第2、三章项目组织与项目经理

1、第2、三章项目组织与项目经理第二章 项目组织讲课内容组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择组织与项目组织“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。 美Harold Knootz“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。 项目组织的概念 项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。 讲课内容组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择项目组织结构的类型(1)职能式(2)项

2、目式 (3)矩阵式 (强、弱、平衡）(4)事业部式 组织结构组织结构反映了： 公司对项目管理的重视程度 项目经理的制度化授权程度 商业性质(1)职能式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能型组织的优点 优点： 在人员的使用上有较大灵活性 技术专家可以被不同的项目使用 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 对项

3、目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径优点（续）层次清晰，每个团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。职能型组织的缺点缺点： 易使客户不是活动和关心的焦点 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 责任不明确，易导致协调困难和混乱 项目可能常常得不到很好的支持 调配给项目的人员，积极性往往不高缺点（续）团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。(2)项目式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员

4、Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织优点 优点： 项目经理对项目全权负责，可以调用

5、整个组织内外的资源 避免多头领导：每个成员只有一个上司 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 项目技术储备 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 简单灵活、易于操作优点（续）项目经理有较大的决策管理权；项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。项目型组织缺点 缺点： 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限 缺乏一种事业的连续性和保障(3)强矩阵式执行主管Chief Executive项目经理

6、主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理AProject manager项目经理BProject manager项目经理CProject manager矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5

7、140.250.500.531矩阵式组织结构优点. 具有项目式组织的长处：有专门的人即项目经理负责管理整个项目. 项目可以分享多个部门的技术人才储备. 项目组成员对项目结束后的忧虑减少. 项目的组织有很大的灵活性矩阵式优点（续）：组织结构灵活，快速响应客户的要求；有利公司资源共享；团队成员不用担心日后的生计。矩阵式组织结构缺点 没有明确的负责者 当进行多个项目时，资源在项目之间的流动容易引起项目经理之间的争斗 项目经理和职能部门经理的权责难以分清 矩阵式组织违反了命令单一性原则矩阵式缺点（续）：对项目经理的能力要求较高；团队成员接受多头领导，当命令发生冲突时，他们会无所适从。(4)弱矩阵式执行

8、主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调(5)平衡矩阵式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Func

9、tional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能经理权限纯职能型 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 纯项目型项目经理权限大 渐小 渐小 大(6)事业部式总经理Chief Executive设计部设计部设计部项目经理项目A市场部人事部项目经理项目B项目经理项目C总经理助理Assi. Manager市场人事财务咨询部财务部生产部市场部人事部财务部生产部市场部人事部财务部生产部混合式组织结构在一个公司中，可能同时存在职能式组织的项目和项目式组织的项目。复合型组织有较大的灵活性，但也有一定风险，同一公司若干项目采取不同组织方式，由于利益分配上的不一致性，容易产生资源浪

10、费和各种矛盾项目组织结构形式对项目的影响 组 织 形 式职 能 式项 目 式强 矩 阵 式事 业 部 式项目经理权限很 少 或 没 有很高甚至全权从 中 等 到 大大全 职 人 员 %几 乎 没 有85-10050-95100项目经理投入项目时间半 时全 时全 时全 时项目经理常用头衔项目经理/项目协调员项目经理/计划经理项目经理/计划经理事业部经理行政人员投入项目时时少 量全 时 部 分时 间全 时讲课内容组织与项目组织项目组织结构项目组织结构的选择选择合适的项目组织结构组织层次，考虑两个问题：项目管理对企业成功的重要性可用的资源项目层次，要考虑的问题是成功实现目标项目需要多大的自主权影响项

11、目组织选择的因素7个因素：项目大小战略价值创新愿望参与部门综合需要环境复杂性预算和时间的限制资源需要的稳定性 以上7个因素水准越高，项目经理和成员需要的授权和自治就越多。表： 项目组织结构选择考虑的关键因素 组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一 一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中项目管理办公室（PMOs） PMOs的功能由于组织和需要的不同差异很大。在一些情况下，只是项目管理信息交换的场所，另一些案例中，它管理招聘、培训、并且为某些特定项目指派经理。 随着

