连锁总部运作2

1、第14章连锁总部运运作总部运作体体系连锁锁成败的的关键，是维护各直营分店、特许经营加盟店同样的商品和服务品质，使消费者光顾任何一家店，都感受到同样的待遇，而总部也借由运作而产生综合绩效总部的归总部，分店的归分店专业化、分工化、单纯化的，使总部和分店各蒙其利。本章内容：1 HYPERLINK l k1 连锁锁店的总总部组织织与职掌掌2 HYPERLINK l k2 组织织扩张原原则与形形态3 HYPERLINK l k3 连锁锁经营集集权与分分权的优优缺点分分析3-1 连锁经经营运作作事项3-2 完全集集权管理理的优缺缺点3-3 完全分分权管理理的优缺缺点4 HYPERLINK l k4 总部部

2、授权原原则4-1 授权考考虑因素素4-2 最佳授授权方式式与运作作原则4-3 授权规规范1 连锁锁店的总总部组织织与职掌掌无论经营何何种企业业，制造造业也好好连锁业业也罢，或或者是大大型企业业也好，小型个人公公司也罢罢，其实实一个企企业体本本身已具具备了经经营管理理的功能能，只不不过是否否能将这这些功能能加以组组织化、规规模化及及分工化化而已。因此，即使使是只有有一人运运作的门门店，其其也包含含了采购购，销售售、对务务、总务务、营销销等功功能，唯唯这些功功能皆是是由该人人包办而而已，这这时，每每一个功功能并非非像企业业那么明明显。以连锁业而而言，一一旦零售售点逐渐渐扩张之之后，运运作上所所需的

3、功功能已无无法完全全由一个个店或一一、二人人所能掌掌握，必必需借助助较多人人来执行行后勤支支援管理理的运作作，此时时便开始始形成所所谓的总总部。因因此，所所谓的总总部即是是除了门门店销售售运作的的诸多单单位（或或功能）的的统称。总部规模的的大小决决定于店店数的多多少及所所发展的的形态，店店数愈多多，总部所所需的机机能分工工愈齐备备。连锁运作是是否成功功，总部部当然责责无旁贷贷，而总总部是否否坚强得得足以负负担应有有的功能能，却是是与规模模大小及及人数无无直接关关系，主主要取决决点仍在在于总部部各组织织机能是是否有效效并能适适切的发发挥，而而非一味味地借着着店数的的拓展而而毫无限限制地扩扩张，否

4、否则终将将形成大大而不当当，结构构松散且且虚有其其表的纸纸老虎。不论是先有有总部后后有店的的情况，或或是先有有店后才才有总部部的作法法，总部部主要扮扮演的角角色其实实都是一一致的。总总部最主主要的功功能，总总括说来来就是“让门店店能顺利利运作的的幕后支支援系统统”，也就就是“掌握门门店运作作背后的的那双黑黑手”。因此，门店店与总部部两者之之间，很很难各自自独立生生存，虽虽然有时时候会因因彼此双双方利益益及权利利义务的的认知差差距而可可能导致致某些冲冲突，但但基本上上双方还还是一体体两面的的“命运共共同体”，有着着互助依依存而生生的密切切的关系系。门店依赖总总部的程程度虽视视连锁经经营形态态不同

5、而而有所差差异，但但无论何何种形态态的连锁锁，其总总部组织织皆应具具备下列列条件，才才可能真真正担负负起总部部应有的的责任。1)累积成成功运作作knoow-hhow的的经验在一个成熟熟的市场场中，门门店经营营已无法法仅靠个个人的主主观想法法来运作作，成功功的运作作策略除除了必需需累积过过去的丰丰富经验验之外，市市场需求求及运作作利基点点等，都都必需透透过客观观的调查查资料加加以分析析，二者者互相结结合并不不断调整整，才能能发展出出真正属属于自己己的knnowhoww。首先需确定定门店的的定位，也也就是必必需先明明白地确确立出究究竟所经经营的是是什么样样的门店店？是百百货公司司？量贩贩店、超超级

