公司职位评估系统说明

17/17职位评估系统讲明北京外企太和企业治理顾问有限公司二零零四年

太和职位评估系统讲明岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有如此他才能够承担岗位给予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，假如两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这确实是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统（JEV4）中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级不，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会阻碍岗位的等级，公司的级不会阻碍岗位所隶属的层级，进而阻碍岗位的等级。评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素要紧包括组织的职员人数、可控资产、业务范围和办公地点的地域分布。职员人数要紧反映为组织工作的职员数量，其中包括非正式职员。10人以下10-100人101-1000人1001-10,000人10,001-100,000人100,001人以上可控资产要紧反映组织能够实际操纵和支配的资产。例如投资公司能够通过股权操纵其子公司，则其子公司的资产也应该计算为该组织的可控资产。小于100万元人民币101-1,000万元人民币1,001万-1亿元人民币1亿元-10亿元人民币10-100亿元人民币100-1,000亿元人民币1,000亿元人民币以上业务范围要紧反映组织的业务所涉及的行业数量。单个行业跨行业多行业集团（多于5个行业）办公地点的地域分布要紧反映组织办公地点的分布范围。本地全国跨国全球（七个国家、地区以上）评定岗位所隶属的层级的因素用于评定岗位所隶属的层级的因素包括阻碍、沟通和创新。阻碍要紧反映岗位关于组织的阻碍以及岗位所承担的责任，此因素从岗位在组织内部的阻碍范围和岗位对组织内部的阻碍程度两个维度对岗位进行评价。组织内部的阻碍范围对自身产生阻碍（岗位只能对任职者自身的业绩产生直接阻碍，任职者自己对决定负有全部责任）对某一业务团队产生阻碍（岗位对任职者自身所在团队的业绩产生直接阻碍，任职者自己和所在团队的所有成员对决定负有责任）对某一职能部门产生阻碍（岗位对任职者所在部门的业绩产生阻碍，任职者自己和所在部门的所有部门成员负有责任）对一职能体系（指包含若干个职能部门的综合性部门）或业务单元产生阻碍（岗位对任职者所在职能体系或业务单元的业绩产生阻碍，任职者自己和所属的部门成员负有责任）对多个职能体系或业务单元产生阻碍（任职者会对所管辖的多个职能体系或业务单元的业绩产生或进展直接阻碍）对整个组织产生阻碍（任职者会对组织的进展产生阻碍）组织内部的阻碍程度差不多没有阻碍（差不多对所阻碍的对象没有直接的或间接的阻碍）有一些阻碍但纠正差不多不需要花费成本（有人直接对工作进行把关，属偶然性错误，指出后即能够改正）产生一定的阻碍且纠正需花成本（有人直接对工作进行把关，但改正需要一定的工作量）产生直接阻碍，纠正成本较高且须对工作的流程或方法等因素进行调整（岗位的阻碍效果会涉及组织的制度或工作方法、业务模式等）起到重要的阻碍作用，纠正成本巨大，调整专门耗时刻（岗位的阻碍涉及组织的战略）起到决定性的阻碍，对组织声誉和以后有决定作用（岗位的阻碍涉及重要战略或进展方向，可能导致组织失败）沟通要紧反映岗位的沟通职责对组织的贡献以及实现沟通目的的难度，此因素从沟通的复杂程度、沟通对象和沟通目标一致性三个维度对岗位进行评定。沟通复杂程度简单地传递信息（简单的进行信息的传输，不需要对信息进行理解和加工）需要理解和交流明确/非明确的信息（需要进行信息的互换，完成真正意义上的沟通）需要讲服、阻碍他人（用自己的思想引导他人，一般沟通双方不存在全然的意见分歧）通过谈判，关于具体事务的目标和做法等达成共识（有冲突性，需谈判，就具体事务进行）战略性协商，达成战略性共识，会产生重要的和长期的阻碍（需谈判，就长期合作或战略性调整进行）沟通对象组织内部的个体（指组织内的个体职员）组织内部的团体（团体一般代表利益群体）组织外部的个体（指组织外的个体消费者和个不自然人）组织外部的组织（指其它组织或法人）沟通目标的一致性沟通目标一致（无利益上的分歧，动身点一样）沟通目标不一致（存在利益上的分歧、冲突）创新要紧反映岗位要求任职者具备的创新能力。