项目管理流程和规范

1、 项目管理流流程和规规范（初稿）2008年年11月TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc2159252301、项目组组织构成成 PAGEREF _Toc215925230 h 3 HYPERLINK l _Toc2159252311.1总经经理 PAGEREF _Toc215925231 h 3 HYPERLINK l _Toc2159252321.2项目目总监 PAGEREF _Toc215925232 h 33 HYPERLINK l _Toc2159252331.3项目目经理 PAGEREF _Toc215925233 h 44 HYPERLINK l _Toc

2、2159252341.4财务务经理 PAGEREF _Toc215925234 h 44 HYPERLINK l _Toc2159252351.5项目目人员 PAGEREF _Toc215925235 h 44 HYPERLINK l _Toc2159252362、项目管管理流程程 PAGEREF _Toc215925236 h 4 HYPERLINK l _Toc2159252372.1项目目立项 PAGEREF _Toc215925237 h 55 HYPERLINK l _Toc2159252382.2项目目计划 PAGEREF _Toc215925238 h 66 HYPERLINK

3、l _Toc2159252392.3项目目变更 PAGEREF _Toc215925239 h 77 HYPERLINK l _Toc2159252402.4项目目执行 PAGEREF _Toc215925240 h 77 HYPERLINK l _Toc2159252412.5项目目跟踪 PAGEREF _Toc215925241 h 88 HYPERLINK l _Toc2159252422.6项目目收尾 PAGEREF _Toc215925242 h 88 HYPERLINK l _Toc2159252433、项目管管理规范范 PAGEREF _Toc215925243 h 9 HYPE

4、RLINK l _Toc2159252443.1沟通通管理 PAGEREF _Toc215925244 h 99 HYPERLINK l _Toc2159252453.2报价价管理 PAGEREF _Toc215925245 h 99 HYPERLINK l _Toc2159252463.3合同同管理 PAGEREF _Toc215925246 h 110 HYPERLINK l _Toc2159252473.4外包包管理 PAGEREF _Toc215925247 h 111 HYPERLINK l _Toc2159252483.5文档档管理 PAGEREF _Toc215925248 h

5、112 HYPERLINK l _Toc2159252493.6绩效效管理 PAGEREF _Toc215925249 h 112 HYPERLINK l _Toc2159252504、项目经经理要求求 PAGEREF _Toc215925250 h 14 HYPERLINK l _Toc2159252514.1基本本素质（-5） PAGEREF _Toc215925251 h 14 HYPERLINK l _Toc2159252524.2应具具备的特特质（-9） PAGEREF _Toc215925252 h 14 HYPERLINK l _Toc2159252534.3能力力要求（-4）

6、PAGEREF _Toc215925253 h 14 HYPERLINK l _Toc2159252544.4基本本责任 PAGEREF _Toc215925254 h 16 HYPERLINK l _Toc2159252554.5项目目综合管管理 PAGEREF _Toc215925255 h 177项目组织构构成公司以项目目为核心心，涉及及总经理理、项目目总监、项目经理、财务经理和项目人员，相应的职责分工为：1.1总经经理项目对外总总负责人人。1.2项目目总监协助项目经经理进行行项目管管理，全全程跟踪踪并监控控所有项项目的情情况（重重点为项项目预算算、项目目进度、项项目费用用和项目目质量）

7、。（1）辅助助项目经经理制定定项目计计划（项项目立项项、任务务分解、进进度和资资源配置置等），并并初步审审核项目目计划的的合理性性；（2）项目目执行监监控（项目进进度和成成本控制制情况、日日志填写写和审核核情况等等），并并定期向向总经理理汇报；（3）项目目汇总相相关，包包括预算算提交督督促、预预算审核核辅助、绩绩效数据据查核等等；（4）其他他相关，包包括项目目管理系系统的设设置（人人员添加加和禁用用）、项项目人员员工作饱饱和情况况等。1.3项目目经理项目对内总总负责人人，对项项目进行行全面管管理，确确保项目目进度、项项目成本本和项目目质量。（1）过程程管理，包括项目需求与方案、项目预算与安排、

8、项目执行与控制（进度、成本）、项目收尾与验收等；（2）综合合管理，包包括信息息管理、沟沟通管理理、团队队管理、冲突管理和风险管理等；（3）其他他相关，即即项目相相关的其其他事项项。1.4财务务经理项目财务管管理，为为项目提提供全面面的财务务支持，包包括项目目合同、项目杂费及项目费用监控等。1.5项目目人员参与项目，承承担具体体的项目目任务，由由项目经经理安排排管理。项目管理流流程公司所有项项目的管管理，都都必须以“项目管管理系统统”为基础础，其基基本流程程为：2.1项目目立项项目的立项项，必须须经过总总经理同同意，并并签字确确认。2.1.11项目经经理填写公司司项目安安排确认认表中中的项目目立