6、市场场？便利利门店？还是专专卖店？。唯有门店定定位明确确后，方方能继续续思考顾顾客是谁谁？顾客客在哪里里？他们们需要的的是什么么？要如如何才能能满足这这些顾客客？。2)明确而而可长期期发展的的理念理念是企业业经营的的终极目目标，连连锁的经经营常因因点的扩扩散分布布，而致致经营决决策层与与门店之之间的距距离愈行行愈远，尤尤其当各各单位及及每个共共事人员员在运作作过程中中无可避避免地面面临到问问题与挫挫折时，如如果没有有很清楚楚的经营营理念或或实施架架构的话话，则不不免将形形成各自自为政，甚甚至脱序序的现象象，因为为缺乏总总部提供供的共同同努力方方向、未未来发展展蓝图及及共同思思考逻辑辑作为文文化

7、的依依据。一旦有了清清楚的理理念，方方可制定定出各项项经营策策略及执执行方针针，管理理者才可可依执行行状况，加加以追踪踪评估及及改善。这这样的架架构循环环，为的的是让企企业在发发展过程程中，不不致于乱乱打散枪枪，以致致忙于经经营或绩绩效，到到最后却却忘了最最初创业业的任务务及目的的。3)建全且且有效率率的后勤勤支援系系统门店上的各各种需求求是不容容稍有迟迟疑的，一一旦门店店无法顺顺利运作作，则将将直接反反应在顾顾客的流流失率上上，因此此总部的的功能，首首要必须须全力地地让门店店顺利运运作，且且能逐渐渐提高其其效率；也就是是尽量把把繁琐复复杂的工工作由总总部负担担，门店店运作则则尽可能能使其简简

8、单、方方便，以以快速缩缩短商品品送到顾顾客手中中的时间间，同时时又能有有效收集集回复贩贩售的种种种信息息。后勤支援系系统包括括了物流流配送能能力、财物管管理能力力、资讯应应用能力力、商品采采购开发发能力、教教育训练练能力、店店面开发发能力，营营销企划划能力及及门店辅辅导能力力等等等，后勤勤系统愈愈强，相相对的前前线门店店运作则则愈顺畅畅，新店店的拓展展将更如如虎添翼翼，连锁锁企业得得以稳步步地向前前冲。4)不断改改善的研研发能力力愈是竞争的的环境，将将愈无法法一味固固守过去去成功的的经验，如如果无法法创新发发展，仅仅沿袭以以往的模模式，终终将会发发现过去去的成功功反而成成为今日日的负担担。因此

9、总部必必需不断断且快速速的发展展出新的的商品及及服务，以以满足顾顾客需求，同时吸吸引更多多客源，另另一方面面总部也也需持续续努力的的研究出出更适合合门店运运作的各各项运作作系统，以以不断提提高总部部与门店店之间的的运作效效率，保保持及创创造店与与总部双双方的极极大利益益。4)连锁店店总部应应具备的的机能在进入组织织扩张之之前，必必须先行行整理出出总部应应具备的的机能，因因为总部部的机能能愈完整整，则连连锁性能能愈强，总总部基本本上应具具有的机机能包括括：A.展店的的机能：连锁发发展贩卖卖的其实实就是连连锁运作作体制。如如何将这这套连锁锁运作体体制推销销出去，同同时又能能使门店店及总部部双方皆皆

10、有获利利，是总总部的首首要任务务，如此此才能奠奠定此连连锁体系系日后的的发展基基石，因因此总部部必需设设计出真真正属于于自己的的开店策策略，包包括全面面展店计计划、市市场潜力力分析与与计算、商商圈调查查与评估估、开店店流程制制订与执执行、开开店投资资与效益益评估、卖卖场配置置规划等，总总而言之之，要设设法达到到有高而而精准的的开店成成功率。B.研发的的机能：研发机机能对连连锁而言言，是非非常关键键性的机机能之一一。连锁锁企业经经历了草草创关卡卡后，要要能继续续守成的的话，只只有不断断研究发发展出适适合顾客客的商品品及服务务，研究究机能是是否能发发挥，必必需考虑虑针对差差异性商商品（或或服务）研

11、研究，在顾客客可以接接受的合合理价格格之内，考考虑除了了对商品品及服务务的研发发处，如如何使连连锁运作作更加效效率化，以以及使连连锁不断断升级，也也是研发发机能的的范畴。必必须朝不不致引起起门店太太多运作作上的不不便方向向努力。C.营销的的机能：营销是是较广义义的说法法，涵盖盖了商品品采购及及引进门门店的促促销与活活动、整整体形象象的塑造造与建立立、广告告媒体的的运用等等等，故故营销的的任务在在于如何何透过各各种工具具、手法法及种种种可行且且具体事事项，来来提高门门店的营营业额。D.教育训训练的机机能：连连锁运作作的成败败关键，在在于如何何将连锁锁运作的的精华，转转接传承承给加盟盟店或门门店，

