《采购与供应中的合同与关系管理》-蔡老师

《采购与供应中的合同与关系管理》

采购与供应文凭第一章商商务务关系概概论第一节商商务关系系的本本质第二节内内部关系系和外部部关系第三节关关系的谱谱系第四节哪哪种关系系类型最最理想第五节关关系的生生命周期期第一节商商务关系系的本本质关系的类类型P3行为者关关联（Actorbonds）行为链接接（Activitylinks）资源纽带带（Resourceties）关系的驱驱动要素素P4互动的质质量（Qualityofinteraction）信任（Trust）透明度（（Transparency）承诺（Commitment）合作与协协作（Co−operationandcollaboration）互惠（Mutuality）第二节内内部关系系和外部部关系采购部门门作为内内部供应应商采购部门门的内部部客户有有:P8高级管理理层内部供应应链上的的相关职职能，如如财务、、设计、、制造、、仓储物物流等职职能。用户职能能的管理理者其他部门门内为本本部门进进行部分分采购工工作的人人员内部客户户常常不不会与内内部服务务提供者者签订一一份法律律“服务务合同””尽管组织织常常会会以某些些方式核核算内部部提供者者的服务务成本，，但是不不会对其其直接付付费。一般而言言内部客客户没有有选择或或变更供供应商的的自由。。内部客户户一般是是内部供供应商所所熟悉的的。不同的职职能之间间可能会会存在利利益冲突突和差异异。然而，不不像外部部的买方方−供应应商关系系，内部部客户和和提供者者的目的的和目标标大体上上是（或或者应该该是）共共同的或或一致的的，都是是为了公公司的整整体利益益。利用跨职职能团队队可以不不断加强强内部客客户关系系。内部关系系的特点点P11内部利益益相关者者和外部部利益相相关者P12内部利益益相关者者（Internalstakeholders）是组织织的成员员，即在在本组织织内工作作的董事事、经理理和雇员员。相连的利利益相关关者（Connectedstakeholders）与组织有有直接的的法律、、合同或或商业关关系。外部利益益相关者者（Externalstakeholders）或二级利益益相关者者（Secondarystakeholders）与组织没没有直接接的合同同或商业业关系，，但在组组织的活活动中有有利益关关系或受受其影响响。贯穿整个个组织的的商业过过程P14多职能或多专业团团队多技能团团队项目团队队和任务小小组虚拟团队队采购中的的跨职能能团队P15第三节关关系的谱谱系关系图谱谱P16供应合同同的类型型与期限限。供应市场场中（或或者买方方的供应应商基础础中）供供应商的的数量。。所提供的的产品或或服务。。信息交流流的数量量和质量量。定价机制制和交付付进度。。高级管理理层参与与的程度度。买方对供供应商开开发和支支持的程程度。影响买方方与供应应商之间间关系密密切程度度的因素素P19对抗性的的或竞争争性的关关系P22这种关系系的特点点如下：：缺乏信任任，因此此很少共共享信息息着眼于一一次性的的或短期期的交易易利用优势势和谈判判来获取取最有利利的交易易（甚至至为此损损害对方方利益以以及长远远关系））严格强制制按合同同条款行行事（对对于质量量或改进进事务不不分担责责任）缺乏合作作，或者者没有认认识到相相互的利利益。双方共同同探求更更高的效效率和竞竞争力。。客户与供供应商共共同制定定未来计计划。他们拥有有一致的的共同目目标。客户与供供应商之之间达成成共识，，为了变变得更有有竞争力力，应该该共同努努力消除除供应链链中的浪浪费。组织之间间公开、、透明。。每一方均均理解另另一方的的期望，，并且努努力达到到或超过过这些期期望。这种关系系是一种种平等伙伙伴式的的关系，，而且买买方不会会采用一一种“主主人—仆人”态态度。双方意识识到，关关系不会会永远存存在下去去，所以以共同制制订一致致同意的的退出战战略，以以备关系系走向结结束。合作性或或协作性性关系P23外包的优优点P25有助于组织机构合理化和规模缩减可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户可以施行竞争性的绩效激励外包的缺缺点P25服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定保密数据和知识产权有失控的风险顶级管理理层的承承诺。所有相关关专业和和职能的的参与。。客户与供供应商一一起协作作。客户与供供应商之之间高度度的信任任水平、、知识共共享和公公开透明明。清晰的共共同目标标。对长期关关系的承承诺。采用积极极主动的的方法来来改善与与发展伙伙伴关系系。全面质量量管理理理念。具有灵活活性，这这是提高高信任与与沟通的的结果。。高度的系系统集成成（例如如利用EDI）。伙伴式供供应源搜搜寻的关关键特点点P26第四节哪哪种种关系类类型最理理想？P28被采购物物品的性性质和重重要性。供应商的的胜任力力、能力力、合作作性和绩绩效。地理距离离。供应伙伴伴的相容容性。组织和采采购职能能部门的的目标和和优先事事项。供应市场场状况。。法律和法法规要求求。