9、项信信息，并并提交总总经理签签字确认认；在项目管理理系统中中填写项项目立项项信息，并并提交。2.1.22项目总总监根据总经理理签字确确认的公司项目安排确认表，在管理系统中确认项目立项。2.2项目目计划在项目管理理系统中中制定项项目计划划（包括括任务分分解、前前置关系系、进度度安排、资资源配置置和杂费费录入等等），要要严谨合合理。2.2.11项目经经理根据项目情情况制定定项目详详细计划划，并在在预算表表的基础础上形成成详细的的预算说说明文档档（exccel格式），提提交项目目总监；2.2.22项目总总监根据项目管管理系统统中的预预算和项项目经理理提交的的预算说说明文档档，初步步审核项项目预算算的

10、合理理性（任任务分解解、时间间进度、资资源分配配）。项目预算有有问题，返返回项目目经理进进行修改改，直至至符合要要求。2.2.33总经理理对项目总监监初审通通过的项项目计划划进行审审核。2.2.44财务经经理审核通过的的项目，由由项目经经理完善善公司司项目安安排确认认表，经总总经理签签字后，提提交给财财务经理理存档。2.3项目目变更需要变更计计划的项项目，由由项目经经理提出出，项目目总监在在项目管管理系统统中进行行状态变变更（审审核通过过可以变变更）。项目经理根根据实际际情况调调整预算算（包括括任务名名称、时时间进度度和资源源配置），详详细流程程与2.22.1至2.22.4一一致。2.4项目目

11、执行立项审核通通过的项项目，开开始进入入执行阶阶段，即即项目人人员可以以在项目目管理系系统中录录入日志志。2.4.11项目人人员项目人员根根据项目目分工（项项目经理理给的“派工单”）和实际际工作情情况，在在项目管管理系统统中如实实准确的的进行日日志填写写。日志填写的的时限为为3天。2.4.22项目经经理项目经理审审核项目目人员填填写的日日志，有有问题不不通过的的需要及及时告知知项目人人员进行行修改。日志审核的的时限为为3天。2.5项目目跟踪项目跟踪是是项目进进度、成成本和质质量控制制的关键键环节。2.5.11项目经经理严格按照项项目计划划和客户户要求开开展项目目，做好好全面的的项目管管理工作作

12、，尤其其是进度度控制和和质量控控制（项项目对比比表和进进度跟踪踪）。每周末填写写下一周周的工工作详细细安排表表，并并于下周周一之前前提交财财务经理理。2.5.22项目总总监通过项目管管理系统统监控项项目的执执行情况况（日志志填写、预预决算对对比等）；根据工工作详细细安排表表，对对项目的的进度进进行全面面监控，并并定时向向总经理理汇报。2.6项目目收尾2.6.11项目经经理在项目管理理系统中中标识项项目结束束，清理理项目日日志，整整理并汇汇总项目目文档。2.6.22项目总总监根据项目决决算情况况，提请请公司总总经理验验收项目目。项目管理规规范3.1沟通通管理为确保项目目管理的的质量，必必须加强强

13、项目的的沟通管管理。3.1.11项目经经理确保几个方方面的实实时和有有效沟通通：（1）就项项目内容容、进度度和质量量要求等等与项目目人员实实时沟通通；（2）就项项目进展展过程中中出现的的各种问问题，尤尤其是客客户方面面的信息息，必须须立即向向总经理理汇报；（3）就项项目进度度情况及及时与项项目总监监进行沟沟通；（4）就项项目中涉涉及财务务的事宜宜及时与与财务经经理沟通通。3.1.22项目总总监监控项目进进度，就就项目的的进展情情况与项项目经理理进行及及时沟通通，并及及时反馈馈给公司司总经理理。3.2报价价管理任何人员不不得以任任何形式式、对任任何事务务，私自自对外报报价。3.2.11项目经经理

14、根据项目的的具体情情况，在在项目管管理系统统中制定定项目的的全预算算。3.2.22项目总总监根据项目全全预算，编编制初步步的对外外报价表表，与财财务经理理会商后后提交总总经理。3.2.33总经理理总经理审核核项目总总监提交交的初步步对外报报价表，需需要调整整的地方方由财务务经理协协助完成成。3.2.44财务经经理将总经理审审核通过过的对外外报价表表邮件（传传真）给给客户。3.3合同同管理项目合同统统一由财财务经理理进行管管理。3.3.11项目经经理向财务经理理提供项项目相关关的各项项信息，如如项目名名称、委委托事项项、项目目周期等等。3.3.22财务经经理根据项目经经理提供供的项目目信息，形形

15、成完整整的合同同文本，经经总经理理审核通通过后传传给客户户。3.4外包包管理需要外包（兼兼职）或或者采购购的项目目及内容容，必须须经过公公司总经经理的同同意。对对于外包包或者采采购的具具体内容容和详细细金额，更更需报公公司总经经理审核核通过后后才能开开始实施施。外包的内容容如果涉涉及到可可能的后后续维护护，则需需与公司司签订统统一的项项目外包包协议。采购的内容容则由办办公室统统一执行行。3.4.11项目经经理对于需要外外包或者者采购的的项目内内容，列列明详细细的外包包内容及说明、时时间安排排、外包包人员及及价格（或或采购内内容、采采购单位位、采购购数量、采采购价格格等），形形成文档档提交给给财