12、也也就是如如何将连连锁运作作成功的的经验，有有系统地地让门店店接受并并可以很很快地运运用，这这其间，教教育训练练扮演了了内（总总部人员员）、外外（加盟盟店）部部传承中中介的角角色，唯唯有如此此，才能能让毫无无经验的的门外汉汉，得以以在最短短的时间间内进入入该运作作领域；也可运运作熟练练的执行行者，提提高其经经营管理理的能力力；或者者让管理理者预见见其描绘绘未来连连锁发展展的蓝图图。E.指导的的机能：门店一一旦执行行运作，许许多毫无无止境的的运作问问题将接踵而至，如如果仅靠靠教育训训练单位位的训练练课程，势势将缓不不济急且且可能会会应接不不暇，因因此总部部以指导导人员辅辅导门店店的机能能将是必必

13、要的，一一则可以以做为总总部与门门店之间间的桥梁梁，避免免其有所所断层；二则指指导人员员可以快快速地提提供最好好的经营营技术给给门店，协协助门店店运作更更有绩效效。F.财务的的机能：财务机机能是发发展连锁锁的重要要关键，财财务健全全方不致致努力到到最后却却不得善善终，所所谓财务务的机能能包含了了正确的的帐务及及会计系系统、税税务处理理、防弊弊与稽核核、善用用并调度度资金等等等，通常常财务扮扮演着较较为被动动而守势势的角色色，但若若能充份份发挥其其机能，则则也可能能因此而而避免发发生营运运的危机机，甚至至也会因因其灵活活调度而而增加了了非营业业方面的的收入。G.信息搜搜集的机机能：此此一机能能常

14、被遗遗忘或轻轻忽，因因为繁杂杂的运作作问题及及行政作作业，就就已使得得从业人人员焦头头烂额了了，如果果又缺乏乏较宏观观长远的的视野，则则往往会会将此一一机能视视为无意意义且浪浪费成本本的工作作。信息息搜集主主要集中中在经营营环境的的变化，经经营相关关资讯的的整合、国国际发展展派络与与趋势、新新观念新新技术及及内部营营运资讯讯的整合合等等等，方可可建立更更科学、更更宏观、更更长远的的经营观观。 HYPERLINK l _top 本章内容2 组织织扩张原原则与形形态连锁总部的的组织形形态，应应先确认认其任务务功能，而而后再架架构之，因因此组织织形态也也将随着着阶段性性任务而而有所调调整。也也即，随

15、随着店数数的拓展展，总部部所肩负负的阶段段性任务务也有所所不同，必必须先确确切地掌掌握住阶阶段性任任务，方方不致错错用战术术。故连锁总部部组织扩扩长时，可可以分为为几个阶阶段进行行：1)第一阶阶段属于直线（Line）组织，此阶段也许尚不需过于分工，其最重要的任务在于能直接掌握且解决门店正常运作及所产生的问题，例如采购与进货订货问题等，如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。所以，值此此仍属于于草创阶阶段的时时刻，总总部最急急迫的工工作在于于制定出出合适而基本本的各项项运作制制度，以以便能快快速地导导入正轨轨。因而往往经经营者可可能本身身就已集集采购、训

16、训练、开开店、设设计于一人人，再下下设数名名区辅导导员，直直接指挥挥管理门门店。2)第二阶阶段当店数逐渐渐增加，经经营者将将无法独独立全揽揽所有大大小事物物，势必必开始增增设人员员，以强强化总部部原有不不足的各各项机能能，这时时即开始始步入了了机能组组织，专专业机能能陆续逐逐渐清楚楚的补强强，所谓谓的组织织战于此此阶段才才正式开开始成形形。3)第三阶阶段当店数达到到某一程程度后，除除了加强强管理门门店之外外，更须须将之导导向标准准化、制度化化、效率化化的运作作要求，这这时，幕幕僚企划划机能也也将随之之凸显，同同时各项项机能也也逐渐转转由组织织单位来来运作。企业经营到到某一阶阶段后，不不能只停停

