项目管理成熟度模型2

1、项目管理成熟度模型作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00钟杉 为 广州项目管理俱乐部成员 推荐项目对于任任何组织织的成功功都是至至关重要要的。越越来越多多的组织织已经把把项目管管理作为为一种在在现今高高度竞争争的商务务环境中中维持竞竞争优势势的关键键战略，并并以各种种努力去去开发自自己的项项目管理理能力为为其发展展战略服服务，比比如项目目管理过过程、准准则、模模板、培培训、文文档等。为为使这些些努力获获得成功功，什么么是首先先要做的的？怎样样才能有有目的地地、一步步一步地地走向成成熟呢？组织项项目管理理成熟度度模型OOPM33提供了了这样一一个框架架和方法

2、法。 1组织项项目管理理成熟度度模型OOPM33简介1.1为为什么需需要OPPM3 在经济全球球化的环环境中，各各种组织织都面临临着全方方位的竞竞争。一一方面是是外部赛赛场，我我们将不不得不和和自己不不甚了解解的组织织或者是是在自己己不很熟熟悉的领领域去参参与竞争争，为此此组织必必须了解解竞争对对手的优优势和劣劣势，熟熟悉外部部环境的的竞争标标尺。另另一方面面是内部部训练，组组织需要要了解自自己的能能力，给给自己进进行定位位，因此此也需要要有一个个测定和和改进能能力的标标尺。科科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市

3、场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。1.2什什么是OOPM33？“组织项目目管理”是指通通过项目目将知识识、技能能、工具具和技术术应用于于组织和和项目活活动来达达到组织织

4、目标。首首先，“组织”扩展了了项目管管理的范范围，不不仅仅包包括单一一项目的的成功交交付，还还包括项项目组合合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。“成熟度度模型”可以定定义为描描述如何何提高或或获得某某些期待待物（如如能力）的的过程的的框架。“成熟度度”一词指指出能力力必须随随着时间间持续提提高，这这样才能能在竞争争中不断断地获取取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。OPM3为为组织提提供了一一个测量量、比较较、改进进项目

5、管管理能力力的方法法和工具具。美国国PMII学会对对OPMM3的定定义是：“它是评评估组织织通过管管理单个个项目和和组合项项目来实实施自己己战略目目标的能能力的一一种方法法，它还还是帮助助组织提提高市场场竞争力力的工具具。” 1.3OOPM33的用途途OPM3的的目标是是提供一一种开发发组织项项目管理理能力的的基本方方法，并并使他们们的项目目与它们们组织战战略紧密密地联系系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途：1通过内内部的纵纵向比较较、评价价，找出出组织改改进的方方向。OP

6、M3成成熟度标标尺为组组织提供供了在关关键时机机进行评评价的方方法，这这种即时时“抓拍”的结果果可以和和以前的的评价做做比较，来来确定已已实行的的变革带带来的效效果，以以便指导导今后的的改进。2通过外外部的横横向比较较，提升升组织在在市场中中的竞争争力。3商家通通过评价价、改进进和宣传传，提升升企业形形象。4雇主要要求商家家按照OOPM33模型的的标尺达达到某级级成熟度度，以便便选择更更有能力力的投标标人，并并作为一一种项目目控制的的手段。1.4成熟度度模型的的各种表表述项目管理成成熟度模模型的要要素包括括改进的的内容和和改进的的步骤，使使用该模模型用户户需要知知道自己己现在所所处的状状态，还

7、还必须知知道实现现改进的的路线图图。项目目管理成成熟度模模型有以以下三个个基本组组成部分分：图1成成熟度模模型的构构成 不同的成熟熟度模型型有不同同的表述述，下面面简要介介绍几种种比较流流行的模模型。1PMMI的OPMM3模型型PMI的OOPM33模型是是一个三三维的模模型，第第一维是是成熟度度的四个个梯级，第第二维是是项目管管理的九九个领域域和五个个基本过过程，第第三维是是组织项项目管理理的三个个版图层层次。成熟度的四四个梯级级分别是是：（1）标准准化的（Standardizing）（2）可测测量的（Measuring）（3）可控控制的（Controlling）持续改进的的（Coontiin

8、uoousllyIImprroviing）图2OOPM33模型的的四个阶阶梯 项目管理的的九个领领域指项项目整体体管理、项项目范围围管理、项项目时间间管理、项项目费用用管理、项项目质量量管理、项项目人力力资源管管理、项项目沟通通管理、项项目风险险管理和和项目采采购管理理。项目管理的的五个基基本过程程是指启启动过程程（IniitiaatinngPProccessses）、计计划编制制过程（PlanningProcesses）、执行过程（ExecutingProcesses）、控制过程（ControllingProcesses）和收尾过程（ClosingProcesses）。组织项目管管理的三三个