16、务经经理。3.4.22财务经经理财务经理根根据项目目经理提提交的表表格，逐逐一核实实各项内内容及费费用。有有任何疑疑问的，项项目经理理必须配配合解释释说明。3.4.33总经理理审核财务经经理核实实后的外外包或者者采购内内容及费费用。3.5文档档管理形成规范的的文档管管理习惯惯和方式式（按项项目、分分子向、有有日期），随随时对项项目文档档进行整整理，减减少桌面面文档数数量。3.5.11项目经经理项目结束后后，整理理项目相相关的文文档，大大包发送送给财务务经理。3.5.22财务经经理建立专门的的项目文文档，存存放项目目经理提提交的相相关文档档。3.6绩效效管理工作绩效都都通过项项目考评评表体现现，

17、因此此，项目目考评表表关系着着所有人的的切身利利益，必必须认真真对待。3.6.11项目汇汇总每月初（110号）由财财务经理理统一进行行项目汇汇总，只只有经过过汇总的的项目预预算和项项目日志志（状态为为审核通通过）才才能进入入项目考考评表的的统计，并并被算入入绩效。汇总之前，项项目经理理必须完完成如下下工作：（1）项目目预算的的调整、提提交，并并报总经经理审核核通过；（2）相关关项目涉涉及的人人员日志志填写并并审核完完成。汇总后，每每个人及及时查看看核实自自己的项项目考评评（绩效效）情况。如如有问题题，立即即找项目目经理和和项目总总监。说明：因为日志没没有填写写，导致致日志没没有被汇汇总的，责责

18、任由个个人负责责；因为日志没没有审核核，导致致日志没没有被汇汇总的，责责任由项项目经理理负责；因为预算没没有审核核通过，导导致预算算没有被被汇总的的，责任任由项目目经理负负责（项项目人员员缺失的的预算值值，用项项目经理理自己的的预算去去弥补）。3.6.22季度考考核项目考评按按季统计计，并根据据季度情情况确定定下个季度的的人员工资资涨跌幅度。财务经理将将每个人人的季度度项目考评评表打印印出来，经经过每人人签字确确认后存存档。3.6.33项目奖金金按照项目节节省成本本（项目目预决算算的差值值）的13-15%计算项项目奖金金。分配配比例为为：项目目人员为为8%，年终机动动为2%，其余为项项目经理理

19、的。其其中，机机动比例例的年终终分配方方案，由由项目经经理确定定并报总总经理。3.7财务务管理项目预算项目决算费用报销项目经理要要求4.1基本本素质（-5）身体健康，心理素素质（思思维、个个性、创创新等），知识，经验，良好的职业道德。4.2应具具备的特特质（-9）较强的专业业（技术术）背景景；成熟熟的人格格；讲求求实际；和高层层主管有有良好的的关系；使项目目成员保保持振奋奋；在几几个不同同的部门门工作过过；临危危不惧；具有创创造性思思维；把把完成任任务放在在第一位位。4.3能力力要求（-4）项目经理的的任务是是复杂的的，这就就要求项项目经理理具有高高度的灵灵活性、适适应性、协协调能力力、说服服

20、能力、交交流技巧巧、处理理冲突的的能力，以以及在激激烈的竞竞争中和和复杂的的组织关关系中求求生存的的能力。换换言之，作作为一个个成功的的项目经经理，需需要有坚坚强的性性格、高高超的管管理能力力、熟练练的技术术手段。因因而项目目经理的的选拔和和培训应应注重素素质和能能力两个个方面。4.3.11领导能能力领导能力又又包括指指导能力力、授权权能力和和激励能能力三个个方面。项项目经理理能够指指导项目目团队成成员去完完成项目目；授权权能力是是指项目目经理能能够赋予予项目团团队成员员相应的的权力，让让他们可可以做出出与自己己工作相相关的决决策；激激励能力力是指项项目经理理懂得怎怎样激励励队员，并并能设计计

21、出一种种富于支支持和鼓鼓励的工工作环境境。4.3.22人员开开发能力力指一个优秀秀的项目目经理在在完成项项目的同同时，能能对项目目团队人人员进行行训练和和培养，使使他们能能够将项项目视为为增加自自身价值值的机会会。4.3.33沟通能能力。需要与项目目团队成成员、承承包商、客客户以及及公司高高层管理理人员定定期交流流沟通，因因为只有有充分的的沟通才才可能保保证项目目的顺利利进行、及及时发现现潜在问问题并予予以更正正等。4.3.44决策能能力决策能力是是一种综综合的判判断能力力，即面面对几个个方案或或错综复复杂的情情况，能能够做出出正确的的判断并并采取行行动。4.4基本本责任项目目标标：三约约束，即即时间、费费用和质质量。项目经理的的职责：通过一一系列的的领导及及管理活活动使项项目的目目标成功功实现，并并使项目目相关者者都获得得满意。确保项目全全部工作作在预算算范围内内按时优优质地完完成；保证项目的的目标符符合于上上级组织织目