17、滞于管管理层面面，对于于未来发发展经营营概念的的导入，其其实才是是带动企企业向前前推进的的拉力，这这在连锁锁经营尤尤其如此此；门店店不断扩扩张之后后，下一一步应往往何处？未来可可同时向向何处发发展？有有没有更更好、更更新、更更合适的的新观念念与新技技术可以以引进？这些都都是幕僚僚企划所所必须担担负的未未来发展展计划，此此一阶段段的组织织形态则则必需赋赋予企划划单位更更多的责责任。对于既有的的运作，这这时也需需逐渐导导入制度度管理。原原来店数数较少时时，一个个人可能能可以同同时负有有数种机机能，但但店数增增加后，将将由组织织的机能能取代个个人的机机能，落落实以制制度管理理众多门门店的连连锁真谛谛

18、。故此阶段可可说是机机能组织织加上幕幕僚企划划的组织织。4)第四阶阶段当店数持续续扩增（以以便利门门店为例例，大约约是一千千店左右右），许许多的运运作已很很难完全全由总部部独一操操控，至至此则可可发展成成事业部部制，即即每一份份事业部部皆拥有有完整的的运作组组织机能能，一方方面可避避免因组组织过于于庞大而而产生僵僵化弊病病，使各各事业部部都能更更灵活自自主地运运作所属属事业；另一方方面总部部仍能有有效掌握握各事业业部应有有尽有的的效益，以以此持续续发展更更庞大的的企业王王国。 HYPERLINK l _top 本章内容3 连锁锁经营集集权与分分权的优优缺点分分析3-1 连锁经经营运作作事项1)

19、企业定定位有关连锁企企业的经经营定位位（指连连锁企业业在该产产业中的的定位）、企企业识别别系统（如如店招牌牌、商标标、标准准色、装装潢、制制服等）、门门店定位位（指连连锁企业业卖什么么商品给给客户，例例如统一一企业转转投资，持持股百分分之九十十九的关关系企业业7EELEVVEN，卖的就是便利）、报务定位（连锁企业提供给客户的消费感受）、经营理念、客户定位（指连锁企业的主要目标客户层与辅助客户层）、未来展望等。2)人员运运作管理理有关连锁系系统求才才、育才才、用才才、留才才等管理理，包含含总部与与门店人人员的召召募、任任用、考考核、晋晋升、职职前训练练、各级级储备主主管训练练、升职职训练、各各级

20、人员员训练、出出勤管理理、请休休假管理理、人员员轮调运运作办法法等，皆皆须有明明确规定定。3)商品运运作其中包括企企业连锁锁店内销销售商品品的开发发、服务务事项与与组合、商商品品项项数、商商品的销销售订价价、变价价、特价价处理；商品的的续订、验验收、进进货、调调拨、退退货；商商品的淘淘汰、报报废、库库存量、陈陈列量、商商品库存存盘点等等。4)钱财管管理指的是连锁锁系统门门店营运运收银作作业、备备用金、找找零金管管理与费费用、财财务会计计作业事事项的控控制与管管理等。5)服务管管理运作作连锁系统各各门店于于开店前前、营业业中、打打烊前、打打烊后的的注意事事项，例例如清洁洁维护、商商品的陈陈列动线

21、线、客户户的应对对技巧、卖卖场礼节节、卖场场禁忌、客客户的抱抱怨处理理技巧、门门店消防防安全、防防偷盗、防防骗、防防抢管理理、防止止意外伤伤害、设设备之使使用、设设备维修修及保养养、人员员交接班班、营业业时间之之提早及及延后等等。6)展店布布点运作作连锁企业展展店前商商圈调查查与立地地评估、商商圈范围围界定、未未来布点点规划与与布点店店数、展展店动线线、装潢潢规划、施施工等。7)广告公公关运作作连锁系统广广告文宣宣、内部部刊物、员员工申诉诉制度、公公司简介介、员工工家属关系的建建立、对对外刊物物，以及及各接触触点的公公关工作作，例如如新闻界界的公关关、顾客客公关、政政府官员员、学术术机关公公关

22、、供供应商公公关、邻邻居公关关、房东东公关、同同业公关关、社会会大众公公关等。8)营销活活动运作作有关连锁门门店促销销活动如如单店开开幕促销销、时点点促销、特特别促销销、常态态促销、客客户组织织、会员员办法、海海报、特特价办法法等各各种促销销活动。9)资讯运运作管理理有关连锁系系统单店店与总部部间资讯讯运作系系统分析析、设计计、维护护、修改改与系统统资料的的维护登登录管理理等。10)内部部行政管管理有关连锁系系统总部部与门店店间会议议运作、表表单管理理、财产产设备管管理、杂杂项费用用请领、公公务、印印务、车车辆管理理、文书书资料管管理等3-2 完全集集权管理理的优缺缺点3-2-11 总总部集权