9、版图图是单个个项目管管理（PProjjecttMaanaggemeent）、项项目组合合管理（ProgramManagement）和项目投资组合管理（PortfolioManagement）。2Keerznner的的项目成成熟度模模型Kerznner提提出的项项目成熟熟度模型型分为55个梯级级：（1）通用用术语（CommonLanguage）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。（2）通用用过程（CommonProcesses）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目（3）单一一方法（SingularMethodology）：用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设

10、计等各种管理方法。（4）基准准比较（Benchmarking）：将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作（5）持续续改进（ContinuousImprovement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。图3KKerzznerr模型的的五个梯梯级 每个层次都都有评估估方法和和评估题题，可以以汇总评评估本梯梯级的成成熟度，分分析不足足和制订订改进措措施，确确定是否否进入下下一梯级级。3SEEI的CMMM模型软件工程学学会SEEI的CMMM模型的的五个梯梯级如下下：（1）初始始的（IInittiall

11、）：在在这一成成熟水平平的组织织，其软软件开发发过程是是临时的的、有时时甚至是是混乱的的。没有有几个过过程是被被定义的的，常常常靠个人人的能力力来取得得成功。（2）可重重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。（3）被定定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。（4）被管管理的（Managed）：在这一水平，组织收集

12、软件过程和产品质量的详细措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。（5）优化化的（OOptiimizzingg）：处处于这一一成熟度度模型的的最高水水平，组组织能够够运用从从过程、创创意和技技术中得得到的定定量反馈馈，来对对软件开开发过程程进行持持续改进进。图4CMMM模型的的五个梯梯级 4Juugdeev&Thhomaas的项项目管理理成熟度度模型Jugdeev&Thhomaas提出出的项目目管理成成熟度模模型是从从SEII的CMMM模型借借鉴而来来的，也也是分为为5个梯级级。（1）就事事论事的的应对（ad-hoc）（2）程序序规范化化办事（Repeatable）（3）组织织化的管管理（O

13、Orgaanizzed）（4）整体体化的管管理（IInteegraatedd）（5）可持持续改进进（Suustaaineed）图5JJugddev&TThommas项项目管理理成熟度度模型的的五个梯梯级5Jaamess&Kevvin的的项目成成熟度模模型该模型提供供了一个个框架，使使得组织织能够与与最好的的企业或或自己的的竞争者者进行比比较，最最终确定定一个结结构化的的改进路路线。该模型为两两维，第第一维采采用SEI的五五级成熟熟度，第第二维是是描述PPM的关关键领域域，采用用PMII的九个个领域。PM成熟熟度模型型第1级初始过程第第2级结构和标准准过程第第3级组织和制度度过程第第4级管理过程

14、第第5级优化过程整体管理（5）SEI的CMM成熟度分级PMI知识识领域每个知识领领域细分分为特定定的部分分，用于于测定成成熟度和和制定改改进计划划。特定定部分的的数目在在每个知知识领域域后面用用括弧表表示。范围管理（6）时间管理（5）费用管理（5）质量管理（4）人力资源管管理（44）沟通管理（4）风险管理（5）采购管理（4）1.5OPMM3的历历史和发发展上世纪900年代中中开始出出现多种种项目管管理成熟熟度模型型，现在在常见的的模型已已经超过过了300多种。从从概念上上讲，大大部分是是基于美美国软件件工程学学会（SSEI）开开发的能能力成熟熟度模型型（CMMM）。19998年年PMII标准开

15、开发计划划“在组织织的项目目管理成成熟度模模型标准准上取得得了重大大进展，他他们开始始启动OOPM33计划，并并期望作作为标准准模型投投入市场场竞争。JohnSchlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了100多名志愿者，他们来自不同的国家，不同的行业，为OPM3计划带来了丰富的知识、经验和技巧。OPM3计划将于2003年第3季度完成。”OPM3计划的成果将包括：a.术语语列表（Aglossaryofterms）b.结果果（Ouutcoomess）指那些能显显示一个个项目主主导型组组织以实实施“成功”管理的的结果。这这些结果果和组织织的种种种能力之之间有确确定的关关系。 c.意外外

