项目管理和领导系统

项目管理和领导系统项

目

管

理

：特

征有限的资源投入增加企业的价值可衡量的产出确切的评量标准具体负责担当者限期时间内完成在一定的时间内，利用有限的资源，达成一特定明确目标的一系列活动。项目管理：定义判断项目具备的条件与准则：具备的条件：一、进度管理：控制流程进度。二、资源管理：资源运用，人力资源运作、成本控制管理。三、品质管理：具可衡量标准的品质管理计划。项目集成管理：项目计划制订与确切执行项目范围管理：项目范围确定与变更控制项目时间管理：项目时程安排与进度管制项目成本管理：资源计划编排与成本控制项目质量管理：质量计划编制与质量控管项目人资管理：组织人员计划与团队组建项目沟通管理：沟通会议计划与讯息分发项目风险管理：风险监督控制与风险处理项目采购管理：采购询价作业与合同管理项目管理：九大知识领域启动:计划:执行:控制:收尾:项目管理：五大流程步骤项目经理承担角色领导者/决策协调人/促进者计划者/分析师控制者/评价者组织者/合作者项目经理与项目相关利益者关系项目委托人/业主项目团队项目经理项目客户项目其它相关者项目经理的能力与技巧技巧能力可见的隐藏的项目经理与运营职能经理角色的比较比较项目项目经理职能部门经理扮演角色“帅”，找到适当的人去完成工作“将”，直接指导他人完成工作知识结构通才，具有丰富经验和广博的知识专才，是某一技术领域的专家管理方式多为目标管理多采用过程管理工作方法系统综合集成的方法系统分析的方法工作手段依靠个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务对项目负全责，监督协助项目目标的最终完成规定谁负责任务，技术工作如何完成SuccessPMP＝（P＋K＋I）S5P4K3I成功项目管理充

满

变

数

的

未

来企

业环境需求团队竞争大未来：执行力组织未来竞争力掌握大未来环境执行力组织满足内外部需求组建执行力团队掌握商业脉动失衡中的营销战略制订执行力组织：提升组织绩效、创造永续价值企业现在集中的焦点：跨部门的团队解决问题执行力组织必须提供企业：商业策略、落实策略执行、扩大股东价值执行力组织管理的主题：分派决策权给员工设计有效的绩效评估制度、透过奖酬计划达到激励效果解决部门间的争议法规：税务、国际化市场：竞争者、顾客、供货商技术：科技、生产方式商业环境策略产业选择竞争基础产品价格品质服务组织结构分派权力奖酬制度绩效评估诱因激励与行动

股东价值执

行力

组织：策略、组织架构和公司价值的决定因素1.营销团队目标－做什么？2.营销团队策略－怎么做？3.营销团队分工－谁来做？4.营销团队合作与协调？5.部门间的互动与衔接？执行力组织：营销团队效能未来竞争力PRICECOSTVALUEV>C竞争大未来：企业竞争模式V>PP>C范畴经济规模经济网络经济影响企业的：三股力量企

业市场顾客竞

争变

化海尔----张瑞敏的管理方式管理者最重要的责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.一根火柴棒价值不到一毛钱.一栋房子价值数百万元..但是一根火柴棒却可以摧毁一栋房子.可见微不足道的潜在破坏力,一旦发作起来,其攻坚灭顶的力量,无物能御.