23、权管理的的缺点1)总部主主控力较较强企业运作的的主要决决定权，统统一由总总部主控控决定，总总部之指指挥力强强。2)整体统统一规划划执行，降降低促销销成本有关连锁企企业之营营销造势势与促销销运作事事项，由由总部统统一规划划（如：广宣造造势、促促销、客客户组织织等），依依其所得得之整体体与广宣宣效益，各各店分摊摊较低的的促销成成本。3)降低商商品采购购成本各店商品由由总部统统一议价价、采购购、采购购量大，欲欲争取进进入本系系统之厂厂商亦相相对较多多，所以以总部谈谈判断力力较强，对对厂商议议价空间间大，可可降低商商品进货货成本。4)资源整整合可衍衍生营业业外收益益总部统筹运运作，可可因连锁锁店数增增

24、加，使使得连锁锁系统的的品牌力力、管理理力、销销售推展展力，成成为供应应厂商或或与本企企业客户户层相同同之厂商商进行新新品上市市测试、广广告、传传单的发发放场所所，如此此可增本本连锁单单店的广广告收入入及其它它收入。5)作业系系统与服服务品质质较为一一致因服务与运运作皆由由总部制制定标准准化的作作业系统统，并确确实要求求各店落落实执行行，将促促使各单单店的服服务流程程一致、作作业系统统一致、达达成整体体一致的的服务品品质。6)总部征征聘容易易，人事事募集与与薪资费费用较低低因连锁企业业经营标标准化、系统化化，将作作业与流流程简化化，所以以单店运运作流程程明确，新新进人员员只要经经过职前前训练与

25、与短时间间在职训训练合格格后，即即可上线线，且难难度较高高的作业业事项与与掌握营营销市场场动态，皆皆由总部部具经验验者担任任，所以以虽任用用较无经经验者，仍仍可维系系门店的的正常运运作与整整体管理理。3-2-22 总总部集权权管理的的缺点1)决策时时效较长长，运作作较缺乏乏弹性由总部统一一决策时时，由于于事项繁繁多须由由较多层层次的人人员分层层负责，所所以若未未能规划划于前整整体掌控控，并及及时充分分回报反反应或者者即时理理出应变变之道，倘倘若遇强强大对手手，将可可能使整整体连锁锁系统处处于挨打打局面，使使得单店店加盟店店主怨声声四起。2)经营管管理事项项繁多因所有运作作管理事事项皆经经由总部

26、部，所以以各单店店不论正正常与特特别事项项皆须回回报，使使凡事皆皆经总部部各分层层管理单单位决策策，以致致费日旷旷时延宕宕时效。3)总部规规划管理理人力成成本较高高连锁企业的的整体运运作与各各作业事事项，皆皆经由总总部规划划后，方方由单店店实施，所所以总部部须编制制较多企企划与执执行人力力，故必必须负担担较高的的人力成成本。4)单店人人员企划划能力较较弱由于所有运运作规划划事项，皆皆由总部部统筹，单单店人员员只负责责执行即即可，导导致单店店人员的的规划能能力较弱弱。5)不易兼兼顾有差差异的单单店由总部整体体规划，所所以其考考虑方向向皆以大大部分的的连锁店店为考量量，较不不易兼顾顾到少数数商圈立

27、立地不同同与消费费形态有有所差异异的门店店。6)易形成成组织僵僵化因总部所经经营事项项繁多，核核定时间间自然较较为费时时，故单单店回报报事项容容易层层层节制而而阻碍难难行。3-3 完全分分权管理理的优缺缺点3-3-11 完完全分权权管理的的优点1)总部管管理事项项较少，授授权权限限较大有关事项大大多由各各店自行行规划处处理，自自主空间间大，总总部管理理事项较较少。2)总部人人力成本本较低因管理事项项较少，所所以组织织相对简简化，人人力配置置少，薪薪资成本本也较低低。3)单店主主管能力力较强有关单店运运作事项项，如促促销、人人员召募募、营运运管理等等，皆由由各店主主管或区区主管来来规划运运作，所

