跨国经营战略活动空间

跨国经营的战略形成分析跨国公司管理孙喜谁更全球化？谁更本土化？经济约束组织约束政治约束经营当地化全球一体化国际经营实践和机遇中学习与创新发展多国灵活性与响应性，应对风险与机遇建立全球规模效率和竞争力基本战略类型全球一体化：在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理；全球化协调：在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理；当地化经营：针对地方性竞争和消费需求，由某一子公司自主做出资源配置决策。全球竞争的动态变化，会使原本当地化经营的业务领域采取战略性协调；而有时通常意义上需要全球一体化和战略协调的领域，也有可能被迫（部分地）进行当地化经营。本章纲要静态分析：确认业务特征动态分析：全球竞争本质目的地分析：政府政策与劳工组织业务间相互依赖性跨国公司的多元产品线电视产品30%电子产品35%消费品35%医疗产品25%科学产品40%技术产品15%CorningGlass对全球战略协调的压力跨国客户的重要性跨国竞争者的存在投资密度技术密度降低成本的压力普遍的需要：全球性工业原材料与能源的获取途径当地化经营的压力消费者需要的差异分销渠道的差异替代产品的可获得性及产品调整的需要市场结构东道国政府的需求对Corning三个业务领域的比较：1标准电子产品电视产品消费品：器皿全球性战略协调的压力多国顾客的重要性*******多国竞争对手的重要性*****/****投资密度*******/**全球经营活动一体化的压力技术密度*****降低成本的压力*******普遍需求******原材料与能源的获取------全球一体化的需求******对Corning三个业务领域的比较：2标准电子产品电视产品消费品：器皿当地化经营的压力消费者需求上的差异******分销环节的差异*****对替代品和产品适应性的要求*****市场结构*******东道国政府的要求------对当地化经营的需要******一体化-当地化方格图高全球化经营领域电子产品、医药全球一体化经营的压力多国经营领域电视、光学产品低当地化经营领域消费品、科学产品低当地化经营的压力高以规模经济、产品开发、全球客户、全球竞争为核心，关键资源配置决策集中化定价、促销、渠道等关键战略选择必须以分权模式进行还有一次性选择吗？多重心战略多重心组织既有区别，又有整合业务变化动力投资密度技术密度降低成本的压力消费者需要的差异分销渠道的差异东道国政府的需求行业基础经济形势东道国政府影响力变化中的客户态度业务领域细分企业自身经验积累Vs.全球竞争的动态本质如果业务领域的结构性特征——如成本、技术、规模、顾客范围——能够完全决定全球竞争的模式，那么上述分析就已经足够了；但是，这些结构性特征绝不是外生于产业竞争过程的“天外来客”，竞争者（企业）的活动同样影响着基本战略形式和业务领域特征。企业经济，还是市场经济？例：成本控制的本质从全球市场竞争的角度出发，当我们讨论成本控制的时候，我们到底在讨论什么？假设：一家中国跨国公司，在威化饼干领域占领了国内的大量市场份额。此时，达能突然发难，在该公司“势力范围”内开展了极具针对性的降价，并捆绑促销。当其他因素不构成障碍的情况下，这家中国公司可以做出什么反应？降价，开启“价格战”模式；促销，加大广告投入，以利润换取市场份额；增产，获取规模经济效益；在法国市场降价，打击达能的现金保障区，从而削弱其在华降价的财政支持；……全球竞争的本质管理跨国现金流量和跨国战略协调实现这一目标，需要两方面的支持：武器（企业各自的竞争手段）和招数（运用竞争手段的方法）前者对企业的战略基础设施和战略伙伴关系提出了要求；后者与企业的长期竞争目标（愿景）直接相关，我们称之为“战略意图”。战略与战略意图战略意味着一种革命(Hamel,1996)：将特定的产业分为规则制定者、规则执行者和规则突破者，其中，第三种意味着革命性变化；战略计划和战略是两回事，战略需要的是颠覆性、创造力和发现新事物，而平常意义上的“计划”只是线性推演；看问题的视角至关重要：应该选择反方向进攻。战略意图(HamelandPrahalad,1989)：这篇文章从另一个角度回答了毛泽东60多年前提出的那个问题：为什么先生老是侵略学生呢？两位作者的答案是：当学生只是亦步亦趋地模仿先生时，学生的一切努力对先生都是透明的，因此毫无优势和竞争力；学生要做的首先是确定一个胆大包天的长期战略目标（通常意味着成为行业第一），这将迫使企业以创新性方式参与市场竞争，从而使自己具备独特性：“异想”才能“天开”；在确定这个目标之后，远大抱负与凄惨现状之间的强烈对比才能产生一种强大的拉力，使组织全体成员投入并努力。从战略意图到市场地位远大战略意图使公司超越常规地配置资源、不断构建多层次的竞争优势，以便实现长期目标。全球主导型企业捍卫全球支配性地位：保护和强化已有的资产与能力（维持技术密集与资本密集优势），补偿差距与不足、但永远、永远、永远不要通过模仿来实现！挑战全球领导者：从利基市场到两维度多元化国内防御型企业：对东西方国家同样重要防范：企业直接行动、影响产业结构与市场条件；抵消：寻求政府支持研发、关税及出口、投资等各方面联盟：分散运营风险和经营成本当地化企业：单一市场上的营销与战略独立性Komatsu:encircleCaterpillar当小松决定“包抄卡特彼勒”的时候，其销售额只有对手的1/3，只有一种主打产品，且严重依赖国内市场。当领先者没发现追赶者的雄心壮志……认真考察竞争对手的战略意图，而非简单地对其策略性活动做出反应：如果一方企图控制全球市场，另一方坚持保护国内市场，那么即使两者的资源状况是平衡的，面临的行业特征也相同，两类竞争者在竞争中也会有明显不同的表现。招数决定武器的效力！对于同样的行业信息，不同管理者会对机会与威胁做出不同的解释（有限理性），这完全取决于企业“战略意图”的整体框架，而由此带来的资源配置模式的差异可能会改变竞争模式。实现战略意图、控制全球竞争的战略基础设施：生产场所的组合，利用要素成本优势，形成全球一体化网络，应付汇率波动；持续关注制造技术和生产率的提高；开拓多个市场，充分利用各个市场的价格差异；建立全球的品牌和分销系统；发展产品系列（多元化），从而可以在市场上实现不同产品之间的互相支持。世界是创造出来的：有些奇迹，只有相信才会存在。东道国政府塑造的约束高经济和竞争需求（区间I）东道国对权衡的要求（区间III）一体化需要低东道国对当地化的要求（区间II）低当地化需要高政府在市场上施加强力控制的保留性产业；在被保护的市场上，较弱的全球性竞争者寻求庇护的位置。政府大量采购，并评价其对供应环节的控制力，但本土企业较弱跨国公司一体化对东道国的刺激“候鸟”的全球迁移作为国家间政治的工具美国IT工业“八大金刚”与棱镜门避税的可能性爱尔兰-荷兰三明治避税通道总部对溢出效应的控制对地方性企业的威胁取决于东道国对“全球性产业”的界定中国政府的态度：零售、农业、制药……政策选择框架跨国公司进入：既鼓励又限制支持有志气的国内企业发展发展互惠的国际伙伴关系朝阳产业夕阳产业保留性产业

