浅析绩效管理的意义

绩效管理的的意义

缺乏对对绩效管管理的意意义和价价值的全全面正确确认识，很很容易将将它看成成头痛医医头，脚脚痛医脚脚、就事事论事的的工具，这这样的後後果是员员工对它它的截头头去尾的的片面理理解。

一、

它是战略略执行工工具，是是目标管管理的一一个方法法。

我我们知道道，企业业的使命命和远景景，如果果不能转转化为日日常的具具体目标标，就很很容易变变为贴在在墙上、挂挂在嘴上上、写在在纸上的的条条框框框，失失去激励励员工的的价值。通通过绩效效管理中中的目标标体系，将将远景和和员工的的日常工工作紧密密联系起起来，并并通过各各类监控控指标，随随时了解解公司的的战略执执行情况况。

二二、

激发员员工的工工作热情情。

公公司的目目标体系系，不是是用来控控制员工工，而是是用来激激励员工工。它是是凝聚员员工激情情的力量量！公司司的远景景象灯塔塔一样指指导员工工的发展展方向。让让员工因因目标而而行动，因因目标而而自信！！通过目目标体系系，使员员工认识识到，自自己的日日常工作作与公司司的远大大目标休休戚相关关，使员员工感觉觉到自己己的工作作的意义义和价值值，从而而激发员员工的成成就感和和使命感感！这种种感觉转转化为实实际行动动後，他他们往往往会更自自觉主动动的做好好自己的的本职工工作。

绩绩效管理理的前提提

顺应应这种意意义，我我们自然然而然的的得出“以人为为本”的管理理理念是是推广绩绩效管理理的前提提。公司司的远景景能否转转化为员员工心中中的灯塔塔，公司司的计画画能否转转化为员员工日常常的工作作目标，关关键在於於它们能能否调动动员工的的积极性性！而主主管的主主要职责责不是监监督员工工的行为为而是创创造一个个催人奋奋进、和和谐的工工作环境境，创造造一种个个人需要要与公司司管理目目标相互互统一，最最大限度度激励士士气的环环境。这这就需要要管理者者重新思思考企业业和员工工之间的的定位。上上下级之之间的本本着人格格上平等等、尊重重、依赖赖，工作作上相互互理解、支支援，上上级为下下级提供供服务、资资源、资资讯等，下下级对上上级和自自己的目目标提供供承诺、责责任、热热情、主主动等，达达到“上下同同欲者胜胜”的理想想境界。

实施绩效管理的方法

秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解目标的执行状况，随时提供各种资源支持、总结推广良好的经验，解决过程中遇到的各种问题和障碍，对员工给予必要的帮助和关心，激发员工的信心和斗志，保证各个部门、各个长远期目标协调平衡发展。这样一来，绩效管理的过程就变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。