按照规定工作，差不多不进行调整差不多按照规定工作，进行相对简单的调整对技术、工作方法、制度等进行日常的修订和维护对技术、工作方法、制度等进行重要调整和改进开发新的技术，提出新的工作方法，制定新的制度（属于在行业层面的创新）创立新的理论体系评定岗位等级的因素用于评定岗位等级的因素包括知识、督导和解决问题的复杂度。需要讲明的是，在评定隶属于不同层级的岗位时，各个因素的描述和权重可能有所不同，具体信息请参见表一。知识要紧评定岗位要求任职者具有的知识，此因素从关于本专业领域的知识、关于其他专业领域的知识和经验三个维度对岗位进行评定。督导要紧评定岗位要求任职者具有的治理能力，此因素从直接督导职员的数量（治理幅度）和履行督导责任的形式（治理深度）对岗位进行评定。解决问题的复杂度要紧评定岗位要求任职者具备的解决问题的能力。表一：层级因素维度ABCDE决策层知识关于本专业领域要紧标准：对行业趋势进展能及时跟进，以与行业主流保持一致要紧标准：对行业趋势进展能够有所预测要紧标准：引导行业进展趋势要紧标准：能够开发创新建立业界标准关于其他专业领域要紧标准：明白对本行业的阻碍要紧标准：进行实际运用要紧标准：在适当的时候能够进行整合运用要紧标准：预测行业进展趋势相关工作经验6年或6年以下7-10年10-15年15年以上督导治理职员总数<1010-4041-70>70履行督导责任的方式直接督导间接督导解决问题的复杂度解决问题的复杂度运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估在复杂多变、信息不全的形势下，对要解决的问题进行分析在复杂的、全新形势下，进行概念性考虑高级治理层知识关于本专业领域要紧标准：对行业趋势进展能及时跟进，以与行业主流保持一致要紧标准：对行业趋势进展能够有所预测要紧标准：引导行业进展趋势要紧标准：能够开发创新建立业界标准关于其他专业领域要紧标准：明白对本行业的阻碍要紧标准：进行实际运用要紧标准：在适当的时候能够进行整合运用要紧标准：预测行业进展趋势相关工作经验6年或6年以下7-10年10-15年15年以上督导治理职员总数<1010-4041-70>70履行督导责任的方式直接督导间接督导解决问题的复杂度解决问题的复杂度运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估在复杂多变、信息不全的形势下，对要解决的问题进行分析在复杂的、全新形势下，进行概念性考虑治理层知识关于本专业领域要紧标准：具备初步的应用能力要紧标准：能够灵活变通应用要紧标准：对行业趋势进展能及时跟进，以与行业主流保持一致要紧标准：对行业趋势进展能够有所预测关于其他专业领域要紧标准：了解行业的基础知识要紧标准：明白对本行业的阻碍要紧标准：进行实际运用要紧标准：在适当的时候能够进行整合运用相关工作经验3年或3年以下4-6年7-10年10年以上督导治理职员总数<56－1516－30>30履行督导责任的方式没有督导责任直接督导间接督导解决问题的复杂度解决问题的复杂度依照对信息的分析，做出推断依照对不完全信息的分析，做出推断运用多种信息来源，对复杂的形势进行评估主管知识关于本专业领域要紧标准：具备初步的应用能力要紧标准：能够灵活变通应用要紧标准：能够提出改进意见要紧标准：对行业趋势进展能及时跟进，以与行业主流保持一致关于其他专业领域要紧标准：了解行业基础知识的梗概要紧标准：了解行业的基础知识要紧标准：明白对本行业的阻碍要紧标准：进行实际运用相关工作经验2年或2年以下3-5年6-8年8年以上督导治理职员总数<33-1011-20>20履行督导责任的方式没有督导责任直接督导间接督导解决问题的复杂度解决问题的复杂度依照惯例或者以往的经验，做出推断依照对信息的分析，做出推断依照对不完全信息的分析，做出推断专业人员知识关于本专业领域要紧标准：了解基础知识要紧标准：具备初步的应用能力要紧标准：能够灵活变通应用要紧标准：能够提出改进意见关于其他专业领域差不多无需了解要紧标准：了解行业基础知识的梗概要紧标准：了解行业的基础知识要紧标准：明白对本行业的阻碍相关工作经验2年或2年以下3-5年6-8年8年以上督导治理职员总数<33-1011-20>20履行督导责任的方式没有督导责任直接督导间接督导解决问题的复杂度解决问题的复杂度在明确的处理方法中，选择合适的方案依照惯例或者以往的经验，做出推断依照对信息的分析，做出推断办事员知识关于本专业领域要紧标准：能够应用某种技能要紧标准：能够应用若干种技能要紧标准：了解基础知识要紧标准：具备初步的应用能力要紧标准：能够灵活变通应用关于其他专业领域相关工作经验1年以下1－2年3-4年5年以上督导治理职员总数履行督导责任的方式解决问题的复杂度解决问题的复杂度面对简单的情况，做出推断，并按照明确的流程解决问题在明确的处理方法中，选择合适的方案依照惯例或者以往的经验，做