对于一个个给定的的采购情情形，最最适合的的关系类类型可能能取决于于以下因因素：：伙伴关系系的优缺缺点P32对于买方而言的优点对于买方而言的缺点供应和供应价格的稳定性提高不思进取导致的成本/质量风险分担风险和投资根据需要更换供应商的灵活度降低由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速可能导致保密、知识产权方面的风险缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定可以使用供应商的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定可以制定长期的改进计划关系管理成本更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失伙伴关系系的优缺缺点P32对于供应商而言的优点对于供应商而言的缺点业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资可能被不匹配或不够灵活的客户绑定与客户合作有利于改善服务、学习以及研发收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明强迫降价）分担风险和投资关系管理的投资效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失可以使用客户的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制更加注重关系管理，例如更易联络到采购经理在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定第五节关关系的生生命周期期关系生命命周期P33出生 成长 成熟衰退结束时间关系的强度：信任、活动的联系，相互依赖性，互惠关系发展展的阶段段P35发展阶段业务量在增长，业务特点以一种积极的方式在变化：采购次数在不断增多，或者签订了资本采购合同。人员联系更加频繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和问题解决得到加强。关系前阶段评估新的可能供应商。最初会存在惰性，因为对现有供应商较熟悉、寻找与评估新供应商会引发成本、更换供应商会面临风险、与新供应商会有距离（不熟悉，不兼容等）所造成的风险。探索阶段联络、讨论或协商考验彼此的方式：例如试订单、一次性的服务采购（例如一个短期的咨询服务）或者对一项资本采购确定规格。成熟或稳定的阶段交付变成定期的行为，或者组织已经完成了几笔大的资本采购：现在对对方建立了高度的信任，并且兑现了承诺，增加了互相依赖性。进一步投资于适应的、一体化的和更紧密的伙伴关系，从而建立成熟的、长期的交易模式。第一节关关系管理理第二节风风险评估估第三节供供应和供供应商定定位第四节供供应商偏偏好第二章关关系系组合的的规划第一节关关系管理理“交易型””与““关系型型”供应应链交易易方法P41交易型关系型针对一次性的采购业务，强调寻找最低价格或最优价值的供应商。强调保持和发展能提供增值、竞争优势的供应商：长时间内重复交易、互相发展。时间范围较短。时间范围更加长期。正常交易型的，不带个人感情色彩的交易。旨在获得合作、信任和互相的承诺。联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的）。联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力）。主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性）。主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）。第二节风风险评估估供应风险险因素P43供应风险险供应商风风险环境供应应风险需求风险险风险评估估栅格P44对组织的影响/后果发生的概率低高低AC高BD第三节供供应和供供应商定定位供应定位位的目标标结果P46结果解释更好地理解各品项在采购组合中的相对重要性该项工作迫使采购人员非常谨慎地思考他们要购买的每一件物品的一些重要问题，例如供应风险、对于组织而言相对的成本与价值是多少。供应源搜寻和关系方法的决策规则，是制订行动计划的基础以品项的性质和重要性为基础进行划分，为确定最适合的供应源搜寻方法和供应关系提供了一个框架。更好地理解库存要求，有助于提高库存管理的效率与效果低成本的品项，其库存持有成本相对便宜；如果它们是具有高供应风险的品项（即战略性的品项），则表明要有一个谨慎的库存持有政策（与大多数情况下的现代思维相反，但却是分析结果所揭示的）。卡拉杰克克（Kraljic）采购组组合矩阵阵P48第四节供供应商偏偏好供应商偏偏好模型型P51第三章竞竞争争环境第一节供供应环境境第二节STEEPLE分析第三节竞竞争力第四节竞竞争优势势的来源源第一节供供应环境境采购环境境P58采购研究究P60环境分析析行业分析析竞争者分分析关键成功功因素分分析供应、需需求和生生产能力力预测供应商分分析供应市场场分析环境变量量P62变量例子对如下方面产生影响社会变革改变了客户偏好大众趋势产品需求或设计分销；产品需求和设计政治和法律变化新的法律新的实施优先级产品成本投资、产品、需求经济变化利率实际个人收入水平汇率扩张，债务成本需求国内和海外需求和利润竞争变化新技术的采用新的竞争者价格变化新产品成本状况，产品质量价格，市场份额，利润率市场份额，分销利润率需求，广告开支供应商变化输入的成本变化供应变化供应商数量的变化价格，需求，贡献利润生产流程，投资成本，可获得性，风险市场变化产品新用途产品陈旧新市场需求，生产能力利用价格，需求，生产能力利用分销渠道，需求，生产能力利用第二节STEEPLE分析STEEPLE框架P63社会文化化因素（（S）技术因素素（T）经济因素素（E）环境因素素（或生生态因素素）（E）政治因素素（P）法律因素素（L）道德因素素（E）经济因素素行业分析析研究下下列一些些问题：：P67该行业的的基本经经济特征征是什么么？行业集中中度与竞竞争水平平如何（（最大的的五六家家公司控控制了总总量的百百分之多多少）？？行业销售售与需求求之间有有什么显显著关系系或相关关性？经经济指标标如何（（例如总总国民产产品或就就业）？？经济因素素和变化化对供应应链决策策（例如如需求预预测和管管理、供供应商开开发投资资、供应应商财务务稳定性性和其他他供应风风险）可可能引发发什么后后果？