16、变量（Contingencyvariables）这是指一些些重要的的影响因因素，比比如说项项目规模模，技术术的复杂杂性，公公众的能能见度等等。这些些因素最最有可能能对管理理能力、结结果以及及项目的的成功与与否造成成影响。d.组织织项目管管理成熟熟度模型型的构成成和梯级级描述。 包括指定的的能力或或能力组组，比如如说基准准的确定定，满足足顾客要要求的组组织安排排，等等等。同时时也包括括说明性性材料，比比如说定定义，首首要的必必备能力力，也可可能包括括实践范范例。OPM3打打算作为为标准模模型投入入市场，会会以类似似项目管管理知识识体系（PMBOK）的形式出版，并将包括以下的功能：如如何阅读读该书

17、的的介绍性性说明。解解释什么么是组织织项目管管理，重重点描述述那些已已经被识识别的、对对通过项项目实施施组织战战略非常常重要的的能力。使使用户/读者能能够使用用该书来来识别哪哪些“最佳实实践”是和他他们的组组织相关关的。 使使用户/读者能能够使用用该书来来评估那那些可以以获得经经识别的的“最佳实实践”的能力力，重点点是确定定这些能能力的现现状。使使用户/读者能能够对这这些能力力进行横横向的外外部比较较或者纵纵向的内内部比较较。使使用户/读者能能够给出出他们组组织能力力的现状状定位，并并明确何何种能力力是下一一步需要要提高的的。OPM3将将促进组组织能力力的提高高，帮助助用户和和他们的的组织完完

18、成绩效效改进的的过程，见见图6。 图6组组织绩效效改进的的过程 随着对OPPM3的的研究和和实施，相相信将带带来以下下的变化化：1.“组组织项目目管理成成熟度”的概念念将成为为管理科科学标准准词典中中的一部部分。2.OPPM3将将为执行行人员、职职能经理理和项目目管理专专家提供供一个全全新的对对话机会会。3.作为为基准比比较的一一个全球球标准，OPM3将提高全球的项目管理实践。4.OPPM3将将被用于于采购外外部资源源时的乙乙方资格格认证。5.市场场有可能能带来OOPM33专业认认证的热热潮。2OPMM3的组组成2.1模模型的基基本构成成OPM3模模型的基基本构成成有以下下要素：“最佳实践践”

19、（BesstPPraccticces）：组织项项目管理理的一套套“最佳实实践”是指经经实践证证明和得得到广泛泛认同的的比较成成熟的做做法能力组成（theconstituentCapabilities）：能力是“最佳实践”的前提条件，或者说，能力集合成“最佳实践”，具备了某些能力组成就预示着对应的“最佳实践”可以实现。（见图7）路径（paathwwayss）：识识别能力力整合成成“最佳实实践”的路径径，包括括一个“最佳实实践”内部的的和不同同“最佳实实践”之间的的各种能能力的相相互关系系。如图图8所示。可见的结果果（obbserrvabbleOuttcommes）：这些结结果和组组织的种种种能力

20、力之间有有确定的的关系，可可见的结结果意味味着组织织存在或或者达到到了某种种特定的的能力。（见见图7）主要绩效指指标（KKeyPerrforrmannceInddicaatorrs）：能测定定每个结结果的一一个或多多个主要要绩效指指标（见见图7）。模型的范畴畴（moodellcoonteext）：包括组组织项目目管理的的过程和和改进的的步骤和和梯级图7能能力、结结果和绩绩效指标标（KPPI）这些“最佳佳实践”、能力力、结果果和绩效效指标，同同一些叙叙述性的的说明、指指导手册册、自我我评估模模板和组组织项目目管理过过程的描描述一起起就构成成了PMMI的组组织项目目管理成成熟度模模型。2.2相相互

21、依赖赖性该模型另一一个显著著特点是是各种能能力之间间存在的的相互依依赖性。要要达到“最佳实实践”取决于于一定能能力的实实现，而而这些能能力往往往依赖于于其他一一些能力力。这种种关系同同样也存存在于各各种“最佳实实践”之间以以及和这这些“最佳实实践”相关的的能力之之间。这这些关系系如下图图所示：图8能能力之间间的相关关性在图8的例例子中，最佳实践B依赖于最佳实践A，那么最佳实践B中至少有一种能力依赖于最佳实践A中的一种能力。最佳实践B本身依赖于能力B3，而B3依赖于B2，B2又依赖于能力A1和B1。了解了最佳佳实践以以及能力力之间的的各种依依赖性，组组织就可可以更加加全面地地了解为为了完全全实现