绩效管理的体系

一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责任体系、结果测量体系、结果运用体系。

◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。

◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。

◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。

◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计画。

绩效管理的四个阶段：计劃─执行─考核─反馈

◆计劃阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。

◆执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成

◆考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。

◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。

以上仅仅本人根据自身的一些经验对绩效管理的肤浅认知，或许有失偏颇。无论如何，当我们面对企业转型的困难产生种种抱怨、感慨、怀疑甚至失望时，应该平心静气的坐下来，仔细认真反思一下，我们有否一个完整的系统概念，新的管理方法和旧的环境如何协调，如何避免新瓶旧酒的尴尬，我们在引入、实施过程有否按照正确的方法行事，有否一个阶段一个阶段踏踏实实的执行。只有克服上面的这些误区和盲点，才能逐步引入科学的管理，我们才能有信心与跨国企业的竞争时游刃有馀，闲庭信步，在将来的市场风浪中笑傲江湖。绩效管理在在人力资资源管理理中居于于核心地地位，是是人力资资源经理理整合企企业人力力资源管管理的有有效手段段和方式式，也是是人力资资源经理理的工作作目标。总体来说，绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力。同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理()的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。1绩效效管理的的概述“绩效是一一多维建建构，测测量的因因素不同同，其结结果也会会不同。”这是和在1995年提出的。因此我们要对绩效管理有深刻的认识，以期其能够作为我们绩效工作的指导。绩效管理是管理者和员工一道提高绩效，获得绩效的过程。在这个过程中，提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理着共同的任务。从操作的层面来说，绩效管理是管理者和员工就绩效目标达成协议，并为此目标不断互动，实现目标的过程。绩效管理的实施可以分析出员工绩效根源、让员工的绩效得以提高。公司的目标得以实现，上下级的关系得以转变。为培训、晋升、薪资管理和职业生涯提供依据。当然它还可以提高管理者的素质，这是一个互动的提升过程。通常情况下，大部分的管理者中对于绩效管理的认识是不全面的。他们认为绩效管理就是绩效评估。基于这种认识他们认为绩效管理是一时性工作不是一个过程，基于这种认识他们认为自己是绩效管理的核心，员工在这个过程中的作用很小，基于这种认识他会很少的进行互动，结果绩效管理就真的变成了绩效考核。我们知道，绩绩效考核核是一种种正式的的员工评评估制度度，它是是通过系系统的方方法、原原理来评评定和测测量员工工在职务务上的工工作行为为和工作作效果。绩绩效考核核是企业业管理者者与员工工之间的的一项管管理沟通通活动，绩绩效考核核的结果果可以直直接影响响到薪酬酬调整、奖奖金发放放及职务务升降等等诸多员员工的切切身利益益。绩效效考核的的最终目目的是改改善员工工的工作作表现，已已达到企企业的经经营目标标，并提提高员工工的满意意程度和和未来的的成就感感。绩效效考核为为员工工工资调整整、职务务变更提提供了依依据，并并且通过过绩效考考核还可可以让员员工明白白企业对对自己的的评价，自自己的优优势、不不足和努努力方向向，另外外，绩效效考核还还可以为为管理者者和员工工之间建建立起一一个正式式的沟通通桥梁，促促进管理理者和员员工的理理解和协协作。那那么什么么样的绩绩效考核核才称得得上是有有效的绩绩效考核核呢？我我认为，有有效的绩绩效考核核就是：：能够在在既定的的时间内内充分完完成预先先所作的的设计；；使员工工在充分分地感到到"被信任任"，而不不是"被整"的同时时，认识识到自身身工作与与既定要要求间存存在的差差异或溢溢出；能能够使主主管领导导对下属属员工有有一个明明确的认认识和清清晰的把把握；能能够使工工作中存存在的潜潜在问题题得到充充分的凸凸现，从从而将""问题"化解于于无形；；能够使使员工和和管理者者同时明明确"下一步步要做什什么"和"怎么做做"。这一一点很重重要；当当然，还还有一个个最为根根本的作作用：绩绩效考核核的结果果的确能能够真实实、客观观地反映映员工的的工作状状况。由上面对于于绩效考考核的简简短介绍绍中，我我们不难难得到这这么一个个结论，较较为直观观的说：：绩效考考核是对对员工工工作结果果的客观观反映，是是一个可可以称之之为检查查的工作作，它是是绩效管管理的重重要组成成部分。而而绩效管管理是一一个获得得绩效的的过程，而而非是一一时性的的工作。所所以，我我们现在在已经得得到了不不应该用用创业初初传统人人事管理理的模糊糊评价模模式继续续考评今今天的员员工，绩绩效考核核只是绩绩效管理理的一个个组成部部分。在在执行绩绩效管理理的过程程中，如如果只做做绩效考考核而忽忽略了绩绩效管理理的其他他环节，企企业面临临的结果果必将是是失败。2绩效效管理在在企业经经营运作作中的意意义为什么越来来越多的的企业要要建立绩绩效管理理系统？？我们认认为，要要回答这这个问题题，至少少应该考考虑以下下几个方方面。2．1绩效效管理是是提高绩绩效的有有效途径径自20世纪纪80年代代以来，经经济全球球化的步步伐越来来越快，市市场竞争争日趋激激烈，在在这种竞竞争中，一一个企业业要想取取得竞争争优势，必必须不断断提高其其整体效效能和绩绩效。于于19776年年曾指出出，“多数正正在运用用的绩效效评价系系统都有有许多不不足之处处，这一一点已得得到广泛泛的认可可。绩效效评价的的明显缺缺点在于于：对绩绩效的判判断通常常是主观观的、凭凭印象的的和武断断的；不不同管理理者的评评定不能能比较；；反馈延延迟会使使员工因因好的绩绩效没有有得到及及时的认认可而产产生挫折折感，或或者为根根据自己己很久以以前的不不足做出出的判断断而恼火火”。实践践证明，提提高绩效效的有效效途径是是进行绩绩效管理理。因为为，绩效效管理是是一种提提高组织织员工的的绩效和和开发团团队、个个体的潜潜能，使使组织不不断获得得成功的的管理思思想和具具有战略略意义的的、整合合的管理理方法。通通过绩效效管理，可可以帮助助企业实实现其绩绩效的持持续发展展；促进进形成一一个以绩绩效为导导向的企企业文化化；激励励员工，使使他们的的工作更更加投入入；促使使员工开开发自身身的潜能能，提高高他们的的工作满满意感；；增强团团队凝聚聚力，改改善团队队绩效；；通过不不断的工工作沟通通和交流流，发展展员工与与管理者者之间的的建设性性的、开开放的关关系；给给员工提提供表达达自己的的工作愿愿望和期期望的机机会。2．2绩效效管理可可以促进进质量管管理近年来，质质量已经经成为组组织绩效效的一个个重要方方面，质质量管理理已经成成为人们们关注的的热点。指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’的技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。2．3绩效效管理能能满足由由于组织织结构的的调整而而带来的的管理的的变化多数结构调调整都是是对社会会经济状状况的一一种反应应，其表表现形式式各种各各样，如如：减少少管理层层次（）、减减小规模模（）、适适应性（）、团队工作（）、高绩效工作系统（）、战略性业务组织（）、授权（），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。3现代代企业中中绩效管管理的现现状改革开放以以来，我我国企业业在对传传统管理理进行反反思的基基础上，力力图以经经济刺激激的手段段改变原原有的工工作状态态，于是是以提升升业绩，增增加个人人收益为为主题的的企业绩绩效管理理改革一一度成为为我国企企业的热热门话题题。但是是，随着着时间的的推移，人人们发现现，绩效效管理虽虽然在人人力资源源管理中中起着举举足轻重重的作用用，但管管理者还还是很不不乐意做做这个工工作，许许多管理理者对绩绩效采取取回避甚甚至是厌厌烦的态态度，在在实际的的管理工工作中又又由于种种种原因因及僵化化的思想想束缚，而而使得绩绩效管理理问题层层出不穷穷。这种种现状使使得我国国的绩效效管理的的水平始始终在一一个较低低的层面面，绩效效