SWOT分析P71第三节竞竞争力波特的五五力模型型P72买方势力力与供应应商势力力P74买方势力力:买方相对对供应商商而言数数量很少少或规模模很大。。他们的支支出占供供应商收收入的比比例很高高。产品和服服务无差差异性，，或有替替代产品品。潜在的““反向整整合”。。供应商势势力:供应商相相对于买买方而言言数量有有限、或或者规模模较大。。很少有替替代产品品和/或供应商商产品（（和/或服务））高度差差异化。。买家或行行业的购购买数量量对于供供应商不不重要。。供应商的的产品是是买方企企业的重重要组成成部分。。对买方而而言转换换成本很很高。潜在的““正向整整合”。。波特模型型的局限限性P77它强调利利润率，，而这并并非所有有组织的的基本的的或者唯唯一的目目标。它只是提提供了时时间上某某一特定定时点的的竞争环环境的静静态“快快照”。。它只考虑虑了直接接竞争环环境中的的五种势势力。。。它的初衷衷是用于于战略业业务单元元（SBU）级别，，而非整整个组织织或供应应链级别别。它将制定定战略的的“定位位”方法法进行了了典型化化处理。。竞争方面面的法规规P80控制价格格和竞争争实践。。给进入市市场的新新生产者者提出高高的进入入障碍。。规范质量量、测试试和环境境标准。。提供资金金资助、、税收刺刺激和补补助金，，鼓励竞竞争与创创新；等等等。波特关于于竞争优优势的一一般战略略P82在竞争战战略上的的两种观观点P84基于定位位的战略略方法基于资源源的战略略方法门槛能力力（Thresholdcompetencies）是支持某某一特定定战略或或使组织织在某一一指定市市场上展展开竞争争必需的的基本能能力。核心能力力（Core competencies）是指独特特的、创创造价值值的技能能、能力力和资源源，它们们在客户户眼中可可以增加加价值，，是稀缺缺的和竞竞争者难难于模仿仿的，是是能够灵灵活适应应未来需需求的。。竞争性资资源与能能力P85第一节何何谓增值值第二节增增值的来来源第三节增增值的关关系管理理第四节开开发供应应链关系系中的关关系第四章增增值型供供应链关关系第一节何何谓增值值波特的价价值链P93价值体系系P95“过程””与““结果””P97结果是一个组组织或采采购职能能想要实实现和/或实际上上实现的的事物。。过程是追求想想要结果果所依赖赖的、或或一个组组织为确确保优秀秀实践而而遵从的的手段或或步骤。。第二节增增值的来来源大野的““七个浪浪费”P99生产过剩剩运输等待移动过度加工工库存缺陷/纠正成本管理理P101重构。集中采购购或者分分散采购购。建立具有有成本和和价格优优势的供供应关系系。应用ICT和自动技技术。与关键供供应链伙伙伴发展展“精益益”供应应和“精精益”生生产。与供应链链伙伴合合作进行行成本降降低计划划降低交易易和管理理成本。。管理现金金流。对于某些些采购，，从低成成本国家家或供应应商那里里进行供供应源搜搜寻。考虑将非非核心活活动外包包。供应链改改进规格格和需求求管理。。选择并管管理供应应商、供供应链质质量保证证流程和和持续改改进倡议议。风险管理理。提高质量量P104选择那些些质量管管理体系系（如ISO9000）通过了了第三方方批准或或认证的的供应商商。评估供应应商的质质量管理理体系和和“历史史记录””。准备首选选的或批批准的供供应商名名单。对产品设设计的质质量施加加影响，，途径包包括：与与设计和和生产部部门协作作；保持持掌握最最新的材材料发展展动态；；在合适适的情况况下推荐荐替代的的材料；；让供应应商早期期参与产产品开发发过程。。将设计要要求转化化为清晰晰的、精精确的材材料与服服务规格格。制定进货货的质量量检验和和测试程程序。管理与供供应商的的关系。。持续监控控供应商商的质量量绩效（（例如使使用供应应商等级级评定））；向供供应商提提供反馈馈意见；；发展与与可靠的的、高质质量的供供应商的的密切关关系。时间范围围P105准确地谈谈判、解解释和验验证供应应商前置置期。必要时缩缩短供应应商前置置期。缩短采购购周期时时间。与供应商商合作，，保证按按时交付付。缩短新产产品开发发（概念念到市场场）的周周期时间间。第三节增增值的关关系管理理积极关系系管理的的收益P109高质量的的、积极极的和有有承诺的的供应商商，有潜潜力在如如下领域域对企业业做出重重要贡献献。例例如:新产品开开发和过过程创新新。可用性和和交付。。质量。资金价值值。服务、建建议和信信息。积极关系系管理的的收益积极的供供应商关关系管理理自身可可以为组组织带来来一系列列的好处处：P109更牢固的的关系。全面的风风险管理理。更大的关关系投资资回报。提高商业业效率。通过在供供应源搜搜寻和输输入上降降低成本本，获得得更大的利利润率。增值的协协同效应应（2+2==5）。提高公司司社会责责任和声声誉管理理。竞争优势势。第四节开开发供应应链关系系中的关关系供应商早早期参与与（ESI）的优缺缺点P114ESI的优点ESI的缺点从概念到市场的开发前置期更短如果过程有冲突或无效，开发前置期会更长改进产品规格，提高产品的可制造性对公司间沟通的投资很大提高质量，降低开发成本可能由于在研发方面的共同投入，陷入与不兼容供应商形成的关系之中获取领先于竞争者的新技术有可能由于目标和议程的不同而引发冲突共享问题解决的技术专长如果对供应商或技术不熟悉，可能会有风险交流知识和信息，建立信任和同盟：让供应商觉得是组织“团队”中的一分子有信息和知识产权泄露的风险（特别是当ESI供应商成为或服务于竞争对手的时候）提高了对供应商能力的认识，具有未来发展和建立伙伴关系的潜力如果产品或服务是围绕供应商设计的，则存在依赖性的风险一些重要要的可持持续性问问题P115发展逆向向物流能能力。监督和改改善供应应商工人人的就业业条款与与条件。。监督与改改进关于于浪费、、排放、、污染、、环境影影响（例例如森林林退化））等方面面的标准准。采购更环环保的和和道德地地生产出出来的材材料。给小型的的和多样样化的供供应商提提供成为为分包商商的机会会。降低成本本。提高对客客户要求求的响应应性。