12、PMOs的成熟和发展，他们成为了公司中项目管理全能专业服务机构。PMOs 提供的服务. 建立和维护内部项目管理信息系统. 在组织内外招聘和挑选项目经理. 建立项目管理标准、方法和程序. 提供管理技术和工具的培训. 审计进行中和最近完成的项目. 开发全面的风险管理计划. 提供内部项目咨询和指导服务. 维护内部项目管理重要文档库，包含项目计划、资金票据、测试计划、审计报告等. 建立和比较项目管理中的最佳实践. 维护和跟踪组织内的项目投资组合讨论与练习1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？1）一家银行的投资银行部的投资项目。2）一个公司的基础研究实验

13、室的研究项目。3）一个跨国建筑公司的项目。4）一个城市的公共交通项目。5）一个管理咨询公司的咨询项目。案例某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部测试操作程序质保部编写应用软件

14、软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大，项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！第三章 项目经理项目经理项目经理选择项目经理行为准则如何培养合格的项目经理项目经理项目经理是项目的负责人！项目的领导人！历史故事：刘邦对张子房、萧何、韩信以及他自己的评价。项目经理的特点项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法

15、。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力一个重新设计航空器机翼的人研发项目的项目经理项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理项目经理角色的转变挑战!技术专家角色的转变项目经理80%技术问题20%人际关系及管理20%技术问题80%人际关系及管理如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？项目经理的职位权利来源强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历、人品、感情）项目经理的作用 1)领导作用2)沟通作用3)组织作用4)计划作用5)控制作用6)协调作用项目经理选择：项目经理的重要特征受到良好的教

16、育；善于倾听、沟通；善于教练、激励；善于发掘他人的专长，作一个促进者；有亲和力；信任他人，同时也赢得信任；丰富的行业知识和经验；要有激情。项目经理选择：项目经理的能力要求总体把握项目目标的能力全局观项目各个目标的平衡项目相关各方的期望的平衡获得项目资源的能力资源整合的能力组织和建设项目团队的能力应对危机和解决冲突的能力谈判和沟通能力领导和管理能力行业和技术的概念能力项目经理与团队举办一次演出 ：有始有终需要一个团队 ：目标一致，各尽所长，协同作奉献给观众乐理知识 ： 统一的沟通语言，默契合作的基础；乐谱 ：协调各方的项目计划；乐手 ： 各有专长的项目组成员 指挥 ：项目经理领导和组织指挥棒 ：

17、项目管理的方法和技巧项目团队一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2项目团队的特性 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规

18、范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下： 项目团队项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段 1形成阶段 形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。 项目团队 2震荡阶段 这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致

19、，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。 项目团队 3规范阶段 经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员

20、的行为。中金会 项目团队 4辉煌阶段 是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。 项目团队项目经理行为准则（一）在与投资者、客户和管理层的交互中维护正确的项目计划当项目出现自己无法解决的问题时，最晚在两天内将问题提交给高层以寻求解决方案。责任和权力并重在整个项目中推行好的项目管理实践需要时不要犹

21、豫，向各方寻求帮助将任务分配给最适合的人迅速做出决定，绝不优柔寡断向项目成员阐明责任，提高承诺的有效性每天集中精力解决优先级最高的三个问题项目经理行为准则（二）提问并寻求当前假设下所隐含的信息考虑新的可能性并在合适时进行改变时刻在团队中、管理层面前保持冷静，只有经过深思熟虑后才做出决定随时向管理层通报项目进展，但一定要保持自己在项目上的权威建立积极的冲突解决方法和过程解决问题时要认真听取各方意见并亲自分析已有数据随时让团队了解项目现状以及相关信息不但关注细节，也要注意全局建立预警机制如何培养合格的项目经理项目经理的差异如何选择项目经理？何谓合格项目经理？不懂技术能做项目经理吗？应该以何方式对项目经理进行任命？中西方