22、一一个给定定的最佳佳实践必必须要完完成什么么，并把把需要改改进的项项目管理理能力图图示出来来。图99给出了了这些依依赖关系系的一个个例子。对对这些依依赖性的的了解可可以让OOPM33的使用用者找到到一条从从能力到到能力的的“路径”，沿着着这条路路径来完完成特定定的最佳佳实践。尽尽管对有有些最佳佳实践而而言，要要获得需需要的能能力可能能有不止止一种合合理的顺顺序；选选取最佳佳的“路径”，可以以节约宝宝贵的管管理资源源。为了了确定这这些复杂杂的关系系，建立立一个能能够提供供最多实实践信息息和最大大价值的的模型，OPM3开发小组付出了巨大的努力。到目前为止，OPM3已经确定了600多个最佳实践，30

23、00多种能力和4000多个能力间的相互关系。2.3结结果和主主要绩效效指标把结果归入入到模型型中的作作用在于于，结果果可以成成为表明明组织具具备某种种能力的的客观证证据。换换句话来来说，如如果组织织具有某某种特定定能力，那那么一定定有一些些客观的的证据证证明它的的存在。举举个例子子来说，如如果有一一种“定期维维护项目目进度总总体计划划”的能力力，那么么结果就就应该是是存在一一个到目目前为止止最新的的项目进进度总体体计划。主主要的绩绩效指标标（KPPI）是是一种标标尺，这这种标尺尺能够用用来衡量量结果，告告诉我们们结果存存在的程程度，不不管是数数量上还还是质量量上。KKPI可以是是直接测测量的定

24、定量指标标或者是是专家的的评估。在在我们所所举的例例子中，绩绩效指标标就是要要确定项项目进度度总体计计划是否否涵盖了了足够数数量的组组织项目目或只是是包括了了一部分分项目，同同时还要要确定它它是否被被经常、定定期地维维护和更更新，以以满足项项目干系系人的需需要。图9最最佳实践践、能力力、依赖赖关系图图示举例例简而言之，组组织不管管是根据据标准来来进行自自我评估估，还是是制定计计划来完完成组织织项目管管理的某某种最佳佳实践，OPM3都为组织提供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指

25、标来评估结果。一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。他们还可以获得所需的信息，来编制完成最佳实践所必须的改进计划。2.4模模型的结结构成熟度的要要素包括括改进内内容和完完成改进进的步骤骤。许多多成熟度度模型都都使用了了确定的的改进过过程梯级级，用来来构造和和表述他他们模型型的内容容。OPPM3模模型同样样采纳了了这样的的做法，按按照从最最低到最最高的顺顺序划分分了4个改进进的梯级级，依次次是：（1）标准准化的（Standardizing）（2）可测测量的（Measuring）（3）可控控制的（Controlling）（4）持续续改进的的（Coontiinuoo

26、usllyIImprroviing）如此一来，组组织就可可以看出出哪些最最佳实践践和组织织项目管管理成熟熟度最密密切相关关，组织织处于成成熟度的的哪一等等级，如如何进行行改进。然然而，OOPM33不仅仅仅用改进进过程梯梯级来构构筑它的的内容，它它还使用用了PMMBOKK中所所定义的的过程框框架，并并且把这这种框架架延伸到到了项目目组合和和项目投投资组合合的管理理层次。这这个框架架允许模模型对管管理进行行逐步优优化，使使用者可可以根据据实际需需要在组组织项目目管理三三个版图图层次由由小到大大逐步推推广应用用。这就就需要搞搞明白每每个最佳佳实践在在三个版版图层次次中逐层层扩展的的含意。PMBOKK

27、中定义义的九个个领域是是项目整整体管理理、项目目范围管管理、项项目时间间管理、项项目费用用管理、项项目质量量管理、项项目人力力资源管管理、项项目沟通通管理、项项目风险险管理和和项目采采购管理理，见图图10。图10项目管管理知识识体的九九个领域域PMBOKK中定义义的基本本的项目目管理过过程组是是启动过过程（IniitiaatinngPProccessses）、计计划编制制过程（PlanningProcesses）、执行过程（ExecutingProcesses）、控制过程（ControllingProcesses）和收尾过程（ClosingProcesses），根据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如图11所示。图11项目管管理过程程组这些相同的的过程也也可以扩扩展应用用于项目目组合管管理和项项目投资资组合管管理。把把它们放放在组织织项目管管理三个个