可以利用用互补的的资源与与能力。。提高产品品与服务务质量。。改善供应应链沟通通。分享需求求预测与与计划信信息使供供应商能能够在有有需要时时按需求求进行生生产。产品开发发和交货货的前置置期更短短，这也也意味着着可以根根据客户户需求的的变化提提供新的的和改进进的产品品。更好的沟沟通可以以提高透透明度。。一体化的的SCM方法的潜潜在优势势P118精益供应应声称的的一些优优点P120逐渐消除除浪费、、降低成成本和提提高质量量。使供应链链中的合合作关系系更为紧紧密，为为共同的的竞争优优势和协协同作用用创造了了机会。。公司内部部的跨职职能团队队合作、、参与和和灵活性性（对组组织学习习和持续续改进大大有裨益益）。降低库存存（也改改善了现现金流））。缩短了循循环和交交付期，，为客户户提供更更好的服服务。过程流更更有效，，促进更更好的资资源利用用。缺陷更少少。“精益”与与“敏捷捷”P122精益（Lean）：没有有多余的的肉或体体积。敏捷（Agile）：移动动迅速，，灵巧。。第五章合合同履行行的基础础合同的性性质与作作用合同基本本上是对对以下各各项的陈陈述：两方或更更多方确确切同意意实施或或交换什什么（规规格、价价格、交交付和付付款日期期等）。。可以修改改协定的的条件和和意外情情况（例例如某些些条款无无法强制制执行的的情形，，或如果果A方做x，则B方可以做做y的协定））。如果一方方未能按按约定办办，另一一方的权权利（““违约””的“补补救”））。在出现问问题时如如何分摊摊责任（（如由谁谁赔偿货货物损坏坏或丢失失）。如何解决决纠纷（（例如通通过仲裁裁解决））。协议（要要约和承承诺）对价建立法律律关系的的意图立约能力力准确的形形式。具有法律律约束力力的协议议中的要要素合同条款款明示条款款（由任一一方或双双方明确确地加入入合同中中的条款款）和默示条款款（根据有有关法令令、惯例例或商业业和其他他因素，，自动假假定为合合同组成成部分的的内容））。条件条款款（合同的的关键条条款，如如果违背背了，无无过错方方有权利利取消或或者“拒拒不履行行”合同同）和保证条款款（合同的的非关键键条款，，如果违违背了，，无辜方方仅仅有有权要求求赔偿，，双方仍仍然负有有相互的的合同义义务）。。买方条款款与供方方条款合同是固固定价格格合同还还是包含含了价格格增加条条款？如果供应应商延迟迟交货，，买方是是否有权权终止协协议？由谁来支支付运费费？由谁来承承担搬运运过程中中发生意意外损坏坏的风险险？商品的所所有权在在什么时时候转移移给买方方？如果供应应商交付付的商品品不符合合规格，，或者没没有令人人满意的的质量，，买方是是否有权权拒绝接接收或要要求赔偿偿？或者者对于这这类违约约行为，，供应商商是否在在合同里里规定了了免除或或限制责责任的条条款？一般合同同结构协议定义一般性条条款商业条款款次要的商商业条款款标准条款款标准合同同的优点点和缺点点优点缺点减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利。避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求。行业模版合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本。如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。从设计上对双方都是公平的。需要花成本培训采购人员使用模版合同。默示条款款形成合同同默示条条款的可可能原因因如下：：合同的性性质商业有效效性的需需要（根根据双方方的意愿愿，使得得合同可可以执行行下去））。成文法（（立法或或者议会会法案））。行业的惯惯例。我我们有理理由认为为合同双双方都应应该已经经默认了了约定俗俗成的条条款。部分默示条款12所有权13按描述来销售14令人满意的质量和符合用途15按照样品来销售《英国货物物销售法法1979》所包含的的默示条条款部分默示条款13谨慎与技能14履行的时间15对价（Consideration）16责任的限制《货物与服服务供应应法案1982》包含的默默示条款款为什么要要重申默默示条款款？你可以只规定那些些你改变了《货物销售售法案1979》或其他法法律规定定的基本本原则的的环节。。你可以在在合同中中规定所所有相关关义务、、权利和和补救办办法，即即使它们们已经在在《货物销售售法案1979》或其他法法律中做做出规定定。起草合同同条款与与条件有有两种基基本方式式。所有权/产权转移移如果商品品意外破破损或毁毁坏了，，那么风风险的归归属（或或者说损损失应由由谁来承承担）主主要看当当时是谁谁拥有这这个商品品。如果商品品因疏忽忽或第三三方的过过错被破破损或毁毁坏了，，那么所所有者比比“占有有者”拥拥有更高高的要求求赔偿的的权利。。如果购买买者没能能全额支支付货款款或因破破产而无无力偿付付货款：：如果那那个时候候商品的的所有权权已经转转移给了了购买者者，那么么没有收收到货款款的销售售商可以以起诉购购买者要要求其支支付全额额货款。。只有拥有有商品所所有权的的人才有有权出售售该商品品。（《货物销售售法1979》第12部分）。。其他“特特殊”条条款保密条款款。知识产权权条款。赔偿条款款。争议解决决条款。IncotermsEXW（工厂交货）指定地点FOB（装运港船上交货）指定装运港FCA（货交承运人）指定地点FAS（装运港船边交货）指定装运港CFR（成本加运费）指定目的港CIF（成本、保险费加运费）指定目的港CPT（运费付至）指定目的地CIP（运费/保险费付至）指定目的地DAT（目的地或目的港的集散站交货）指定目的港/地DAP（目的地交货）指定目的地DDP（完税后交货）指定目的地国际仲裁裁仲裁判决决的不可可更改性性和具有有约束力力的特性性。国际上广广泛的接接受度。。仲裁法庭庭的中立立与公平平性。仲裁是国国际争端端中最常常用的争争端解决决形式。。