台湾经营之神王永庆的一席话细节决定成败团

队

组

建姓

名服务公司、职位、年资对于工作的期待?工作中最难忘的一件事?请用一句话或形容词，表达你对工作的感受如果人不会饥饿，你最想做什么？影响项目管理：三股力量决策

管理

执行

方案

团队

组建

项目

管理

项目管理的正确认知老智慧、新名词每天都在发生每个人都是项目人只要有需要就可成立新项目项目团队要有顾客服务概念项目的特性有固定且明确的目标有固定的范围有限定的规模有固定的生命周期有预算限制有人力资源方面的限制具独一无二特性有固定完成时限项目生命周期努力程度1.目标2.规范3.任务4.责任5.团队1.时间安排2.预算3.资源4.风险5.人员安排1.状况报告2.变化3.质量4.预测1.客户培训2.转交文件3.分配资源4.重新安排人员5.总结经验教训定义计划执行交付项目组织与一般组织的区别矩阵型组织结构：总经理建筑工程经理安装工程经理结构工程经理电气工程经理建筑师A建筑师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B机械工程师A机械工程师B项目经理A项目经理B项目管理与日常工作的区别项目管理日常工作相异之处负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理管理方法变动管理保持连贯持续性质一次性质经常性的是否常规独特性的常规性的实施目的特殊目的一般目的考核指标目标导向效率和有效性共同点实施者都是由人来执行资源占用受制于有限的资源管理过程需要计划、实施和控制项目管理的六大要素矩阵型组织结构：组织服务对象满意范围品质时间成本项目管理的黄金三角组织品质时间成本时间管理：成本管理：品质管理：项目管理的黄金三角组织品质时间成本时间管理：如何计划安排进度？如何控制进度？如何有效依据预定进度完成项目计划？项目管理的黄金三角组织品质时间成本时间管理：事件配置&人员调配重要不重要紧急1重要，紧急2不重要，紧急不紧急3重要，不紧急4不重要，不紧急项目管理的黄金三角组织品质时间成本成本管理：资源运用如何掌握资源？如何取得资源？如何有效运用资源？如何建立预算？如何掌握预算？如何有效控制成本？项目管理的黄金三角成本管理：工期时间价值风险成本预算成本管理成本XYX：成本差Y：挣值（EV）实际成本重大危机事件有效管理控制项目管理的黄金三角组织品质时间成本品质管理：如何建立品质意识？如何制订品质标准？如何建立TQM全面质量管理架构？项目管理的黄金三角组织品质时间成本品质管理：全员性全员参与品质管理全要素性管理所有涉及的各种要素全过程性品质全程性管理全面品质管理TQM项目管理与领导系统一、项目管理的挑战二、项目管理经理人的七项技能三、项目管理的流程四、项目管理的生命周期五、团队建立与沟通机制六、经营项目成功的五项秘诀七、项目实践后的评估项目管理与领导系统一一、项目管理的挑战不确定的环境！完成明确的任务！项目如同在流动的砂土中建造房屋！如何管理项目的未知数？现有的管理工具是否具足？项目规划时很多事情必须依赖”猜”！面对未知因素的分析流程！项目管理与领导系统二二、项目管理经理人的七项技能1.卓越的沟通能力2.健全的组织能力3.建立团队4.领导能力5.应付不同环境的应变能力6.专业技术能力7.化烦为简项目管理与领导系统三三、项目管理的流程1.厘清主要问题与意见（问题分析与解决）2.界定最佳解决问题的方案（方案决策）3.厘清任务范畴与资源需求（范畴管理）4.准备控制间表与资源配置计划（目标管理）5.预估项目成本与分析项目预算（成本管理）6.建立风险评估机制与利害团体关系分析（风险管理）7.控制流程系统与会议沟通协调（品质管理）8.有秩序的结案管理（回馈与分享）项目管理的流程1确定项目目标2设定详尽程序3过程结构4组织结构5产品结构6财务结构7项目工作分解结构WBS8控制性总体计划9职能矩阵10项目财务计划11关键资源运作计划14各项计划执行实施12建立工作顺序系统13建立回报控制系统项目分解结构的形成思路项目管理的流程工作分解结构WBS：项目工作分解结构WBS示意图技术改造项目可行性研究审批设计筹资实施安装完成1可行性研究2审批3设计任务书4改建设计5设备设计6软件系统设计7改建筹资8设备筹资9改建施工10设备制造11软件编程12设备安装13职工培训14测试运行项目管理的流程WBS列表表现形式与展开任务序号任务名称负责人执行时间历史经验特殊要求备注110100工业机器人安装311110机器人收货与拆箱412120培训操作工413130机器人安装与调试6131参观其它机器人安装点7132机器人移动与安装3133机器人操作测试214140试生产运行7项目管理的流程项目网络图：（PERT图关键路径）开始ADBECF结束开始结束ABCDEF项目管理的流程活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）活动代码活动描述负责人估算/天相关关系A前期资料准备Z30C在B开始之后5天开始：SS+5D在C完成之前5天开始：FS-5F在B完成之后50天开始：FS+50H在G完成之后5天开始：FS+5S：startF：finishB写作题纲编制Z10C写作初稿Z60D编辑成二稿Z30E敲定三稿Z20F编排设计制作R20G校对印刷L15H正式出版T15项目管理的流程活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）符号说明:浮动时间ESDUEF活

动

编

码LSLF符号说明ES最早开始时间EarlystaredataEF最早结束时间EarlyfinishdataLS最迟开始时间LaststaredataLF最迟结束时间LastfinishdataDU预计工作时间浮动时间Float=LS-ES=LF-EF项目管理的流程活动时间估算与计算（PERT图：计划评核技术）13030A1030311040B310409120110F1213014014115155C141015516115175H1610175366095C360959120110D1213014012120140E1210140FS+50SS+5FS-5FS+5EF=ES+DU-1，LF=LS+DU-1说明：ES(B)=EF(A)+1，ES(F)=EF(B)+1+50ES(C)=EF(B)+5（C在B开始之后5天开始：SS+5）ES(D)=EF(C)+1-5，ES(E)=EF(D)+1关键路径计算和分析关键路径是在网络图中时间上最长的路径。关键路径计算和分析（续）正推法—ES和EF逆推法—LS和LF计算浮动时间非关键路径上的每阶段工序中的浮动时间共享关键路径计算和分析（续）分析关键路径关键路径上的任务的延误会影响到整个项目的按时完成。有浮动时间的任务可以弹性的安排进度计划。怎样利用ES、EF、LS、LF和浮动时间将帮助你制订一份合理的、有意义的进度计划。项目管理与领导系统四四、项目管理的生命周期方向、道路对了，路再遥远也会到达！生命周期前，项目管理必须注意的三件事：1.目的、范畴是什么？2.懂得如何运用取舍作决策！3.严重性与急迫性的分野！项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期启动阶段