28、所以各店店主管必必须具备备单店营营运规划划与执行行能力，形形成单店店主管能能力较强强的现象象。4)各单店店自主运运作弹性性高、变变应力强强由于各店自自行运作作商品开开发组合合、商品品管理、促促销活动动管理等等，所以以各店运运作弹性性与应变变力较集集权管理理者为强强。3-3-22 完完全分权权管理的的缺点1)总部主主控力较较弱由各店自行行掌握经经营运作作，总部部主控力力相对减减弱。2)整体统统一规划划力较弱弱由各店自行行规划运运作的结结果，形形成整体体市场面面的经验验可能不不足。3)服务运运作不易易一致，易易造成客客户混淆淆因各店依其其主管经经验或商商圈特性性，导致致各店务务运作系系统不同同；例

29、如如有的店店有入店店招呼，有有的则无无，各店店品或服服务的不不一致，往往往造成成客户在在同一个个连锁系系统中，买买不到相相同的商商品而产产生抱怨怨。4)统合性性差，易易形成各各自为政政因各店自行行规划执执行，故故而整体体一致性性不易掌掌握，形形成各自自为政不不受总部部掌握的的局面。5)单店主主管培养养时间较较长，单单店人力力与培训训成本较较高由于各店店店主管负负责事项项繁多且且杂，须须要强而而有力的的店主管管与较多多的单店店人力编编制，所所以培训训时间也也较长，且且培训期期间因其其错误决决策所造造成的浪浪费与损损失亦可可能发生生，因而而形成较较高的人人力费用用。6)商品采采购成本本及进货货价格

30、较较高因各店自行行采购进进货，故故进货量量未经整整合，议议价空间间缩小，易易造成进进货价格格较高。7)促销费费用高，整整体造势势减弱由各店自行行规划促促销的结结果，可可能效果果难以掌掌握，而而且整体体造势力力亦将分分散，使使得促销销费用占占了较高高的营业业额比例例。 HYPERLINK l _top 本章内容4 总部部授权原原则4-1 授权考考虑因素素1)成本效效益性授权给单店店主管或或加盟主主处理时时，必须须衡量总总部与单单店运作作之间，如如何达成成成本最最低而效效益最高高的可能能方式。2)时效性性因时效因素素，若授授权给单单店主管管或加盟盟主处理理者，可可缩短处处理时间间与管理理成本。3)

31、政策性性连锁企业阶阶段性运运作，若若因未达达经营规规模或运运作系统统未成熟熟时，政政策性授授权给单单店主管管或加盟盟主处理理，较符符合运作作成本和和高效益益的需求求。4)接受力力若未能授权权单店主主管或加加盟主处处理时，必必须考虑虑其反弹弹因素及及结果。5)执行力力若未授权给给单店主主管或加加盟主处处理者，其其运作执执行必然然打折扣扣，这时时可能造造成若干干风险损损失。6)成本率率若授权给单单店主管管或加盟盟主处理理时，如如何达成成运作成成本最低低、效益益最高的管理理目标。7)整体一一致性虽授权给单单店主管管或加盟盟主处理理，而且且也考虑虑到低成成本高效效益的事事实，但但仍必须须加以确确定此举

32、举不会影影响企业业定位与与服务品品质。8)未来性性未来可能转转授权给给单店主主管或加加盟主处处理事情情者，须须准备先先期导入入运作之之各种事事情。4-2 最佳授授权方式式与运作作原则因商圈不同同而服务务差异扩扩大时，授授权度也也必须愈愈大。商品供应区区域成本本差异较较低时，分分权度愈愈大。店数或经营营规模愈愈大时，分分权度愈愈强。在企业内已已建立系系统化运运作者，授授权度宜宜愈高。集中处理比比分散处处理还要要费时且且费用较较高。对企业体不不致产生生不良影影响的决决策事项项者，可可以加以以授权。4-3 授权规规范4-3-11 企企业定位位1)功能面面此部分乃有有关企业业整体形形象经营营理念，所所