ICC指出这么么做的三三个理由由：合同的履履行与不不履行合同终止止或结束束有许多多方式。。履行（Performance）。协议（Agreement）。违约（Breach）。合同落空空（Frustration）。条件条款款与保证证条款条件条款款（Conditions）是合同的的关键条条款，如如果违反反这些条条款，则则无过错错方可以以将其作作为不履履行协议议基本要要素对待待。保证条款款（Warranties）是合同中中的非关关键条款款，违背背这类条条款不构构成实质质不履约约。合同落空空——例子合同标的的物的毁毁灭。合同所基基于的事事件没有有真正发发生。无法完成成个人履履约行为为。外部的影影响导致致合同无无法进一一步执行行或者无无法按照照原约定定执行。。不可抗力力条款应应当：说明不可可抗力包包括哪些些内容。。说明一旦旦出现不不可抗力力影响合合同履行行的情况况，任何何一方都都有义务务通知另另一方。。说明只要要一方能能够证明明确实是是因为不不可抗力力导致其其无法完完全履行行合同，，就不被被认定为为未履行行其合同同义务。。如果不可可抗力导导致合同同耽误了了30天以内的的时间，，那么合合同就暂暂停相应应的时间间。如果不可可抗力导导致合同同耽误了了30天以上的的时间，，在双方方同意的的情况下下，合同同可以终终止。对于合同同违约的的救济损害赔偿偿金（Damages）。强制履行行（Specificperformance）。禁令（Injunction）。按劳计酬酬，或按按合理价价格支付付（Quantummeruit）。对买方的的法定救救济如果卖方方没有交交付（即即，买方方根本没没有收到到货物）），买方方可以获获得经济济损失的的损害赔赔偿金（（该法案案第51部分）。。在特定货货物采购购合同中中，货物物具有独独特的价价值（这这样，损损害赔偿偿金不足足以补偿偿），那那么买方方可以向向法庭申申请强制制履行命命令（该该法案第第52部分）。。如果违反反了保证证条款（（即买方方已经接接收了货货物，但但货物与与合同规规定不符符），买买方可以以通过克克扣价格格或要求求损害赔赔偿金等等方法来来抵消这这种违约约（该法法案第52部分）。。如果货物物所有权权已经转转移给了了买方，，而卖方方非法地地保持占占有，买买方可以以根据《民事侵权权行为（（干扰货货物）法法案1977》起诉卖方方不合法法扣留货货物的““民事侵侵权行为为”。对未收到到货款的的卖方的的法定救救济针对货物物的补救救办法包包括：卖方的扣押权（《英国货物物销售法法1979》第41–43部分）。。中途停运权（《英国货物物销售法法1979》第45–46部分）。。重新出售售的权力（（《英国货物物销售法法1979》第48部分）。。针对买方方的补救救办法包包括：针对价格格的诉讼讼（《英国货物物销售法法1979》第49部分）。。针对不接接收的损损害赔偿偿金的诉诉讼（《英国货物物销售法法1979》第50部分）。。合同终止止条款期限条款款。终止条款款。中断条款款（breakprovision）。过渡条款款（transitionclause）。合同条款款的解释释。对要求的的误解。。延迟交付付或付款款，或者者质量问问题。一方希望望更改或或改变合合同条款款（也许许是因为为需求或或环境发发生变化化了），，受到了了另一方方的拒绝绝。为什么会会产生合合同争议议？解决合同同争议的的方法谈判（Negotiation）调停（Mediation）调解（Conciliation）裁决（Adjudication）仲裁（Arbitration）诉讼（Litigation）谈判技巧巧分配式（竞争性）技巧整合式（合作性）技巧提出夸大的最初立场或要求，以便为将来留出移动和妥协的余地坦率说出你自己的需要，并且试图理解另一方的需要，把所有牌放在桌面上。将冲突观点极端化，以便说服对手其立场不切实际。合作地产生备选方案，试图找到具有真正相互利益或平衡利益的那些方案隐瞒那些有可能突出共同点或妥协领域的信息。聚焦共同点和相互利益领域，以保持一个积极和合作的氛围。使用可用的一切工具，威逼、压迫或操纵对方做出让步。通过强调共同解决问题、提供附加信息或帮助跟进等，支持另一方接受你的建议。即使他们供应价格相对低，也不做任何让步来回应这种低价（除非被迫这么做）提出和邀请合理的反要约和妥协，从而保持和践行灵活性。将人与问问题相隔隔离。聚焦于协协调各种种利益。。提出各种种想法和和选择。。坚持协议议要反映映某些客客观上公公平的标标准。原则性谈谈判方法法包括：：仲裁的优优点仲裁程序序是私下下进行的的，避免免了负面面的宣传传和敏感感信息的的公开。。比起诉讼讼，仲裁裁过程不不那么具具有强烈烈的对抗抗性。它被视为为一个单单独的过过程（避避免了可可能引发发诉讼的的上诉））。比起诉讼讼，仲裁裁通常更更快、代代价更低低。仲裁员的的选择，，不仅要要看专业业知识，，还要看看法律专专长。调解（Conciliation）。调停（Mediation）。替代性争争议解决决方法（（ADR）合同风险险合同或商商业关系系“之中中”的风风险由合同或或关系本本身产生生的因素素。“对于””合同或或商业关关系的风风险对合同或或关系造造成影响响的因素素，这些些因素会会危害到到合同履履行的效效果或效效率。供应风险险合规风险险信誉风险险经济或财财务风险险市场风险险环境风险险运营风险险技术风险险风险分类类示例内部风险险缺乏与合合同和供供应链关关系相关关的风险险评估与与管理。。所制定的的要求规规格、KPI、改进协协议或服服务水平平协议不不合理（（不清晰晰、太粗粗略或太太详细、、没有进进行价值值分析、、过度规规定）。。供应商评评估、资资格预审审和选拔拔等工作作开展得得比较随随意或不不充分。。过度依赖赖于单一一的供应应商。合同履行行（和/或合同管管理）的的责任和和角色不不清晰，，缺乏治治理结构构。在有关合合同履行行的问题题上，内内部利益益相关者者关系和和沟通不不善。