概念确定

项目立项

可行性研究

项目批准计划阶段

初步计划

费用与进度

合同条件

详细设计实施阶段

项目团队

项目实施

项目监理

项目控制收尾阶段

项目收尾

文件档案

项目交接

项目评估决策通过合同确立主体完成项目完成时

间工作投入项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期:项目管理的五个过程:阶段性运作流程步骤1启动过程2计划过程4控制过程3实施过程5收尾过程项目生命周期某一阶段各过程之间关系项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期:项目管理的五个过程:阶段性运作流程步骤12435启动阶段12435计划阶段12435实施阶段12435收尾阶段四阶段与五个过程的关系项目管理与领导系统四、项目管理的生命周期:项目管理的五个过程时间工作投入阶段开始阶段结束启动计划执行控制收尾项目管理与领导系统项目管理生命周期各阶段的风险缺少相应专业的专家。对于需求界定不清。没有做可行性评估。目标不清。没有风险管理计划。伧促计划。缺少管理层的支持。职能界定差。项目团队缺乏经验。人员技能不足材料短缺人员误工天气影响范围改变进度变更环境要求没有适当的控制体系产品或服务品质差。客户无法接受成果。现金流出现问题。大环境的变革风险价值启动阶段计划阶段实施阶段收尾阶段风险发生最高时期风险影响最高时期各阶段典型的风险事件时间项目管理与领导系统项目风险应对措施管理风险分析项目风险超过可承受的水平项目风险低于可承受的水平停止项目挽救项目项目风险的应对措施风险规避风险化解风险遏止风险转移风险应急风险消除风险分担项目管理与领导系统项目风险控制流程图建立项目风险控管体制确立具体的风险事件分配风险的控制责任制订风险控制计划实施跟踪风险的控制项目风险控制结束与评估风险解除了吗？识别与评量项目风险NOYES项目管理与领导系统五企业现在集中的焦点：跨部门的团队解决问题执行力组织必须提供企业：商业策略、落实策略执行、扩大股东价值执行力组织管理的主题：分派决策权给员工设计有效的绩效评估制度、透过奖酬计划达到激励效果解决部门间的争议五、团队建立与沟通机制执行力团队：项目团队结构的三大支柱1.决策权分派2.评估个人与事业单位绩效考核3.给予员工奖酬的方法五、团队建立与沟通机制提升组织绩效、创造永续价值团队组建归纳----九个面向目标团队

需求成员环境理想发展角色沟通组织制

度协调文化1.主持大局者2.强有力的播种者3.团队成员素质平均4.个性、专长类别广泛5.成员贡献与所负责任相符6.发现团队不平衡具有调整能力7.能主动发现问题防范于未然执行力组织：最佳营销团队组合的要素1.建立包容弱点的信任2.健康的冲突3.坚定的承诺4.无异议的责任5.团队目标导向执行力组织：高绩效营销团队项目管理与领导系统五五、团队建立与沟通机制对外项目经理业主社区顾问客户供货商分包商施工单位设计单位监理单位承包商位委托人项目经理与各关系人沟通的语言语言社会语言

项目管理与领导系统五影响团队凝聚力的因素团队凝聚力目标结构规模大小项目经理领导方式对外关系规范性质讯息沟通团队位阶成员特质项目管理与领导系统五项目管理必须从事的六项沟通活动

1.进度评估：

2.行动规划/评估：

3.资源检视：4.危机管理：

5.激励与领导：

6.环境敏锐度与推测：项目管理与领导系统六六、经营项目成功的五项秘诀

1.使用者直接参与（16%）

2.高阶主管的支持（14%）

3.范畴的定义清楚（13%）

4.适切的项目计划（9.6%）

5.合理的评鉴要求（8.0%）项目管理与领导系统七七、项目实践后的评估1.检讨项目有否改进之处，作为日后依据，绝非秋后算帐！2.评估不是从项目结束后才开始，而是项目立项后就已开始！3.评估的规则必须经由项目团队认可并达到共识！4.谁来主持后项目评估？稽核部门、支持项目办公室、外部顾问。5.各项资料的保密协议。6.让评估报告呈现最佳的学习信息，提供改进利基。项目管理与领导系统七七、项目实践后的评估:

项目合同管理的内容项目合同管理的内容采购合同的实施报告供应的实际情况采购品质控制