数据或或两个原原因之间间相关

33、关关系的图图。它它的原原理对相关关关系进行行分析。何何时使使用当你想分分析两个个变量之之间的相相关性时时可以绘绘制散点点图。P-755.2散点图法法客户满意意与定期期上门服服务次数数的关系系109876543210020406080100次数客户满意意度得分分P-765.3直方图法法它是什么么直方图是是通过对对数据的的加工整整理，从从而分析析和掌握握数据的的分布情情况的一一种方法法。它它的原原理通过对图图形的观观察和分分析，来来判断各各类过程程是否稳稳定。何何时使使用当你想表表示变化化趋势或或表明数数据从一一点到另另一点的的变化方方式时，可以使使用此图图。P-77本章小结结图表比你你会说话话：

34、（1）因果图图法；（2）散点图图法；（3）直方图图法；（4）P-78第6章创造性地地解决问问题创新,犹如电脑脑CPU的升级换换代。P-796.1解决问题题需要你你的创新新问题:哪两个互互相连接接的月份份都是31天?习惯性思思维运用以前前获得的的信息，不需要要更改或或解决类似情景景中的问问题的思思维过程程。创造性思思维以新异的的、发明明性的方方式来正正确解决决问题的思维过过程。P-806.2解决问题题的步骤骤创意解决决问题的的流程图图寻找目标寻找事实寻找问题寻找创意寻找解答寻找接纳P-816.2解决问题题的步骤骤寻找目标标列出需要解决问题的范围。辩认重点（最相关或最重要的问题）。选择一个对你而言

35、最重要的问题。将这个重点以“我可以用什么方式”文句格式陈述。A、所有权？B、优先权？C、紧急性？P-826.2解决问题题的步骤骤寻找目标标自我检查查：在寻找问问题目标标时，向向自己提提问以下下问题，有利于于帮助你界定真真正的问问题所在在：我能否否把问题题清晰有有条理表表达出来来？我是否否已经考考虑过问问题为什什么会发发生？我是否否对问题题已有了了较深的的了解？我是否否知道解解决问题题的目的的？我是否否清楚，如果问问题得不不到解决决，会有有什么后后果发生生？P-836.2解决问题题的步骤骤寻找事实实列出你所能想到的关于这个问题的每一件事情。请利用五个W和一个H的技巧帮助你思考。以星号表示重点。如

36、果显现出自然的类别，请将重点分类。P-846.2解决问题题的步骤骤寻找问题题检视“寻找事实”步骤中所产生的重点。利用每一个重点来重新定义问题。列出所有问题的新定义。挑出一些最好的问题新定义。选择一个最有可能解决问题的新定义（或选择原始定义）。选择标准：A、所有权；B、激发许多创意的可能性；C、不受条件限制。P-856.2解决问题题的步骤骤寻找创意意不受限制地列出所有可以解决问题的创意。辩认创意的重点。如果可能的话，将重点分类。选择最有可能成为解答的创意或创意群组。P-866.2解决问题题的步骤骤寻找解决决办法列出评估标准。如果必要的话，将各类的重点转化成为更可行的解决方法（扩展和发展概念）。如果标准太多，请选择最重要的。利用这些标准选择最好的解决方法或解决方法组合。如果时间允许的话，使用加权决策矩阵。或将针对每一个标准的解答予以评分。（1分=不太可能；5分=非常可能。）P-876.2解决问题题的步骤骤寻求接纳纳