供应商关关系管理理不善，，导致与与供应商商有关的的风险、、冲突风风险、信信誉风险险以及可可能由供供应商对对买方的的不利感感受带来来的供应应风险。。缺乏有效效的、集集成的和和安全的的信息系系统来监监督和管管理供应应商绩效效和合同同。外部环境境风险对明确的的规格、、谈判、、签约和和合同管管理等造造成障碍碍。供应中断断或延迟迟。市场价格格上涨或或者引发发额外的的成本。。货物在产产地或者者在运输输时造成成损害或或者变质质。造成支付付困难。。STEEPLE因素在以以下诸方方面，可可能给供供应商或或买方合合同履行行带来广广泛的风风险，例例如：社会文化化的（Socio-cultural）技术的（（Technological）经济的（（Economic）环境的（（Environmental）政治的（（Political）法律的（（Legal）道德的（（Ethical）影响关系系的STEEPLE因素法律风险险和合规规风险合规性管管理不善善。合同制订订得不合合理以及及签约流流程不完完善。“条款之之战”没没有得到到很好控控制。合同行政政管理和和变更控控制不到到位。缺乏足够够的知识识产权保保护。对于诸如如人身伤伤害、经经济损失失、财产产损害或或供应商商人员疏疏忽等问问题的责任分配配。合同履行行过程中中产生的的健康与安安全风险险。与供应商商的商业或合合同争端端引起的的成本和和关系损损失。履约风险险（Performance−basedrisks）潜在供应应商的生生产能力力和生产产率。已签约供供应商的的生产能能力和生生产率。。当前合同同和其他他客户所所占用的的供应商商生产能能力的百百分比。。突发需求求的可能能性（生生产能力力不堪负负荷）。。供应商交交付前置置期以及及是否存存在进度度“时差差”或弹弹性。影响供应应链或个个别供应应商的供供应风险险。规格、合合同条款款和买方方预期的的准确性性和清晰晰性。供应链质质量保证证的脆弱弱性（特特别是当当公差很很小的时时候）。。进度安排排与预测测的准确确性。合同双方方与利益益相关者者之间所所共享的的信息的的质量、、可靠性性和透明明度。成本管理理；影响响成本的的内、外外部因素素；双方方议定的的价格安安排是怎怎么样的的。项目和合合同管理理（用以以监督和和管理所所有上述述要素））的有效效性。供应源搜搜寻道德德风险在供应源源搜寻中中促进公公平、公公开、透透明的竞竞争。利用供应应源搜寻寻政策来来促进积积极的社社会与经经济目标标。符合道德德要求生生产的输输入品的的规格与与采购。。在供应链链所有层层次上，，以促进进合乎道道德的贸贸易、环环境责任任和的劳劳动标准准的方式式，选择择、管理理和发展展供应商商。承诺促进进供应链链中工作作条件的的改善（（劳动标标准。承诺支持持供应商商可持续续的利润润获取。。坚持有关关机构的的道德框框架和行行为准则则。承诺遵守守关于消消费者、、供应商商和工人人保护的的所有相相关法律律、法规规。关系风险险独家供应应源搜寻寻（Solesourcing）安排和单供应源源搜寻（（singlesourcing）安排。外包安排排。长期伙伴伴关系。供应商分分级。不同种类类的关系系、供应应源搜寻寻方法和和供应链链配置决决策，具具有不同同的风险险。供应商转转换的成成本与风风险供应商转换的风险供应商转换的成本新供应商可能表现不佳（如为了争取合同而夸大其词）识别新的供应商并进行资格审核流程不兼容发起与管理招标程序或其他询价及合同授予过程文化以及人际方面的不兼容老供应商尚未交付的货品如何处置；未结清款项如何处理；“分手费”怎么算知识的损失为配合新供应商而改变内部系统和流程学习曲线：新供应商需要一定时间才能达到巅峰绩效，需要磨合需要培训和帮助新供应商熟悉各种系统、程序、以及要求可能遭遇新的、原先不了解的供应风险合同的拟定和管理（在合作关系的早期阶段可能需要密切的监控和联络）知识产权和保密数据可能外流（在互信尚未建立之际）风险减缓措施（如保险）以及纠正措施（如重新磨合）新老供应商交接可能出现问题势力/依赖性矩矩阵信息风险险硬件或软软件的偷偷窃。对机密的的或商业业敏感的的数据的的非授权权访问。。工业间谍谍、数据据欺诈、、数据偷偷窃。数据毁损损。硬件崩溃溃、损毁毁或陈旧旧。系统故障障与相关关的数据据丢失。。在处理市市场、供供应商、、合同或或项目管管理数据据过程中中出现的的录入或或抄写错错误。缺乏系统统集成和和兼容性性。缺乏可控控的数据据管理。。在法律和和合同规规定等方方面的合合规风险险。与供应链链合作伙伙伴共享享专利流流程和设设计所导导致的组组织知识识产权风风险。由于与供供应链伙伙伴共享享组织的的敏感商商业数据据，使组组织遭受受到的保保密风险险。关键人员员的流动动和/或组织活活动外包包，以及及在可能能增值的的知识和和信息上上造成损损失。信息保证证措施保证所有有买方的的和供应应商的信信息系统统都经受受了强大大的访问问控制。。有效和安安全使用用信息系系统的规规定和规规程。存储数据据的备份份规程。。系统维护护、应急急计划和和备份系系统。数据库管管理。对合同变变更、变变化、版版本和更更新等的的规程与与控制。。内部控制制、检查查和平衡衡，防止止数据或或资金的的滥用与与欺诈。。知识产权权保护在合同执执行过程程中交流流的商业业敏感数数据的机机密性。。根据有关关法律的的要求对对员工进进行培训训。对最佳实实践、供供应商关关系沿革革、从合合同中得得到的经经验教训训、以及及其他增增值的知知识和信信息等进进行归档档。风险管理理周期风险登记记簿（riskregister）风险类型型和性质质的描述述。风险事件件发生的的概率。。风险事件件发生所所造成的的影响、、成本或或后果。。识别出的的可能的的应对措措施。风险责任任人，即即对风险险管理负负有领导导责任的的指定个个人或职职位。定期更新新每一风风险当前前的状态态信息。。容忍（或或接受））风险（（Tolerate）。转移（或或者分散散）风险险（Transfer）。