33、以由总总部统筹筹运作方方能确保保其一致致性，而而门店部部份则以以配合执执行与贯贯彻落实实总部策策略为主主；若授授权给各各单店或或加盟店店自主运运作，则则易造成成消费客客户对连连锁系统统的混淆淆，无法法达成连连锁店整整体的品品牌效益益。2)成本面面与整体体效益由总公司整整体规划划实施时时，必须须考虑其其成本最最低、整整体效益益最高的的可能性性评估。4-3-22 人人员运作作管理1)功能面面有关连锁系系统总部部与门店店人员间间的召募募、任用用、考核核、薪资资、人员员轮调部部份，直直营店可可依其职职务别，授授权门店店各级主主管处理理；加盟盟店则可由加盟盟主自行行处理，而而升迁、训训练部分分，亦可可由

34、总部部订立明明确一致致的运作作办法，使使人力资资源达到到充分调调度与一一致管理理，并建建立整体体心力。2)成本面面与整体体效益面面以上述区分分方式来来运作与与实施，可可使人力力征聘、训训练培育育成本降降低，以以提高经经营效益益。4-3-33 商商品运作作1)功能面面有关企业连连锁店内内销售的的商品或或服务、新新商品开开发、淘淘汰与订订价决定定权等，可可集中在在总部处处理，而而销售商商品项数数、续订订、库存存量、陈陈列量等等，则可可由加盟盟店或各各级主管管依各店店销售差差异自行行决定，如如此可使使进货成成本降低低，但又又能符合合各店商商圈与特特性的不不同，较较能确保保整体性性与运作作弹性。2)成

35、本面面与整体体效益面面如以上述方方式运作作，可免免去单店店主管或或加盟主主费时处处理的成成本，例例如商品品议价、评评估与商商品合适适与否等等；但单单店与加加盟店若若能适时时反应市市场动态态与各商商品在该该店的销销售建议议，可有有效协助助总部降降低进货货成本，又又能兼顾顾各店的的经营效效益。4-3-44 钱钱财管理理1)功能面面有关门店收收银作业业、备用用金、找找零金管管理与费费用控制制等管理理，直营营店由总总部统筹筹依各店店营业额额差异订订定运作作执行，直直营店营营收现金金每日汇汇入指定定帐户；而加盟盟店则自自行管理理，但总总部需确确立双方方的核帐帐、对帐帐日与往往来帐汇汇款日，其其余各项项钱

36、财管管理事项项由总部部传授其其运作方方法后，由由加盟店店自行运运作管理理。2)成本面面与整体体效益面面以资金调度度与运用用效益而而言，所所有单店店若能将将每日营营收汇回回总部，由由总部统统筹运用用调度，其其所产生生的资金金运用效效益最高高，但大大多数的的加盟店店并不愿愿意配合合此项规规定，所所以可以以求其次次，以上上述方式式运作，使使加盟主主有当老老板的感感觉，因因为大部部份的加加盟主都都有不愿愿受总部部控制的倾向。4-3-55 服服务管理理运作1)功能面面连锁系统门门店对客客户的服服务事项项，可由由总部统统一建立立标准作作业手册册，要求求直营店店与加盟盟店落实实执行，以以确立一一致的企企业形

37、象象与客户户服务，切切不可各各店一套套，各行行其道，像像有的门门店有入入店招呼呼（欢迎迎光临），有有的店则则无；有有的店有有穿制服服，有的的店则无无；有的的开发票票，有的的却不开开，此此一运作作模式受受伤害最最大的及及是整个个连锁企企业，正正所谓一一粒老鼠鼠屎，坏坏了一锅锅粥。2)成本面面与整体体效益面面如上述由总总部统一一建立标标准，而而各店能能确实运运作实施施，可使使企业建建立一致致的服务务品质，并并能使企企业的整整体性受受到客户户认同，获获得好的的口碑与与回应，使使连锁系系统整体体获益。4-3-66 展展店布点点运作1)功能面面连锁企业展展店布点点，应由由总部统统筹调查查及运作作评核，但但已加盟盟者或有有意愿的的加盟主主，可向向总部提提出申请请，由总总部告知知欲布点点的区域域地段，由由加盟主主协助找找店；展展店的装装潢规划划由总部部统一订订定标准准并施工工发包，也也可由加加盟主熟熟悉的厂厂商来执执行，但但验收则则须统由由总部为为之，方方可维持持一致的的门店形形象与品品质。2)成本面面与整体体效益面面如上述展店店布点由由总部规规划较佳佳，但店店面取得得方式则则以加盟盟者自行行寻点，然然后再经经总部评评核较侍侍佳，如如此可避避免店与与店之间间的商圈圈重叠，却却又可达达到店与与店