output(unitsofquality)price,costhighe,priceinsensitivemiddlee,pricematterslowe,pricesensitiveDemandsegmentsSupplycurvet2ProductinnovationPhase1:IFaccesseshigh-esegmentPhases2and3:IFaccessesloweresegmentsAccessingmarkets:ProductinnovationintheUS,

oftenwiththesupportofthedevelopmentalstateWhatisthesourceofhighedemand?Forexample:integratedcircuits-military;jetengines-military;calculators-engineers;orphandrugs–nationalhealthcaresystemSupplycurvet1

output(unitsofquality)price,costhighe,priceinsensitivemiddlee,pricematterslowe,pricesensitivePhase1:IFaccessesesegmentDemandsegmentsSupplycurvet2ProcessinnovationPhases2and3:IFaccesshigheresegmentsAccessingmarkets:ProcessinnovationinAsia,withtechtransferfromtheUSKeytotheindigenousinnovationstrategiesofdevelopingcountries:e.g.,Japanfrom1950s,Koreafrom1980s,Chinafrom1990sSupplycurvet1从夕阳产业进入国际竞争因为夕阳产业中的技术变化相对缓慢，学习的难度更小，但学习的核心是“如何做研发”，而不是“如何生产”这个分类的局限性：价值链分工的挑战不等于夕阳产业不会迎来巨大技术变化不等于从夕阳产业中学来的研发组织经验不能向朝阳产业转移不等于只能在夕阳产业参与国际竞争劳工问题劳工问题导致的妥协能否在销售量下降时减少雇员人数？坚持全球一体化战略的代价：裁员必须首先证明亏损的原因在于现有人员结构缺陷；选择次优策略：工会因素通常会使欧洲的单位生产成本再增加15%国际组织多边协议中的劳工提案：OE