终结（或或者避免免）风险险（Terminate）。处理（减减轻、最最小化或或控制））风险（（Treat）。风险管理理战略（（四个T）合同管理理过程合同一旦旦签订：：不论哪一一方，之之后都还还有跟进进的义务务和行动动。如果产生生了风险险事件或或意外，，合同可可能（或或者可能能没有））制定下下一步的的行动。。如果供应应商表现现出难于于满足合合同要求求的或商商定的标标准，那那么可能能不得不不采取补补救或纠纠正措施施。如果履行行没能满满足商定定的条款款和标准准，关于于继续解解决争议议、合同同条款强强制执行行或获得得补救，，还存在在许多选选择方案案。在合同生生命周期期内，环环境和要要求可能能会发生生变化，，因此不不得不对对合同条条款重新新协商、、约定和和修订。。合同制定定合同沟通通合同行政政管理合同绩效效管理关系管理理合同续订订或终止止合同管理理的关键键要素合同管理理的治理理负责签订订和管理理商业合合同的个个人：是在跨职职能和跨跨组织岗岗位上开开展工作作；是在“保保管工作作”岗位位上开展展工作；；可能控制制着非常常大规模模的组织织资金；；在供应源源搜寻和和合同管管理过程程中，有有很多机机会进行行金融欺欺诈或者者为了个个人利益益滥用系系统或信信息；对组织在在其与供供应链伙伙伴交易易中的形形象、可可信度和和信誉负负责。业务评审审。指导委员员会。绩效测量量。多职能协协作。新产品开开发。合同管理理的“联联络点””客户经理理的角色色管理供应应商与买买方之间间、供应应商与买买方的内内部客户户之间的的方方面面面的关关系，充充当他们们之间的的联络人人。管理项目目和关系系过程。。充当关系系中所有有内、外外部利益益相关者者的联络络与信息息点。充当与高高级管理理层关系系的支持持者。保证根据据议定条条款和标标准交付付货物与与服务。。通过维护护友好关关系、建建立信任任并积极极主动地地管理紧紧张和冲冲突，对对关系的的发展进进行管理理。鼓励供应应商坚持持议定的的标准或或KPI，并且寻寻求关系系持续期期间绩效效的持续续改进。。从关系中中监测、、检查并并吸取教教训。“执行发起起人”（（Executivesponsors）的角色色协调与关关键供应应商的内内、外部部互动，，承担全全面供应应商绩效效和关系系发展的的责任。。保证跨所所有联络络点组织织战略目目标与供供应商开开发目标标之间的的一致。。积极推动动买方组组织内部部和供应应商组织织内部的的关系同同盟概念念。评审双方方共同启启动一些些关键行行动所取取得的成成果，这这些行动动应当给给关系带带来增值值并确保保达到了了预定的的期望。。化解关系系障碍。。提出未来来关系发发展的意意见与建建议。充当所有有合同商商务和法法律通信信的唯一一联络点点。维护合同同绩效测测量的规规格（例例如SLA或KPI）。监督合同同绩效和和报告综综合服务务水平。。将买方的的利益告告诉供应应商。监督合同同履行与与管理。。对于产生生的任何何问题，，根据与与供应商商的协议议，确定定并采取取纠正措措施。在发生违违反合同同条款的的情况下下，与供供应商协协商补救救办法。。必要时，，将合同同争议升升级到更更高的层层级。对合同规规格修订订与更新新进行维维护。给其他职职能的运运营经理理提出建建议并提提供支持持。买方一边边合同经经理的主主要职责责监督合同同履行。。发现并管管理例外外情况。。将供应商商的利益益传送给给买方。。对客户的的需求变变化做出出响应。。对于产生生的任何何问题，，根据与与买方的的协议，，确定并并采取纠纠正措施施。在发生违违反合同同条款的的情况下下，与买买方协商商补救办办法。必要时，，将合同同争议升升级到更更高的层层级。根据规格格，履行行并管理理合同。。供应商一一边合同同经理的的主要职职责风险评估估与管理理合同经理理负有下下列责任任：识别并评评估合同同风险。。建立并维维护与某某一给定定合同的的风险登登记簿。。监测合同同生命期期内合同同履行和和环境风风险因素素。利用合同同制定程程序，尽尽可能地地将脆弱弱性最小小化。利用合同同管理程程序来控控制风险险。合同行政政管理合同维护护、文件件管理和和变更控控制。订购程序序。支付程序序。预算控制制程序。。资源管理理和规划划。管理报告告。文件管理理和变更更控制应用文件件管理的的原则包包括：明确与合合同有关关的所有有文件；；实施变更更控制程程序，并并且确保保未经适适当的审审批不得得变更；；记录所有有文件的的状态；；保证文件件和文件件版本的的一致性性。合同绩效效数据与协定的的绩效水水平、标标准、成成本或进进度计划划之间存存在的当前偏差差。过程不一一致（例如质质量保证证过程失失败）或或趋势（例如延延迟交付付升级））。进一步的的信息，是为了了从可利利用的数数据中得得出结论论所需的的信息。。财务数据据技术数据据绩效数据据与合同绩绩效有关关的数据据供应合同同与供应应商关系系不一定定是一对对一对应应的。单个供应应合同可可能期限限较短，，并且一一般都有有固定的的期限（（需要续续订）。。合同管理理的焦点点是保证证双方遵遵守合同同议定条条款。合同管理理中关系系管理的的内容同同样也是是以合同同履行为为中心的的。供应合同同的条款款在理想想情况下下应是详详细的和和清楚的的。合同管理理虽然很很重要，，但它基基本上是是一种操操作性的的活动，，而供应应商关系系管理则则是一种种战术性性的或战战略性的的活动。。供应商关关系管理理与合同同管理供应商评评估评估的目目的。需要评估估的供应应商数量量。所要使用用的过程程的范围围、严格格程度、、正式程程度。该过程可可以占用用的时间间。该过程所所需的资资源。供应商对对该评估估过程可可能的看看法和响响应。成本效益益分析：：是否值值得进行行这一过过程？在供应商商评估的的计划阶阶段，采采购人员员必须考考虑如下下问题：：供应商评评估的的内容：：“10C”供应商履履行合同同的能力（Competence）。供应商满满足采购购组织目目前和未未来需求求的产能（Capacity）。供应商对对关键价价值要素素和与采采购组织织保持长长期关系系的承诺（Commitment）；有现成的的控制系统统（Controlsystems）。现金资源源（Cashresources）。在交付和和改进质质量与服服务水平平的过程程中的一致性（（Consistency）。成本（Cost）。供应商与与采购组组织的兼容性（（Compatibility）。合规性（（Compliance）。有效沟通通（Communicationefficiency）。供应商为为什么可可能不欢欢迎评估估供应商不愿意评估的原因买方可以采取的步骤某一特定供应商可能发现买方的业务没有吸引力。评估该业务对潜在供应商的可能吸引力，可以借助于一些工具如供应商偏好模型。供应商可能之前与这家或其他买方有过糟糕的评估经历。强调评估过程公平、透明，以免供应商是在单纯地浪费他们的时间。供应商对该选择过程不太确信，可能怀疑其他一些供应商有“内线”或者买方并是不认真的。关于选择过程是如何运作的，给供应商提供这方面的全面信息，并且告知供应商各阶段的进展情况。所提议评估的时间安排可能不方便。保证供应商具有足够的时间来准备评估，避免安排在明显的供应商业务高峰期。如果供应商提出了不同的时间表，应当加以考虑。供应商可能认为评估过程昂贵、费时（认为它可能不会最终带来可盈利的业务）。确保尽量简化评估工作，与获得所需的信息相一致。作为评估的一部分，可以考虑试验订购。供应商可能在评估中对保密信息的共享小心翼翼。准备签署保密协议。评估后提提供反馈馈建设性的的反馈流流程将会会：向供应商商提供有有助于提提升绩效效和竞争争力、有有利于未未来业务务发展的的信息。。给供应商商一些收收益，让让他们为为评估过过程的投投入能有有所回报报。让供应商商对买方方的评估估和选择择过程留留下一个个正面的的印象，，让他们们对未来来的供应应源搜寻寻或者招招投标抱抱有信任任和信心心。有助于在在买方和和未来的的潜在供供应商之之间维持持良好的的关系。。有助于维维持买方方在供应应市场中中公平、、积极、、合乎商商业道德德、供应应源搜寻寻过程透透明度高高的声誉誉。供应商奖奖励分期付款款、绩效效付款、、或者提提前交货货提前结结款（收收货即付付）。设定具体体的与认认可或奖奖赏挂钩钩的关键键绩效指指标（KPI）。分享收入入、利润润或收益益。许诺长期期合作协协议或者者加大采采购额。。把订货量量固定下下来或保保证最低低订货量量。许诺长期期业务协协议或增增加业务务量，或或者给予予“优先先供应商商”地位位。创新的机机会。对于产品品或服务务可以实实行逐年年减少的的封顶价价。为产品开开发提供供支持。。实施供应应商奖励励计划。。正面反馈馈。供应商惩惩罚对绩效不不佳的供供应商威威胁减小小交易额额。威胁将对对方排除除出批准准的或首首选的供供应商名名单。将糟糕的的供应商商的等级级评分公公之于众众（点名名批评））。在合同中中写明罚罚则，规规定如果果因供应应商未能能按要求求履行合合同导致致买方损损失的，，买方可可以提出出索赔。。关系的评评估是否对这这一关系系进行了了合适的的管理。。合同履行行以及合合同管理理的质量量。运营效率率。和谐、信信任、沟沟通和问问题解决决的质量量。公平地分分担合作作风险、、成本和和收益。。是如何有有效地、、积极地地和建设设性地解解决问题题和争议议的。在合同合合规性要要求之外外，供应应商展示示出多大大的增值值意愿。。进一步发发展关系系和提供供供应链链增值或或竞争优优势的意意愿与潜潜力。买方−供供方满意意度模型型改变状态态的工具具买方的“冲突法”工具买方的“按抚法”工具在没有提前通知的情况下，断然断绝采购答应大的业务量或长期承诺拒绝支付帐单共享内部信息，例如在进度计划方面的拒绝接受一批货物表现出愿意改变行为使用或者威胁采取法律措施对于供应商的要求，迅速积极地响应，例如关于价格变化的讨论卖方的“冲突法”工具卖方的“按抚法”工具拒绝按承诺发送货物愿意对价格、交付等做出迅速调整不通知对方，单边提高价格邀请买方讨论差异之处坚持不合理的合同期限、麻烦的升级条款等尽早通知对方未决的价格、前置期等方面的变化为什么要要谋求关关系的成成长？需要在新新市场上上获得战战略立足足点。目标、文文化、技技术或品品牌等可可能的协协同作用用。降低供应应商选择择和交易易的成本本。信息系统统的可能能集成。。需要任一一方（或或者双方方）投资资于不能能转移到到其他关关系（““资产特特异性””）中的的专门设设备或系系统。市场风险险，更具具合作性性的关系系可以保保障供应应、质量量等。供应商分分层顶层采购购商完成成所有的的制造。。供应商分分层顶层采购购商将大大部分制制造活动动外包。。伙伴式供供应源搜搜寻的实实施步骤1：哪些市市场，哪哪些产品品和服务务？步骤2：推销想想法步骤3：选择你你的伙伴伴步骤4：明确你你想从伙伙伴关系系中得到到什么步骤5：使你的的第一个个伙伴关关系发挥挥作用步骤6：完善与与发展缺乏来自自组织或或采购职职能中高高级经理理对某特特定供应应商或对对某特定定类型关关系的支支持。双方之间间利益的的冲突。。买方边或或供应商商采用对对抗性方方法。双方间势势力不平平衡。缺乏信任任。人事变动动。沟通故障障。不满意、、冲突和和缺乏信信任。商业因素素。限制关系系发展的的因素终止过程程：关键键问题时机。关系方面面。法律上的的考虑。。接管的问问题。管理终止止过程的的步骤界定行为为和符合合性的规规则和标标准。制订违约约或违反反的补救救措施或或惩罚办办法，并并达成一一致。建立投诉诉和争议议解决的的正式程程序。给双方足足够的时时间和信信息，为为有关投投诉的讨讨论做好好准备。。对任何投投诉提供供调查和和解释（（回复的的权利））的机会会。就发生争争议时减减缓或避避免冲突突升级的的方法达达成一致致，如““冷静””期、调调停等。。对关系方方面给予予关注，，可能的的话，实实现维持持建设性性工作关关系的长长期目标标。提供准确确的、平平衡的、、建设性性的反馈馈。认可目前前双方完完成工作作的价值值